В крупной коммерческой организации головной корпоративный финансовый отдел оказывал услуги оперативным подразделениям. На самом деле многие «услуги» традиционно являлись частью систем центрального корпоративного финансового контроля, и у оперативных подразде­лений не было выбора в пользовании ими. Подразделения возмущались своей несвободой в приобретении этих услуг от других провайдеров, поскольку чувствовали необоснованность возложенных на них затрат на финансирование услуг. Кроме того, оперативные подразделения возмущались властью, которую захватил над ними финансовый отдел в предоставлении своих услуг. Одной такой услугой была, например, занесенная в компьютер ведомость, которой финансовый отдел пользовался для проверки того, что подразделения держатся в рамках согласованных штатных смет.

Совет директоров корпорации по ряду причин решил немного ослабить свой контроль над оперативными подразделениями, и в том числе — позволить им приобретать определенные финансовые услуги у любых поставщиков. Это со всей очевидностью затрагивало финансовый отдел, а особенно одну его секцию, которая отвечала теперь за свободно вы­бираемые услуги: она могла выжить лишь при условии, что ее услуги бу­дут покупать. Налицо были три проблемы. Во-первых, цены на услуги секции должны были быть конкурентоспособными. Во-вторых, ее услуги должны были действительно являться услугами, а не системой конт­роля, то есть должны были учитывать нужды оперативных подразде­лений, а не осуществлять контролирующие функции корпоративного финансового отдела. В третьих, должны были потеплеть традиционно хо­лодные отношения между секцией и подразделениями. Все эти пробле­мы были даже более насущными в силу того, что растущая конкуренция и другие перемены на рынке организации влияли на оперативные под­разделения и обостряли их критику в адрес стоимости и качества услуг их поставщиков.

Директор корпорации, ответственный за финансовый отдел, обратился ко мне за помощью. Совместно с его заместителем, который отвечал за непосредственно затронутую секцию, мы договорились о трехэтапной стратегии. Во-первых, нам представлялось важным гарантировать, чтобы персонал секции осознал все факторы, влияющие на его будущее, чтобы после включить его в разработку решений; таким образом, были орга­низованы «информационные дни». Последние фактически занимали всего лишь полдня, но были исключительно конструктивными. Старшие менеджеры всех оперативных подразделений посещали эти сессии, что­бы описать свои операции, проблемы и требования к финансовым служ­бам. На сессиях председательствовал заместитель директора (финансо­вого), и после презентаций оперативных подразделений персонал об­суждал выводы, которые должна была сделать из сказанного их секция.

Во-вторых, была использована форма обзора обратной связи, вовлекав­шая весь персонал в управление необходимыми изменениями. Это была разновидность собрания, посвященного идентификации проблем. Весь персонал посетил серию сессий, занимавших полный рабочий день и проводившихся под председательством финансового директора; я же совместно с заместителем директора способствовал их проведению. Персонал выполнил подготовительную работу. На этих собраниях была достигнута договоренность о перво­очередных приоритетных направлениях, в которых должен был порабо­тать персонал секции и сам финансовый директор. Это привело к фор­мированию четырех проектных групп, что явилось третьим этапом стра­тегии; эти группы должны были выработать рекомендации по изме­нениям, которые должны были произойти в секции для преодоления грядущих проблем. В этих проектных группах участвовали сотрудники со всех уровней секции, а их работа координировалась руководящим коми­тетом под председательством начальника секции. Как только проектные группы приступили к работе, мое участие прекратилось, но мне известно, что в первый же год секция выиграла контракты со всеми оператив­ными подразделениями.

Вопрос 1.  Каковы главные изменения, которые коснутся вашей организации в течение ближайших нескольких лет?

Вопрос 2.  Как повлияют эти изменения на работу вашей секции?

Вопрос 3.  Как должна изменить свою работу ваша секция с учетом грядущих изменений?

Вопрос 4.  Что нужно сделать для этих изменений вам и вашим коллегам?

Вопрос 5.  Что должен сделать для этих изменений прочий персонал финансового отдела?

Вопрос 6.  Что еще, если таковое есть, должно произойти, чтобы помочь вашей секции в будущем?