Основы создания команды

Принципы создания команд

Под командной формой организации работ, в общем случае, понимается объединение определенной группы профессиональных работников в автономный самоуправляемый коллектив с целью решения поставленной задачи (производственной или интеллектуальной) более оперативно, эффективно и качественно, чем при обычной, традиционной организации работ.

Переход к командной форме организации на каком-либо критическом участке фронта работ (производственных, исследовательских и др.) требует от руководства:

§ найти таких специалистов и сформировать такую команду, эффективность самостоятельной деятельности которой выше риска руководства, передающего ей управление на этом участке;

§ иметь дополнительный ресурс для сверхнормативного стимулирования членов команды;

§ своевременно обеспечить команду всем необходимым для ее деятельности.

Можно выделить семь ключевых принципов организации командной формы работ:

1. Принцип коллективного исполнения работы — каждый член команды выполняет ту часть общего задания, которую ему поручила команда, а не ту, что он обычно исполнял по заданию административного начальства (хотя последнее не исключается и в рамках команды).

2. Принцип коллективной ответственности — вся команда теряет в доверии, стимулировании, в общественном признании, если задание не выполнено по вине любого из членов команды.

3. Принцип единой для команды формы стимулирования, оплаты за конечный результат; распределение внутри команды — это внутрикомандный вопрос.

4. Принцип адекватного стимулирования команды за конечный результат. Нередко общественное признание оказывается более цен­ным стимулом, чем материальная оплата.

5. Принцип автономного самоуправления команды — управление деятельностью членов команды осуществляется ее руководителем, а не административным начальством организации.

6. Принцип повышенной исполнительской дисциплины, добровольно принимаемый каждым членом команды.

7. Принцип добровольности вхождения в команду. Это ключевой принцип формирования команды: в состав ее может быть включен только тот, кто добровольно изъявил готовность к этому на основе полного знания и понимания всех условий ее деятельности.

Следует отметить, что вновь или экстренно созданная команда — еще не гарантия успешного решения поставленной задачи; она, скорее всего, — «риск заказчика», надеющегося на успех. Эффект команды, ее общественное признание приходит после длительной совместной работы и реально достигнутых успехов. Иными словами, каждая команда должна завоевать в организации, в обществе «сертификат доверия», чтобы достойно носить общепризнанный и уважаемый имидж «команды».

«Эффекты команды»

Эффективность командной формы организации работ базируется на максимальном использовании «человеческого фактора» за счет:

§ неограниченной интенсификации труда (для членов команды не существует нормированного рабочего дня; команда нормирует свой рабочий день сама в зависимости от темпов достижения намечен­ной цели);

§ сокращения потерь рабочего времени путем достижения высокой степени организации труда внутри команды (взаимозаменяемость, повышенная личная инициатива, активное взаимопонимание, рациональное распределение ролей, работа на опережение и т. п.);

§ использование коллегиальных форм принятия решений, что еще более повышает мотивацию и самоотдачу всех членов команды.

Максимальное использование «человеческого фактора» возможно только при высоком уровне мотивации всех членов команды. Мотивация — «становой хребет» любой команды в любой сфере деятельности.

Высокий мотивационный фон образуется на основе реализации двух ключевых условий образования команд:

1. неординарный уровень стимулирования (более высокая оплата, туристические поездки, интересные командировки; перспективы карьеры, приобретения привлекательного имиджа, общественно­го признания и прочее);

2. исключение традиционных форм административного управления и перевод членов команды на внутрикомандное управление.

Создаваемый при организации команды мотивационный фон должен достигать такого уровня, который в состоянии:

§ «нейтрализовать» повышенные требования к исполнительской дисциплине и к переходу на ненормированный характер работ;

§ «перекрыть» ожидаемые внешние и внутренние риски торможения хода работ;

§ вызвать личную инициативу и самоотдачу всех членов команды.

Однако, создавая команду, организатор должен знать и о теневой стороне «эффекта команды». Важно помнить, что команда — самостоятельный сплоченный коллектив, который можно и «перекупить», предложив большие деньги и возможности... В этом случае остановить команду могут только высокие нравственные качества ее членов, а также их личная преданность организаторам.

Целесообразно выделить из них две наиболее обобщенные и крупные сферы деятельности, где условия и деятельность команд определенным образом различаются. Это:

§ производственная сфера, где конечным результатом является типовая продукция (услуга) и где расходы на организацию команд целесообразны в основном на технологически автономных участках или при возникновении нестандартных ситуаций. Примером могут служить аварийные бригады при обслуживании тепло-водо-газо-коммуникаций, производственные участки и бригады, артели строителей и заготовителей и т. д.;

§ интеллектуальная сфера, где присутствует или является ключевым элемент творческой, креативной деятельности, связанный с исследованием, экспериментом, анализом и поиском рациональных решений.

Организация производственных и интеллектуальных команд имеет свои особенности в следующих областях.

1. Постановка команде целевой задачи. Для производственных команд постановка целевой задачи всегда отличается высоким уровнем конкретизации конечного результата, условий и сроков выполнения работ, характером обеспечения и формой оплаты конечного результата.

Интеллектуальные задачи, такие, как разработка стратегии развития фирмы, поиск рациональных проектных решений, разработка обоснований нового законопроекта, реструктуризация и т. п., подчас могут быть обозначены лишь в общем виде с указанием требуемых качеств и параметров. Сроки исполнения назначаются приближенно с промежуточными этапами контрольных проверок.

2. Формы стимулирования. Для производственных команд основной формой стимулирования является, как правило, материально-денежная форма с элементами общественного признания и морального стимулирования.

Для интеллектуальных команд материально-денежная форма нередко является не основной; большую мотивацию могут иметь престижно-карьерные стимулы и морально-сертификационные факторы общественного признания.

3. Квалификационный уровень членов команды. Общее требование — любая команда должна быть командой профессионалов. Однако в ряде производственных команд при наличии ведущих специалистов ключевым становится требование повышенной исполнительской дисциплины.

В интеллектуальных командах при наличии «высоких» профессионалов ключевым становится требование к единству ценностных ориентации и подбору единомышленников в стратегии развития.

4. Уровень креативности и коммуникативной культуры членов команды. В производственных командах это требование может не быть ключевым, если уровень материальной заинтересованности всех членов команды достаточно высок.

В интеллектуальных командах это требование является базовым условием успешного функционирования команды, т. к. материальные стимулы и конкретные сроки могут быть весьма «размыты».

5. Долговечность команд. Общее положение — чем дольше существует команда, тем выше ее уровень сработанности и профессионализма, тем успешнее и результативнее она действует.

Однако в производственной сфере высок процент недолговечных, а то и разовых команд, что обусловлено локальным и краткосрочным характером большинства производственных задач. Так, по завершении крупной стройки многие строительные бригады прекращают существование. Также нередко распадаются сезонные артели сельскохозяйственных рабочих и заготовителей. Аварийные бригады часто формируются случайным образом под давлением внешних обстоятельств.

Интеллектуальные задачи и проблемы, как правило, долгосрочны и, соответственно, требуют формирования команд на длительный срок. Отсюда вытекает требование более тщательного и основательного подбора членов интеллектуальной команды.

Важно отметить, что в интеллектуальной сфере редко формируются команды под одну конкретную интеллектуальную задачу. В интеллектуальной сфере под термином «команда» нередко понимается скорее коммуникативный дух, «командный» стиль взаимодействия сотрудников-единомышленников, нежели форма организации работ. Такая ситуация в интеллектуальной сфере возникает вследствие сложности количественного определения точных сроков решения какой-либо проблемы, формы представления конечного результата и формы «оплаты» полученных результатов. Кроме того, в интеллектуальной сфере команды складываются не столько для решения конкретной проблемы, сколько для длительного совместного сотрудничества в работе над единой проблематикой. Яркий пример в науке — существование различных научных школ, пример в политике — подбор премьер-министром команды единомышленников в формируемый Кабинет министров, пример в бизнесе — команда единомышленников-менеджеров исполнительного директора фирмы (банка), или группа единомышленников-учредителей малой инжиниринговой фирмы в любой сфере (информационные технологии, социально-психологические ус­луги, образовательные структуры и т. п.).

Формы управления в команде

Формы управления в команде достаточно многообразны и специфичны. Они зависят от того, насколько сбалансированы следующие показатели:

1) специфика сферы деятельности команды;

2) поставленная перед командой задача;

3) уровень сработанности команды;

4) уровень индивидуального профессионализма членов команды;

5) наличие конструктивных лидерских качеств у руководителя команды;

6) характер межличностных отношений в команде;

7) равнозначность мотивации всех членов команды;

8) численность команды;

9) соответствие основного объема работ узкой специализации части коллектива.

Из всего многообразия вариантов и оттенков управления в команде можно выделить три основные формы, модификации которых широко распространены во всех сферах производственной и творческой деятельности команд.

1. Первая форма управления в команде — «Театр одного актера». Эта форма используется в командах, имеющих общепризнанного талантливого лидера-профессионала «уникальной пробы», которому команда полностью доверяет, полагая, что никто не предложит более рациональных и продуманных решений, чем он. Его распоряжения не подлежат сомнению и критике. Лидер и руководитель команды осуществляет единоличное управление ее деятельностью, периодически советуясь с различными членами команды по своему усмотрению. Такая команда исключительно эффективна в своей деятельности до тех пор, пока авторитет руководителя-лидера непререкаем и принимается всеми членами команды почти на подсознательном уровне. Примеров тому суще­твует огромное количество, особенно в интеллектуальной сфере (научные школы различных научных авторитетов, театры-студии гениальных режиссеров, криминальные команды и т. д.)

2. Вторая форма управления в команде — «Команда согласия». Такая форма наиболее приемлема для малочисленных команд «высоких профессионалов», в которой каждый член команды «закрывает» автономный участок работ, и мнение каждого крайне значимо для команды в целом. В таких командах все ответственные решения принимаются коллегиально, руководитель команды проводит их в жизнь, являясь одновременно одним из ключевых специалистов команды. Такая организация наиболее характерна для различных творческих команд, управленческих команд, команд каскадеров, узкоспециализированных производственных команд, аварийных команд, команд специалистов-медиков, команд специалистов по рекламе, менеджеров.

3. Третья форма управления в команде — «Совет». Она занимает промежуточное положение. В советские времена в широком обиходе был употребим термин — совет бригады. Подобная форма уместна для команд большой численности, ядро которых составляет группа наиболее квалифицированных, опытных и авторитетных специалистов, мнение которых является определяющим для остальных членов команды. В таких командах ответственные решения принимаются после обсуждения с ведущими специалистами команды на совете (планерке, оперативке) команды. Эта форма внутри командного управления наиболее приемлема для крупных производственных бригад, научно-исследовательских, педагогических коллективов. Собрание всех членов команды в этих случаях может больше походить на «новгородское вече», чем на оперативное принятие управленческих решений.

В общем случае, форма управления в команде является одним из важнейших условий эффективности команды, и она специально оговаривается с каждым членом команды до начала ее функционирования.

Принимаемая командой форма управления определяет основу высокого уровня исполнительской дисциплины в работе команды.

Недостатки команды

Как и все реальное в мире, команда имеет не только свои достоинства, но и спои недостатки. Казалось бы, если командная форма работы так эффективна, почему бы ее не сделать везде основной формой организации любых работ? Для ответа на этот вопрос необходимо проанализир­вать не только достоинства, но и недостатки «командного феномена»:

1. командная форма требует высокой концентрации специалистов на узком фронте работ, что в обычных условиях не экономично, нерентабельно, а подчас и невозможно, так как высококлассных специалистов не так уж и много, и они «на вес золота».

2. для команды требуется повышенный фонд стимулирования и более интенсивный ритм работ всех служб обеспечения (занятых обслуживанием работ команды материалами, сырьем, энергетикой, информацией и т. д. и т. п.), что в обычных условиях не требуется.

3. собрать специалистов в одну группу и назвать их командой еще недостаточно, чтобы снять риск для руководства, передающего свою функцию организационно-административного управления команде. Команда должна еще за определенное время зарекомендовать себя как надежный коллектив, которому может быть делегировано право управления работами на своем участке работ. Поэтому для организации эффективной команды требуется дополнительное обучение или тренинговая работа с ее членами, что всегда представляется затратным для организаторов.

4. важный элемент эффективной деятельности команд ‑ это ее численность. Поскольку при работе неизбежно соприкосновение характеров, то необходимое условие отбора членов команды — психологическая совместимость. И чем больше людей, тем труднее обеспечить выполнение этого условия. Общеизвестно, что чем малочисленное команда, тем она сплоченнее и тем выше эффективность ее работы. Наиболее рациональный состав команды это 7±2 человека. То есть классический норматив управляемости (7 человек) и здесь проявляет себя самым радикальным образом.

5. необходимо иметь в виду, что команды могут не только создаваться, но и распадаться иногда самым неожиданным (или незапланированным) для руководства образом. Причем наиболее характерно это для команд, действующих в интеллектуальной сфере (управленческая деятельность, искусство, наука, культура, образование и др.). Поэтому при создании, выращивании, «выпестовывании» команд важно оценить ожидаемый жизненный цикл команды в конкретной сфере деятельности и заранее оговаривать «правила игры» при возможных форс-мажорных обстоятельствах.