Согласованные действия реализуются, подвергаются мониторингу и обзору. Этот поступательный процесс продолжается столько, сколько требуется организации.

-----------------------------------------------------------------------------------------------------

Собрания, посвященные идентификации проблем. Второй пример применения метода обзора обратной связи был изначально разработан как подход к тренингу и развитию супервизоров, берущий на вооружение методологию ОР как альтернативу господствовавшему прежде подходу, основанному на общих навыках. Этот метод называ­ется собраниями по идентификации проблем (СИП).

Метод, основанный на «совершенстве». Последний пример де­монстрирует способ практического применения, разработанный на основе книги Питерса и Уотермана «В поисках совершенства». Он состоит в простом перечислении на листе бумаги признаков совершенной организации. После этого респондентов просят взять второй лист и оценить определенные организации с точки зрения этих признаков, объясняя и подкрепляя примерами свою оценку. При использовании в ходе шести стадий, определенных подходом организационной блокировки Вудкока и Френсиса, этот инструмент является, по сути, тем же методом обзора обратной связи, имеющим другой фокус внимания.

Важный принцип. Наверное, важно подчеркнуть особенность обзора обратной связи, которая имплицитно представлена во всех трех примерах: простой факт, что обратная связь есть обратная связь. В ней нет оценки данных. Конечные данные возвращаются к членам группы или организации по мере своего появления. Практик просто пользуется методом, как зеркалом, в котором отражается организация. Осмысливать и оценивать отражение — дело организации. Эта черта метода обзора обратной связи некоторым образом присутствует и в последнем основном методе внутри ОР, который описан ниже.

Процессуальное консультирование (Дж. Стюарт «Тренинг организационных изменений. – СПб: Питер, 2001. – С. 89-98)

ПРОЦЕССУАЛЬНОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ

Процессуальное консультирование — это комплекс мероприятий, организованных консультантом, которые помогают кли­енту воспринять, понять и отреагировать на процессы, происходящие в окружении клиента.

Положения ПК

•Менеджеры, занятые в рабочих организациях, не всегда знают, что именно является неправильным и проблематичным, и, следовательно, не знают, какого рода помощь им нужна.

•Организации способны быть более эффективными и в целом отличаются конструктивным настроем на улучшение.

•Внешние консультанты не могут знать или понимать организацинную культуру и не знают, что именно окажется благоприятным; поэтому они должны сотрудничать с теми, кто в этом разбирается.

•Ответственность за действия и принятие решений возлагается на клиентов. С последствиями своих решений им самим придется жить.

•Роль процессуального консультанта сводится к передаче клиенту эффективных диагностических и процессуальных навыков.

Последний пункт списка подчеркивает, что консультанту отводится роль лица, ответственного за тренинг и развитие, то есть за развитие навыков клиента. Обычно это достигается не через прямой тренинг, а через фасилитацию. В зависимости от размеров организации соображе­ния, касающиеся «внешних» консультантов, часто все-таки удается использовать даже там, где такие специалисты являются служащими организации.

ПК на практике

При рассмотрении составляющих ПК на практике первым шагом будет определение «процесса». Это просто один из человеческих процессов в пределах организации. Примерный список подобных процессов выглядит так:

§ коммуникации;

§ принятие решений;

§ решение проблем;

§ межгрупповая кооперация;

§ лидерство;

§ межличностные отношения.

Такие же вопросы становятся фокусом внимания ПК. Это не означает, что нужно сбрасывать со счетов важность таких функций и процессов в организации, как производство, маркетинг или бухгалтерское дело. Каждая функция будет иметь свои собственные технические процессы, которые, конечно, играют решающую роль в определении организационной эффективности. Кроме этого, здесь стоит, возможно, отметить, что ПК не подразумевает какой-либо критики других форм консультирования, например экспертного решения. Последнее может оказаться абсолютно благоприятным, когда речь идет о технических процессах. Однако важно понимать, что человеческие процессы в организации связывают все прочие функции и процессы и что эффективность всех других функций и процессов зави­сит от человеческих процессов. Технические процессы, которые имеют место, например, в производстве, не могут протекать наилучшим образом без должного лидерства и межличностных отношений. Точ­но так же и разного рода польза, приносимая продажами и бухгалтерскими расчетами, не может быть эффективно скоординирована без четкой коммуникации и принятия решений.

Сосредоточиваясь на человеческих процессах, мероприятия ПК распределяются, главным образом, по двум разделам: диагностика и вмешательство. Это широкое разграничение полезнее, однако, в каче­стве теоретического обрамления и руководства к действию, чем описания реальности, поскольку диагностика сама по себе является фор­мой вмешательства в систему-клиента, а любое вмешательство будет поставлять новые данные и этим приводить к дальнейшей диагностике. Таким образом, при том, что диагностика первоначально связана со сбором данных, а вмешательство — с осуществлением изменения, каждый комплекс мероприятий будет иметь последствия для другого.

Большинство программ ПК состоит из ряда узнаваемых стадий, объединенных общими названиями «диагностика» и «вмешательство». Шайн предлагает следующий перечень: установление контакта, выбор места и метода, сбор данных, вмешательство, оценка, растор­жение договора.

•Установление контакта. Эта первая стадия наступает, когда клиент и консультант впервые встречаются, чтобы обсудить возможный проект. Обращение к проекту может происходить по разным причинам, но обычно требует, чтобы менеджер ощутил прочув­ствованную потребность или проблему. В центре внимания на этой стадии находится становление и согласование официального и психологического контакта. Первый касается практических вопросов — временных рамок, расписания консультационных дней, расценок и т. д. Последний касается ролей, требований, доли участия.

•Выбор места и метода. Эта стадия связана с согласованием фокуса работы, в который может помещаться, например, индивидуаль­ный менеджер, команда менеджеров, рабочая группа, целый отдел, и методики, которые могут представлять собой, например, инди­видуальные или групповые интервью, наблюдение. Главным при­менением метода, который был согласован в рамках этой стадии, является диагностика.

•Сбор данных. На этой стадии в центре внимания находится применение согласованного диагностического метода, обеспечивающее сбор и анализ данных. В этом, конечно, должны активно участвовать не только консультант, но и те, кто находится в системе-клиенте, определенной как окружающая обстановка.

•Вмешательство. Стадия сбора данных повысит способность си­стемы-клиента диагностировать процессуальные проблемы через свое активное участие. Однако эта стадия первоначально связана с деятельностью консультанта. Ее цель — осуществить изменения в процессах системы-клиента и через это улучшить способность последней самостоятельно справляться с процессуальными проблемами. Для этого имеется ряд возможностей: рабочие семинары по выработке программы, сессии по идентификации проблем, ин­структаж, занятия по командному строительству, предложения по структуре или системам и индивидуальное консультирование.

•Оценка. Как следует из названия, эта стадия связана с подсчетом приобретений. Природа ПК такова, что в фокусе внимания оказывается клиент или система-клиент, а также изменение ценностей и навыков в управлении человеческим процессом.

• Расторжение договора. Эта последняя стадия естественным обра­зом вытекает из предшествующей. Когда будут развиты способности клиента, его зависимость от консультанта снизится и также снизится доля участия консультанта. Эту стадию часто бывает трудно распознать и осуществить.

Общая цель и первейшее дело ПК — помочь группам людей в рабочих организациях наладить более эффективное взаимодействие. Поэтому в центр внимания соответствующей психологической теории помещается динамика групп. Применение этой теории включает в себя ПК, но также в более широком смысле относится к управлению изменением, поскольку в фокусе последнего часто оказывается рабочая группа, представленная каким-либо подразделением, отделом или секцией. Произвести изменение в динамике группы людей — еще одна задача, находящаяся в центре внимания практиков тренинга.

пример 1