Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Выберите тип работыЧасть дипломаДипломная работаКурсовая работаКонтрольная работаРешение задачРефератНаучно - исследовательская работаОтчет по практикеОтветы на билетыТест/экзамен onlineМонографияЭссеДокладКомпьютерный набор текстаКомпьютерный чертежРецензияПереводРепетиторБизнес-планКонспектыПроверка качестваЭкзамен на сайтеАспирантский рефератМагистерская работаНаучная статьяНаучный трудТехническая редакция текстаЧертеж от рукиДиаграммы, таблицыПрезентация к защитеТезисный планРечь к дипломуДоработка заказа клиентаОтзыв на дипломПубликация статьи в ВАКПубликация статьи в ScopusДипломная работа MBAПовышение оригинальностиКопирайтингДругое

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

Эффективность в достижении результатов, обеспеченная при которых минимально учитывается человеческий фактор.

2       1 1,1               9,1 слабая   1 2 3 4 5 6 7 8 9   слабая

Забота о производстве

высокая

Для построения матрицы необходимо воспользоваться ортогональной системой координат, в которой по горизонтальной оси откладывается степень учета интересов производства, а по вертикальной — степень учета интересов людей.

Через равные интервалы на каждой оси проводится десять перпендикуляров. В результате получается квадратная матрица, содержащая 81 ячейку. Область, прилегающая к квадрату с координатами 1.1, соответствует стилю руководства с незначительным вни­манием и к производству, и к людям. Длительное пребывание в роли руководителя при такой манере управления возможно лишь там, где для сохранения своего статуса достаточно минимальных усилий (слабо структурированные, неоформившиеся группы), либо система на­столько отлажена, автономна, что минимальные усилия ведут к эффективным результатам. По сути, управление в этом случае носит обедненный характер и больше склоняется к координации действий автономно управляемых структур.

Область вокруг квадрата 1.9 характеризует такой стиль управления, при котором максимальное внимание уделяется производству и минимальное — людям. Эффективным оно может быть там, где уместна жесткое разграничение системы власти и подчинения, когда психологические аспекты на результативность производства не влияют.

Квадрат 9.1 соответствует максимальному уровню внимания интересам людей при минимальном внимании к производству Это позволяет формировать комфортную, дружескую атмосферу в кол­лективе. Подобный стиль эффективен там, где главенствующую роль играет стабильность работы коллектива, а не величина формальные показателей его результативности.

Область вокруг квадрата 5.5 соответствует балансировке между вниманием к производству и к людям при среднем уровне внимании к тому и другому. Это оправдано тогда, когда распределение внимания в силу объективных причин, специфики производства носит кон­курирующий характер. Если же приверженность этому стилю — все­го лишь результат склонности руководителя к компромиссам, следствие тормозящего влияния традиций, то в коллективе могут раз­виться апатия, пессимизм.

9.9 — вариант, возможный лишь при высокой степени взаимосвя­зи преданных своей работе людей, от которых в первую очередь зависит успех производства. По сути — это вариант группового управления, при котором высокие цели реализуются в условиях доверия и взаимоуважения.

Пользуясь описанными правилами, можно, например, построив матрицу управления и определить в ней позиции нескольких кандидатур на пост руководителя в предварительно определенном коллективе. Далее можно проанализировать, насколько характерный для кандидатов стиль управления согласуется со стоящими перед коллективом задачами и насколько он согласуется с характеристиками самого коллектива.

 

В основе «Решетки» лежит то обстоятельство, что стиль управления определяется двумя факторами: степенью заботы о производстве и степенью заботы о людях. Стиль управления будет, в свою очередь, определять, как именно осуществляется власть, которая, в свою оче­редь, будет определять успех организации в достижении ее цели. В пределах «Решетки» существует широкий спектр возможных стилей, но, по Блейку и Моутону, стиль, который необходим для эффективного употребления власти, представлен в правом верхнем углу «Решетки». Он известен как ориентация 9,9, или стиль «Руководство командой», который отражает высокую степень заботы как о производстве, так и о людях.

Блейк и Моутон выделяют ряд основных факторов, влияющих на выбор менеджером того или иного стиля. Эти факторы таковы:

• организация;

• ситуация;

• личные ценности;

• личность;

• случай.

Первым из них признается, что организация сама по себе влияет на поведение ее отдельных членов, включая менеджеров. На исходном уровне это означает, что менеджер, заступая на новую должность в новой организации, может придерживаться стиля управления, представленного, скажем, ориентацией 1,9. Через какое-то время этот стиль может быть изменен в противоположном направлении, — допустим, в соответствии с ориентацией 9,1; таким образом, индивидуальный стиль управления становится не столь первостепенным в определе­нии поведения, уступая место другому стилю. Фактически данная альтернатива может быть принята как новый стиль управления для менеджера. На принятие стиля управления будут влиять различные особенности организации. Важнейший набор особенностей, которые окажутся наиболее значимыми, сейчас именуется «организационной культурой». Так как культура организации является как причиной, так и следствием поведения членов организации, она представляет собой важный фактор, влияющий на стиль руководства, принятый отдельными членами.

Второй фактор в списке вытекает из исследований и теории, наста­ивающих на вероятностном подходе к лидерскому поведению. Основным аргументом здесь является то, что нет какого-то одного, наилуч­шего стиля управления, скорее эффективность стиля определяется ситуационными факторами. Положения, описанные выше как лежащие в основе «Решетки лидерства», ясно показывают, что Блейк и Моутон отвергают этот аргумент. Они, однако, соглашаются с тем, что ситуационные факторы будут влиять на выбор стиля и что менеджер может, таким образом, по-разному вести себя в различных обстоятельствах. Это не то же, что различные организации. Эти обстоятельства обусловлены текучестью организационной жизни, связанной с ме­няющимися задачами, влияниями и личностями. Блейк и Моутон допускают, что подобные факторы до некоторой степени будут влиять на выражение стиля управления через разные формы поведения, но утверждают, что этим не отрицается существование доминирующего, или предпочтительного, стиля. Не отрицается и большая эффективность во всех обстоятельствах ориентации 9,9. Этот аргумент преимущественно опирается на два следующих влиятельных фактора.

Индивидуальные ценности и личность рассматриваются как оказывающие наиболее значимое влияние на стиль управления и, следовательно, на лидерское поведение. Это вызвано тем, что данное поведение основывается на взглядах индивида на «хорошее» и «плохое», «правильное» или «неправильное», «эффективное» и «неэффектив­ное». Эти взгляды отражаются и выражаются в индивидуальных цен­ностях личности, которые, в свою очередь, формируют поведение. Однако в теории, которая лежит в основе «Решетки лидерства», подобные установки являются результатом научения из опыта и, следовательно, могут подвергаться сомнению и изменяться. Это не означает полного изменения личности, но значит, что индивиды могут придерживаться и придерживаются различных систем ценностей, если меняется основа их господствующих установок. Изменение установок менеджеров находится в центре внимания ОР на основе «Решетки лидерства».

Последним фактором влияния в этом списке стоит случай. Влия­ние случая расценивается Блейком и Моутоном как потенциально значимое и признается наукой за феномен, действующий в соответствии с еще неизвестными законами, которые, возможно, удается выразить лишь через «теорию хаоса». С позиций стиля управления случай может играть роль в оформлении деятельности других влиятель­ных факторов, например согласованности или несогласованности отдельных действий менеджеров применительно к конкретным обстоятельствам. Он не рассматривается как фактор исключительной важности, определяющий общий или постоянный стиль управления.

 

Программа ОР, основанная на «Решетке лидерства (=управления)»

1. Лабораторный тренинг-семинар, основной задачей которого является ознакомление участников с идеями, содержащимися решетке менеджера. Обычно этот этап длится до одной недели. Рабочие группы включают от 10 до 50 линейных руководи­телей организации. Работа на этом этапе напоминает процедуры, используемые в классических Т-группах, однако групповой процесс более структурирован, а темы занятий ориентированы на ситуацию в конкретной организации. За время проведения таких занятий, которые в общей сложности занимают до 50 часов групповой работы, выявляются индивидуальные особенности каждого участника, производится оценка влияния этих особенностей на отношения в орга­низации и ее результативность. Инструментальной основой работы таких групп служит обратная связь, которую дают участники друг другу.

2. Внутригрупповое развитие. На этом этапе обычно собираются члены одного подразделения. Навыки групповой работы, выработанные на предыдущем этапе, используются для критического анализа установившейся в организации практики управления, а также для поиска путей оптимизации организационного взаимодействия. Ос­новой для обсуждения служат различные позиции решетки менед­жера, степень реализации и обоснованности эффективности этих позиций в конкретной организации. При этом наиболее желатель­ным считается достижение пути реализации стиля с координатами 9.9, который характеризуется сочетанием предельного внимания к интересам людей и к интересам организации в целом.

3. Развитие межгруппового взаимодействия. На этом этапе консультирование ориентируется уже на общеорганизационное развитие за счет отлаживания межгруппового взаимодействия. Члены раз­личных групп обсуждают причины возникновения межгрупповых конфликтов и возможные пути их преодоления с наилучшим результатом для организации в целом. Часто на этой фазе особое значение придается налаживанию эффективного взаимодействия между руководителями различных подразделений.

4. Генерирование и коррекция целей организации. На этом этапе участники рабочих групп обсуждают цели организации как системообразующую основу для своей совместной деятельности. В социально-психологическом плане на этом этапе наиболее существенно по­вышение уровня групповой сплоченности, ответственности за судьбу организации в целом и интересы каждого. На этом этапе происходит согласование целей различных подразделений, формируется план непротиворечивых действий подразделений и конкретных работников по достижению намеченных целей.

5. Достижение целей. На этом этапе в консультировании исполь­зуются процедуры, аналогичные процедурам первого этапа, но в рам­ках тех же групп ведется обсуждение не индивидуальных особенностей, а организации в целом. Группы обсуждают эффективность реальных действий, предпринимаемых в связи с достижением наме­ченных целей, и вносят необходимые коррективы.

6. Стабилизация. На этом этапе основное внимание уделяется закреплению позитивных изменений, производится оценка программы консультирования в целом.

Общая продолжительность всех перечисленных фаз консультирования составляет от года до трех—пяти лет. При этом следует отметить, что увеличение срока консультирования оказывает большее воздействие на такое инертное образование, как корпоративная культура организации. Ускоренные варианты тренинга на основе решетки менеджера, длительностью до одного года, в большей степени рассчитаны на преобразования формальной структуры организации