Принятие решений это сложный творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня. Причём для руководителя это не самоцель, а необходимость, с одной стороны – разрешить определённую управленческую проблему, а с другой – получить желаемый итоговый результат. Кроме того решение – это не одномоментный акт, а результат процесса.

Процесс принятия решения – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения. Он характеризуется достаточно сложной структурой, состоящей из ряда стадий и этапов (рисунок 5.1).

Рисунок 5.1 – Технология принятия управленческого решения

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий:

• подготовка решения;

• принятие решения;

• реализация решения.

Следует отметить, что представленная схема является идеальной моделью. Фактическая структура процесса принятия решения во многом определяется конкретными ситуацией и проблемой, поэтому количество этапов и их детализация может быть иными.

Рассмотрим основные этапы принятия решения.

1 Анализ ситуации – одно из важнейших условий принятия правильного решения. Необходимость принятия управленческого решения возникает при поступлении сигнала о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т.е. наличии управленческой ситуации.

Анализ ситуации требует сбора и обработки достоверной, текущей и прогнозируемой информации об организации внешней и внутренней среды фирмы. Менеджеры и специалисты обязаны регулярно и всесторонне изучать поступающую информацию, классифицировать, анализировать и сравнивать реальные значения контролируемых параметров с запланированными, чтобы выявить проблемы, требующие решения.

2 Идентификация проблемы. Под проблемой принято подразумевать расхождение между желаемым и реальным состояниями управляемого объекта (отклонение показателей от заданного уровня, наличие неиспользуемых возможностей роста эффективности, невозможность достигнуть поставленные цели).

В зависимости от уровня сложности проблемы подразделяются на виды:

• рутинные – проблемы, решение которых возможно по заранее продуманным процедурам, правилам и алгоритмам;

• селективные (проблемы выбора) – проблемы, которые характеризуются наличием нескольких альтернатив их решения и требуют от руководителя проявления собственной инициативы;

• адаптационные – проблемы, которые наряду с традиционными вариантами действий предполагают возможность использования новых нетипичных подходов;

• инновационные – проблемы, которые требуют разработки и применения абсолютно новых подходов и методов.

Сложность этапа состоит в том, что в момент возникновения многие проблемы слабо структурированы и не обладают количественной определенностью, т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов.

Кроме того, нельзя забывать, что все элементы системы взаимосвязаны, и решение одной проблемы может вызвать появление других. Поэтому, определяя проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.

3 Определение критериев выбора предполагает необходимость определения показателей, по которым менеджеры будут производить сравнение и выбор наилучшего варианта решения возникшей проблемы. Так, при приёме на работу критериями выбора могут быть образование, опыт работы, возраст, личные качества.

4 Разработка альтернатив подразумевает выявление всех возможных вариантов решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не имеет такого запаса знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. По этой причине ищут приемлемый вариант, позволяющий снять проблему.

Кроме того, существует возможность возникновения проблемы, которая ранее не встречалась, т.е. возможные её альтернативы неизвестны. В этих случаях целесообразно использовать коллективные обсуждения и генерирование альтернатив.

5 Выбор альтернативы. Данный этап предполагает проведение процедуры сопоставления возможных вариантов решений. Для этого при помощи ранее сформулированных критериев выбора сравнивают достоинства, недостатки и вероятные результаты реализации вариантов возможных решений.

Необходимо отметить, что выбор всегда носит характер компромисса. Это связано с тем, что с одной стороны – выбор осуществляется по нескольким критериям, которые могут быть неравнозначны, а с другой – прогнозные оценки сравниваемых величин носят вероятностный характер, т.е. сопряжены с риском. Учёт фактора риска приводит к переосмыслению понятия наилучшего решения: им станет не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наибольшей вероятностью.

6 Согласование решения. В современных системах управления из-за разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают решение одни работники организации, принимают или утверждают его другие, а выполняют третьи. Поэтому существенную роль в процессе принятия решений играет стадия согласования. Практика показывает, быстра и эффективность реализации решений значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность поучаствовать в его выработке, высказать своё мнение о нём, внести предложения, замечания, и т.д. Однако бывают ситуации, когда это невозможно или нерационально, и менеджер вынужден принимать решения единолично.

7 Управление реализацией. Для успешной реализации решения следует:

- определить комплекс работ и ресурсов;

- распределить их по исполнителям и срокам.

Если речь идёт о серьёзных решениях, то может потребоваться разработка программы их реализации. Руководитель на данном этапе должен следить за тем, как выполняется решение и в случае необходимости оказывать помощь или вносить определённые коррективы.

8 Контроль и оценка результатов. Этап контроля выполняет функцию обратной связи с тем, чтобы оценить результативность и эффективность принятого управленческого решения. Для этого пользуются одним из следующих подходов:

• производят измерения и оценку результатов решения;

• сопоставляют фактические результаты с теми, которые руководитель надеялся получить.