Существует множество подходов к построению модели организации как объекта управления.
Первой (в конце XIX в., получив широкое распространение в начале XX в.) появилась механистическая (бюрократическая) модель. Её теоретической основой являются положения классической (административной) школы менеджмента А. Файоля, согласно которой самой эффективной формой организации является рациональная бюрократия. С точки зрения этой модели предприятие – механизм, являющийся комбинацией основных производственных факторов: средств производства, рабочей силы и материалов. Целью предприятия является увеличение прибыли, рентабельности капитальных вложений, общего оборота капитала. Для её достижения с максимальной эффективностью при минимальных затратах следует оптимально использовать все имеющиеся в распоряжении виды ресурсов. Поэтому управление организацией должно быть направлено на оперативное управление путём оптимизации структуры всего процесса производства. Эффективность функционирования организации при этом может быть описана экономическим показателем, который определяется как отношение выпущенной продукции к затраченным ресурсам.
Следующей моделью (появившейся и широко распространённой в начале XX в.) стала модель, ориентированная на человеческие ресурсы. В ней предприятие представляет собой коллектив работников, сформированный по принципу разделения труда, а главным фактором производительности выступает человек. Главная задача управляющего звена в рамках модели – организация и управление персоналом. Организация персонала заключается в определении его структуры и состава, регулировании отношений между работниками, координации процессов, направленных на достижение поставленных целей. Управление персоналом подразумевает личный контакт с сотрудниками, необходимый для своевременного принятия решений и успешной реализации намеченных планов. Если управление персоналом поставлено правильно, то у организации не должно возникать проблем с достижением определённого уровня доходов, объёма выпускаемой продукции и т.п. Элементами (инструментами) этой модели являются:
- мотивация работников;
- коммуникации;
- внимание к работникам;
- лояльность;
- коллективное принятие решений.
Особое внимание в модели уделяется стилю управления (предпочтение отдают демократическому стилю, т.к. он обеспечивает наибольшее раскрытие способностей персонала через вовлечение его в процесс управления) и его влиянию на показатели производительности, а также удовлетворению работников своим трудом.
Критерием успешной работы является повышение эффективности организации за счёт совершенствования кадровых ресурсов. Это требует разработки специальных методов оценки качества труда.
Рассмотренные модели относятся к «закрытым» моделям организаций – тип устройства организации, при которой она рассматривается как некая замкнутая система, не учитывающая воздействие факторов внешней среды (конкуренции, сбыта, взаимодействие с органами власти и пр.).
Впоследствии были созданы «открытые» модели организаций – тип устройства организаций, учитывающих влияние на эффективность работы фирмы как внутренних факторов и условий функционирования, так и факторов внешней среды.
Наибольшее развитие из известных «открытых» моделей организации получила системная модель организации. Данная модель организации строится на основе понятий теории систем. Согласно ей организация – сложная система, обладающая определенными свойствами, которая может быть описана графическими, математическими и другими моделями. К таким присущим всем системам свойствам относятся:
• делимость – система состоит из нескольких частей (компонентов), каждая из которых имеет свои цели и задачи;
• целостность – система обладает всей полнотой свойств и функций только как единое целое;
• связанность компонентов – все компоненты системы связаны между собой и влияют друг на друга как своим нахождением в системе, так и выходом из неё. Необходимость вхождения компонентов в систему и их исключение из неё могут быть следствием взаимного влияния подсистем или взаимодействия с внешней средой;
• эмерджентность – состоит в том, что свойства системы проявляются только в результате взаимодействия её компонентов;
• гибкость – система должна адекватно реагировать на изменения, происходящие в ней самой и во внешней среде.
Таким образом, в данной модели организация рассматривается как единство её составных частей, неразрывно связанных с внешним миром. Следовательно, эффективность работы организации зависит от двух групп факторов:
1. внешних, из которой организация получает все виды ресурсов, включая информацию;
2. внутренних, которые определяют её сильные и слабые стороны и создают предпосылки для преобразования имеющихся ресурсов в продукцию.
Главным направлением деятельности руководителя в данной модели является стратегическое управление, т.к. поведение организации в условиях изменяющейся внешней и внутренней среды не может быть точно спрогнозировано и спланировано. Эффективность деятельности организации оценивается в модели как способность системы к саморегулированию и самоорганизации в изменяющихся условиях среды.
Типы организационных структур управления (ОСУ)
Ранее уже отмечалось, что структура организации – внутренняя переменная, представленная взаимоотношением уровней и функциональных областей, которые обеспечивают эффективное достижение её целей. Она включает каналы власти и коммуникации между различными административными службами, а также информацию, которая течёт по этим каналам. Главная функция организационной структуры – обеспечение контроля и координации. В условиях специализации и разделения труда, которые позволяют увеличить производительность, следует чётко определять и координировать отношения между людьми и структурными подразделениями иначе эффективность специализации будет утеряна.
Под организационной структурой понимают упорядоченную совокупность взаимосвязанных подразделений, обособившихся в результате разделения труда. Организационные (функциональные) подразделения – официально созданные группы работников, ответственных за выполнение определённого набора производственных, финансовых, управленческих и иных функций. Они различаются статусом, численностью, величиной располагаемых материальных и финансовых ресурсов. Процесс их выделения получил название департаментализация.
При построении организационных структур придерживаются следующих принципов структуризации (в одной структуре допускается использование нескольких принципов):
• количественный – предполагает, что создание подразделений должно диктоваться оптимальным числом людей, необходимых для решения поставленной задачи и возможностью эффективно управлять ими. Принцип характерен для организаций, выполняющих простые виды деятельности;
• временной – предполагает, что для созданных подразделений подбирается оптимальный график работы исходя из особенностей выполняемых ими функций. Применяется на всех производствах, но требует особого внимания на непрерывных производствах, где по технологическим или экономическим причинам целесообразна посменная или вахтовая работа;
• технологический – предполагает, что в основу создания подразделений ставят производственный процесс или его относительную самостоятельную часть (так возникают цеха, а в их рамках отдельные участки);
• профессиональный – применяют в случае «концентрации» в одном месте людей, обладающих близкими специальностями или занимающихся одним видом деятельности (используется в научных учреждениях, учебных заведениях);
• функциональный – предполагает создание подразделений в соответствии с функциями, отражающими основные направления и сферы деятельности предприятия (производство, сбыт, маркетинг и т.п.).
ОСУ, формирующиеся в процессе хозяйственной деятельности субъектов рынка, очень разнообразны. В первую очередь их делят на типы (рис. 4.5):
- формальные – организационные структуры управления, функционирование которых определяется административными факторами, связями и нормами на основе точно определенных должностных отношений;
- неформальные – организационные структуры управления, формируемые не по приказу высшего руководства, а в соответствии с личными склонностями работников, где процесс коммуникации происходит во всех направлениях, без учёта занимаемой должности, при этом управляется организация не должностными лицами, а неформальными лидерами. Они появляются всегда и везде, где коллектив состоит хотя бы из трех человек. Неформальные ОСУ изучаются в рамках дисциплины «Лидерство».
Рисунок 4.5 – Классификация типов организационных структур управления
В рамках изучаемой дисциплины мы познакомимся с разнообразными видами формальных ОСУ предприятиями. В общем виде они делятся на две группы:
1) бюрократические – жёсткие организационные структуры, в которых формальная (регламентированная) сторона управленческой деятельности преобладает над содержательной (творческой);
2) адаптивные – гибкие ОСУ способные к быстрой смене внешних условий, в которых содержательная сторона деятельности преобладает над формальной.
Сравнительная характеристика типов формальных организационных структур управления представлена в таблице 4.1.
Таблица 4.1 – Особенности бюрократической и адаптивной структур управления
| Бюрократическая структура управления | Адаптивная структура управления |
| • хорошо зарекомендовали себя в стабильных условиях; • основные задачи организации делят на множество мелких, и их выполнение поручают отдельным подразделениям, специалистам; • каждое подразделение решает свою обособленную задачу; • права и обязанности каждого специалиста детально определены и не меняются; • только высшее руководство решает, насколько частные задачи, выполняемые подразделениями, соответствуют целям организации; • связь между подразделениями одного уровня организационной структуры, осуществляется через высшее руководство; • поощряется исполнительность. | • подходят для работ в нестабильных условиях, когда возникающие проблемы нельзя разложить на элементы и распределить между специалистами; • сотрудники решают собственные задачи исходя из целевых установок фирмы; • значительная часть обязанностей сотрудников постоянно пересматривается в связи с изменяющимися условиями; • сотрудники взаимодействуют по вертикали и по горизонтали; • система допускает в коммуникациях перескакивать через ступеньки служебной лестницы; • поощряется инициатива и творческий подход к делу. |
Рассмотрим основные виды формальных ОСУ, построенных по бюрократическому принципу.
Линейная организационная структура – структура управления, основанная на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Она образуется путём построения аппарата управления из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Следовательно, каждый подчиненный имеет одного руководителя, а руководитель – несколько подчиненных. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию (рис. 4.6).
Рисунок 4.6 – Примеры линейных организационных структур управления
Основным признаком линейной ОСУ является наличие исключительно линейных связей, что обуславливает все её преимущества и недостатки.
Преимущества:
- простота построения структуры;
- чёткая система взаимосвязей типа «начальник-подчиненный»;
- неукоснительное соблюдение принципа единоначалия (один руководитель сосредоточивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель);
- явно выраженная ответственность;
- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые приказания;
- высокая степень «прозрачности» деятельности всех структурных единиц.
Недостатки:
- жёсткость структуры и низкая приспособляемость к изменению ситуации;
- чрезмерная нагрузка на высший уровень управления;
- преобладание оперативных проблем («текучка») над стратегическими в работе руководителей всех уровней;
- отсутствие служб, занимающихся вопросами стратегического планирования;
- отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями;
- перекладывание ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
- высокая зависимость результатов от личных и деловых качеств менеджеров любого уровня.
Линейная структура используется мелкими и средними фирмами с несложным производством. Она не рассчитана на управление большим предприятием, т.к. не имеет разветвлённой системы связей с поставщиками и потребителями.
Функциональнаяорганизационная структура – структура управления, сформированная в соответствии с основными направлениями деятельности фирмы, где подразделения обосабливаются по видам управленческой деятельности, и каждое из них имеет свою чётко определённую задачу и обязанности. Суть этой структуры состоит в том, что выполнение отдельных функций возлагается на исполнителей, каждый из которых специализируется на выполнении отдельных видов работ (производство, учёт, планирование, сбыт, контроль и т.д.). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации, поскольку деятельность функциональных служб направлена на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.
В основе функциональной структуры лежит принцип полного распорядительства, который предполагает обязательное выполнение указаний функциональных органов в пределах их компетенции всеми нижестоящими подразделениями. В тоже время наряду с функциональным управлением действует и линейное, что создаёт двойное подчинение для исполнителей, что наглядно представлено на рис. 4.7.
Рисунок 4.7 – Пример функциональной ОСУ
Функциональная структура также как и линейная имеет свои преимущества и недостатки (табл. 4.2).
Таблица 4.2 – Характеристика функциональной ОСУ
| Преимущества | Недостатки |
| 1. высокая компетентность специалистов функциональных подразделений; 2. освобождение линейных менеджеров от решения специальных вопросов; 3. исключение дублирования и параллельного выполнения управленческих функций специалистами разных служб; 4. уменьшение потребности в специалистах широкого профиля. | 1. чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений; 2. трудности поддержания взаимодействия между разными функциональными службами; 3. чрезмерная централизация власти; 4. длительная процедура принятия решения; 5. организационная форма, с трудом реагирует на изменения. |
Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами. Она образуется в случае, если в линейную структуру управления внести прямые и обратные функциональные связи между различными структурными единицами (рис. 4.8).
Наличие в этой структуре функциональных связей:
• позволяет разным отделам контролировать и координировать работу друг друга;
• даёт возможность активного включения в ОСУ различных обслуживающих служб (ремонтной, технического контроля и т.д.);
• ведёт к появлению неформальных связей на уровне структурных блоков.
___________ Линейные связи
---------------- Функциональные связи
Рисунок 4.8 – Схема линейно-функциональной ОСУ
Данная организационная структура имеет свои преимущества и недостатки (табл. 4.3).
Таблица 4.3 – Характеристика линейно-функциональной ОСУ
| Преимущества | Недостатки |
| 1. снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления; 2. появление и развитие неформальных связей на уровне структурных блоков; 3. уменьшение потребности в специалистах широкого профиля; 4. повышение качества выполняемых работ; 5. возможность создания штабных подструктур. | 1. усложнение связей внутри предприятия; 2. большое количество новых информационных каналов; 3. возможность переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений; 4. сложная система координации работы фирмы. |
Линейно-штабная (штабная) структура является развитием линейной и призвана ликвидировать её важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Для этого в линейную ОСУ включаются специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему линейному руководителю в выполнении функций стратегического планирования и анализа (рис. 4.9). В остальном эта структура соответствует линейной. Главная задача линейных руководителей – координация действий функциональных служб и направление их на достижение общих интересов организации.
Рисунок 4.9 – Линейно-штабная организационная структура управления
Данная структура обеспечивает минимальные издержки производства при больших возможностях развития эксплуатационных предприятий малого и среднего размера. Её достоинства и недостатки представлены в табл. 4.4.
Таблица 4.4 – Характеристика линейно-штабной ОСУ
| Преимущества | Недостатки |
| 1. более глубокая проработка стратегических вопросов, чем в линейной ОСУ; 2. «разгрузка» высших руководителей; 3. возможность привлечения внешних консультантов и экспертов; 4. повышение эффективности использования управленческого потенциала для решения экстренных задач. | 1. недостаточно чёткое распределение ответственности, т.к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении; 2. тенденции к чрезмерной централизации управления. |
Стоит отметить, что штабная ОСУ может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным.
Дивизионная (дивизиональная) структура управления, по мнению ряда специалистов в области менеджмента, занимает промежуточное положение между механистическими и адаптивными структурами. Поскольку, обладая линейно-функциональными связями, она имеет достаточные возможности по адаптации к изменчивым условиям окружения в силу специфического построения подразделений. Главный принцип, лежащий в основе данной структуры управления, заключается в разделении структуры фирмы на дивизионы – крупные структурные подразделения предприятия, обладающие большой самостоятельностью за счёт включения в себя всех необходимых служб (рис. 4.10).
Рисунок 4.10 – Схема дивизионной структуры управления
С увеличением размеров фирм, внедрением новых технологий, повышением изменчивости среды в дивизионной ОСУ происходит структуризация органов управления путём выделения управленческих звеньев (рис. 4.11), специализирующихся:
- по видам товаров – продуктовая структура;
- группам потребителей (структура, ориентированная на потребителя) – блок отделов, выделенный пунктирной рамкой на рис 4.11.г, создаётся по каждому направлению издательской деятельности;
- географическим районам (территориальный, региональный принцип);
- либо формирование смешанных структур такого типа.
Иногда дивизионы принимают форму дочерних предприятий фирмы, даже юридически оформляются как отдельные юридические лица, на деле являясь составными частями одного целого.
Дивизионная структура также имеет преимущества и недостатки (табл. 4.5).
Таблица 4.5 – Характеристика дивизиональной ОСУ
| Преимущества | Недостатки |
| 1. гибкость; 2. оперативное принятие решений по сложным многофункциональным проблемам; 3. наличие тенденций к децентрализации; 4. высокая самостоятельность дивизионов; 5. разгрузка менеджеров базового звена управления; 6. ориентация на новые рынки, технологии; 7. высокая степень выживаемости в условиях современного рынка; 8. развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков. | 1. появление дублирующих функций в дивизионах; 2. ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов; 3. частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов; 4. отсутствие одинакового подхода первого руководителя организации к управлению различными дивизионами. |
 |  |
в – смешанная
а – продуктовая
г – по группам потребителей
б – региональная
Рисунок 4.11 – Разновидности дивизионных ОСУ
(а – продуктовая; б – региональная;
в – смешанная; г – по группам потребителей)
Рассмотрим основные виды органических ОСУ, которые получили своё название благодаря гибкости и способности приспосабливаться к быстроменяющимся условиям функционирования организации.
Бригадная или кросс-функциональная структура управления имеет давнюю историю существования (достаточно вспомнить рабочие артели), но только с 80-х гг. ХХ века началось её активное применение как структуры управления организацией. Её основой является организация работ в рабочих группах (бригадах) с использованием следующих принципов:
- автономная работа рабочих групп (бригад);
- самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
- замена жёстких управленческих связей гибкими;
- привлечение для решения сложных задач сотрудников разных подразделений.
В организации, построенной по этим принципам, могут:
а) сохраняться функциональные подразделения (рис. 4.12), тогда она называется кросс-функциональной (близка к матричной). В этом случае работники находятся в двойном подчинении – административном (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональном (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят).
Рисунок 4.12 – Кросс-функциональная организационная структура
б) отсутствовать функциональные подразделения (рис. 4.13), тогда она называется бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.
Рисунок 4.13 – Бригадная организационная структура
Кросс-функциональная (бригадная) структура имеет преимущества и недостатки (табл. 4.6).
Таблица 4.6 – Характеристика бригадной и кросс-функциональной структур управления
| Преимущества | Недостатки |
| • сокращение управленческого аппарата; • гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; • работа в группах создает условия для самосовершенствования; • возможность применения эффективных методов планирования и управления; • сокращается потребность в специалистах широкого профиля. | • усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры); • сложность в координации работ отдельных бригад; • необходима высокая квалификация и ответственность персонала; • высокие требования к коммуникациям. |
Данная организационная структура наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. В ней наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества. Такую структуру применяла компания «Boeing» при проектировании самолета «Boeing 777». Это позволило эффективнее использовать навыки сотрудников и существенно сократило время на координирование инженерных решений. Однако её использование связано с риском потери управляемости, поэтому она не очень распространена.
Проектная структура – временная организационная структура управления, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл её состоит в том, чтобы собрать в команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки, с заданным уровнем качества, не выходя за рамки установленной сметы.
Команда проекта формируется менеджером проекта (или топ-менеджером компании) путём направления для работы в проекте специалистов из линейных подразделений организации на время осуществления проекта (или его части). Все члены проектной группы подчиняются только руководителю проекта (рис. 4.14). Когда проект завершён, команда распускается. На рис. 4.14 прямоугольным пунктиром обозначена команды проекта, а пунктирные стрелки показывают, из каких подразделений были рекрутированы члены команды (ЧК) и подчинённые им сотрудники (С).
Рисунок 4.14 – Проектная организационная структура
Каждый член команды отвечает за определенное направление деятельности – производство, снабжение, финансы и бюджет и т.д. Общее руководство осуществляет менеджер проекта, который подчиняется непосредственно генеральному директору. Команда физически отделена от организации и имеет чёткую ориентацию на достижение целей проекта.
В организации одновременно может выполняться два и более проекта для каждого из них создается отдельная проектная команда. В этом случае она называется матричной. Без ущерба для повседневной работы подразделений подобную форму ОСУ могут использовать только крупные организации.
Как и прочие ОСУ проектная не лишена собственных преимуществ и недостатков (табл. 4.7).
Таблица 4.7 – Характеристика проектной структуры управления
| Преимущества | Недостатки |
| • проект осуществляется относительно самостоятельно, а остальные отделы работают в обычном режиме; • участники команды не отвлекаются на выполнение повседневной работы, что обеспечивает рост производительности труда; • реакция на принятые управленческие решения поступает «мгновенно», т.к. информация не ходит по вертикали организации; • высокий уровень мотивации и взаимопонимания в команде, т.к. общая цель и общая ответственность снижают конфликтность во взаимоотношениях; • в команде специалисты разных профессиональных сфер при надлежащем руководстве стараются оптимизировать проект целиком, а не только выполнить ту работу, где они являются экспертами; • руководство компании имеет больше времени на стратегическое планирование, т.к. большинство решений по проекту принимается проектным менеджером и членами его команды; • большая гибкость при определении сроков, стоимости, качества выполнения работ проекта и возможности для нахождения компромиссов по спорным вопросам. | • дороговизна, т.к. создаётся должность менеджера проекта, и требуются дополнительные ресурсы для организации работы команда; • существует тенденция к удержанию персонала на проекте, даже после того, как он уже не нужен; • возможна психологическая несовместимость работников временных творческих коллективов; • возрастает нагрузка на остальных работников отделов и подразделений; • возможно отторжение коллективом членов проектной группы, т.к. у не вошедших в неё работников остаётся неудовлетворенной потребность признания; • у руководителей функциональных отделов возникает вопрос о критериях аттестации, премирования, продвижения сотрудников, которые значительную часть времени работают вне отдела; • репутационные издержки при возвращении сотрудника проекта в свой отдел, которые проявляются в профессиональной некомпетентности относительно своих коллег, т.к. требуется время, чтобы вникнуть в текущие задания. |
Матричные ОСУ отличаются от остальных структур управления тем, что они относятся к полиадминистративным структурам, т.е. на предприятиях с такой организационной структурой работа постоянно ведётся по нескольким направлениям (проектам) одновременно. Блок-схема такой организационной структуры напоминает решетку (рис. 4.15), отсюда и название – матричная структура.
По принципу организации она полностью соответствует проектной ОСУ. При запуске новой программы назначается ответственный руководитель, который ведёт её от начала и до конца. Из специализированных подразделений ему для работы выделяют необходимых сотрудников, которые по завершении выполнения возложенных на них задач возвращаются в свои структурные подразделения.
В матричной структуре члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями, которые могут сильно варьироваться в зависимости от деталей проекта.
Департаментализация на основе матричного подхода является наиболее сложной из всех имеющихся для практической реализации. Она может быть очень эффективной в организациях с высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме «Тойота» внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). На практике матричная структура находит своё применение на отдельных участках работы и может быть вписана в существующую линейную организационную структуру.
Рисунок 4.15 – Схема матричной ОСУ
Матричная организационная структура так же, как и все предыдущие структуры, имеет свои преимущества и недостатки (табл. 4.8).
Таблица 4.8 – Характеристика матричной структуры управления
| Преимущества | Недостатки |
| • более эффективное использование ресурсов; • гибкость; • обогащение содержания рабочих заданий для всех сотрудников. • возможность быстрой ориентации на потребности своих клиентов; • снижение затрат на разработку и апробацию инноваций; • сокращение времени на внедрение новинок; • возможность получения опыта руководящей работы практически любым сотрудником предприятия. | • нарушение принципа единоначалия; • сложность координации проектных групп; • возможность острых противоречий между сторонами матрицы; • необходимость постоянного баланса в управлении сотрудниками, которые подчиняются и руководителю проекта и непосредственному начальнику структурного подразделения, из которого он пришёл; • необходимость обучения сотрудников искусству человеческих отношений. |
Программно-целевая организационная структура управления компанией является продолжением матричной структуры (рис. 4.16). Она используется на предприятиях, где производство требует частых изменений в связи с внедрением новой продукции или технологии. Для этого в ОСУ создаётся программно-целевой орган (ПЦО) для координации всех взаимодействий, относящихся к данной программе (проблеме, цели).
Программно-целевые полномочия устанавливаются специальным приказом руководителя, в котором детально описываются полномочия по использованию ресурсов всех участвующих в программе подразделений. Программно-целевой орган возглавляет главный конструктор – наиболее квалифицированный специалист по данной программе. У него в подчинении создаётся небольшая группа специалистов, которых он набирает сам. Все управленческие функции (планирование, организация, мотивация, контроль) по отношению к ПЦО выполняет руководитель программы. После выполнения работ по намеченной программе исполнители возвращаются в свои структурные подразделения.
Рисунок 4.16 – Программно-целевая ОСУ компанией
Главным условием успешного функционирования этой структуры является чёткое разделение полномочий проектных и линейных подразделений. В таблице 4.9 представлены сильные и слабые стороны данной структуры управления.
Таблица 4.9 – Характеристика программно-целевых структур управления
| Преимущества | Недостатки |
| • возможность эффективно реализовывать сложные проекты; • способность быстрой перестройки под меняющиеся условия реализации проекта; • кооперация различных подразделений для наилучшего достижения определённой цели; • централизация линейных управленческих функций. | • многоступенчатость в процессе принятия решений; • недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням; • разноподчиненность исполнителей программы; • недостаточное использование экономических рычагов управления; • высокая ресурсоёмкость. |
Законы и принципы управления организацией
Функционирование и развитие организаций подчиняется определенным законам:
· закон синергии – заключается в том, что потенциал организации всегда превышает сумму потенциалов отдельных её элементов вследствие их взаимной поддержки и дополнения. Таким образом, существует реальный выигрыш от объединения субъектов в организацию;
· закон использования противоположно направленных процессов и функций (дифференциации и интеграции, децентрализации и централизации и т. п.) позволяет извлекать выгоды одновременно из тех и других существенно увеличивая общие организационные возможности;
· закон поддержания оптимальной пропорциональности между организацией и её элементами способствует в любой ситуации максимальной реализации потенциала всей системы (перераспределение кадров, как при их избытке, так и при недостатке позволяет решать существующие производственные задания);
· закон композиции состоит в том, что функционирование всех без исключения организационных элементов подчиняется общей цели, а цели каждого из них её конкретизируют и являются по отношению к ней подцелями;
· закон самосохранения – любая организация, равно как и её отдельные элементы, стремится сохранить себя как целое. Это требует соблюдения таких условий как сочетание стабильности и развития. При отсутствии конкурентной среды в организациях (монополии) стабильное начало берёт верх, что приводит в конечном итоге к застою и бюрократизации;
· закон информированности и упорядоченности – означает, что любая организация способна к выживанию только в случае, если её члены имеют полную и достоверную информацию о реальном положении вещей, позволяющем им принимать адекватные решения;
· закон необходимого разнообразия элементов и связей – означает, что с увеличением сложности бизнеса сложность системы управления также должна повышаться. За счёт этого обеспечивается устойчивость организации, возможность компенсировать негативные последствия внутренних и внешних потрясений. В противном случае невозможно обеспечить высокого качества управления;
· закон онтогенеза – жизнь любой организации состоит из последовательно сменяющих друг друга фаз: становления, развития и угасания. Задача менеджеров в максимальном сокращении первой фазы, продлении второй и отсрочки наступления третьей.
В целях повышения результативности система управления организацией должна опираться на выработанные теорией и практикой менеджмента п ринципы управления – основные правила, определяющие направления построения и функционирования систем управления, которыми должны руководствоваться в своей деятельности управленческие кадры.
Выделяют общие, общесистемные и специальные принципы управления (рис. 4.17).
Рисунок 4.17 – Классификация принципов управления
Общие принципы управления – правила, которыми руководствуются при управлении объектами различной отраслевой принадлежности, т.е. присущие всем системам управления. Основными из них являются:
научность – подразумевает, что формирование, функционирование и развитие систем управления должно базироваться на объективных законах, а в практической управленческой деятельности использоваться современные научные достижения;
системность – принцип, означающий необходимость использования системного анализа и синтеза в каждом управленческом решении;
комплексность – означает необходимость всестороннего охвата управляемой системы, учёт всех её направлений, сторон деятельности и свойств;
единоначалие – означает, что у каждого сотрудника должен быть один непосредственный начальник, отдающий ему распоряжения, и отчитывается подчиненный только перед ним;
коллегиальность – предполагает учёт мнений многих специалистов при коллективной разработке решений по различным вопросам;
демократический централизм – предполагает сочетание централизованного руководства хозяйством и самостоятельности его отдельных элементов, т.е. сочетание централизации и децентрализации власти и управления. Децентрализация – реорганизация протекающих внутри управленческой системы процессов путём передачи их части на более низкий уровень иерархии.
Однако представленный перечень общих принципов будет не полным, если не упомянуть о таких принципах как:
- единства политики и экономики;
- пропорциональности в управлении;
- единства распорядительства в управлении;
- экономии времени;
- приоритета функций управления над структурой (при создании организации);
- приоритета структуры над функциями управления (для действующих организаций);
- делегирования полномочий;
- обратной связи;
- экономичности, предполагает снижение затрат на управление в общих расходах организации;
- эффективности;
- мотивации.
Общесистемные принципы управления – правила, которым подчиняется функционирование и развитие любой системы независимо от её природы, сложности и отраслевой принадлежности. Среди них следует выделить:
• целенаправленность – предполагает формирование в составе системы управления соответствующих линейных, функциональных и обеспечивающих подсистем, деятельность которых ориентирована на достижение общей цели;
• иерархичность – предполагает формирование многоуровневой структуры системы с учётом возможности делегирования полномочий на соответствующий уровень управления (отдела, цеха, участка, бригады и т. д.);
• взаимодейственность, реализуется через взаимодействие формируемых и уже функционирующих подсистем системы управления, как между собой, так и со всеми другими внешними по отношению к организации системами. При его реализации следует учитывать приоритетность одних целей по отношению к другим;
• согласованность, подразумевает согласование целей и задач организации при взаимодействии всех иерархических вертикальных и относительно автономных горизонтальных звеньев управления;
• оперативность, заключается в своевременном принятии управленческих решений по предотвращению и/или оперативному устранению отклонений;
• преемственность, принцип, состоящий в максимальном использовании передового отечественного и зарубежного опыта системного управления. Его действие должно проявляться как при создании системы, так и при её функционировании и совершенствовании;
• автономность, подразумевает обеспечение относительной самостоятельности функционирования структурных элементов и подсистем системы управления;
• перспективность развития, предполагает наличие потенциальной возможности для дальнейшего развития организации как системы;
• оптимальность, предполагает многовариантную проработку управленческих решений и выбор наиболее целесообразного для организации варианта;
• устойчивость, заключается в возможности удержания системы в относительно стабильном состоянии и обеспечении выживания организации в условиях конкуренции. В условиях рыночного хозяйствования она имеет первостепенное значение для современных организаций, т.к. позволяет фирме восстанавливать свои функции при их нарушении. Структурная устойчивость достигается простотой, избыточностью ресурсов, стабильностью состава элементов и связей между ними, предприимчивостью, самостоятельностью участников и их постоянной готовностью к изменениям;
• комфортность, предусматривает создание для человека, как основного элемента системы, максимума удобств для творческой работы и реализации своих возможностей;
• специализация работ, подразумевает рациональное разделение управленческого труда в системе управления;
• концентрация, подразумевает выполнение однотипных задач в одном подразделении и/или концентрацию усилий управленческих работников на решении основных целей и задач организации;
• адаптивность, заключается в возможности обеспечения приспособляемости системы организации к изменяющимся внешним и внутренним условиям;
• интерактивность, подразумевает создание систем, которые не только адекватно реагируют на изменения внешней среды, но и сами влияют на динамику и темпы развития её элементов;
• замкнутость управленческого процесса, принцип, заключающийся в возможности выполнения системой, подсистемой и её отдельными элементами полного управленческого (общефункционального) цикла, включая планирование, организацию, координацию работы и т. д.
Специальные принципы управления – принципы, которые относятся к управлению конкретными видами деятельности и отражают специфику конкретного объекта управления. К ним можно отнести:
- сочетание отраслевого и территориального подхода к управлению (используется в системе муниципального управления);
- ориентация на потребителя (используется в системе управления качеством);
- взаимовыгодные отношения с поставщиками (используется в управлении товародвижением);
- гласности (используется в системе государственного управления);
- управление технологией (используется в системе управления производственными процессами на предприятиях);
- управление инвестированием (используется в системе управления фондовыми ценностями);
- регламентации (используется в различных сферах деятельности где требуется строгое соблюдение правил, норм, стандартов – административное управление, стандартизация, подтверждение соответствия, экспертиза и т.д.).
Организационная культура и управление ею
Организационная (корпоративная) культура – система ценностей, символов, образцов поведения и убеждений, возникающих внутри трудового коллектива в процессе совместной профессиональной деятельности. Она отражается на всех ступенях работы организации и влияет на общение, логику мышления, восприятие и интерпретацию информации.
Формирование культуры организации происходит под влиянием факторов:
- делового окружения;
- национально-государственных;
- этнических.
Организационная культура фирмы складывается из:
1) субкультур подразделений и отделов (сотрудники которых могут её развивать, существовать параллельно или разрушать её);
2) субкультур направлений деятельности, которые продиктованы спецификой предприятия.
По степени влияния на хозяйствующий субъект организационную культуру классифицируют на:
· бесспорная культура – включает в себя небольшое количество главных ценностей и норм, которые неизменны ни со стороны внутренних условий, ни со стороны внешних факторов, и предполагает неукоснительное их исполнение. В рамках данной культуры создаётся иллюзия сплочённости, но в реальности обостряются конфликты, неудовлетворённость персонала, что ведёт к деградации, поэтому в рыночных условиях она не используется. Она может быть оправдана на закрытых военных предприятиях, где главное – дисциплина и чёткое следование уставу;
· слабая культура – включает в себя нормы и ценности, которые не являются общими для всех работников и хаотически изменяются под влиянием как внешних, так и внутренних факторов, что вносит противоречия в их работу;
· сильная культура – совокупность постоянных норм и ценностей, которые корректируются в зависимости от изменений во внешней и внутренней среде, вбирая в себя всё лучшее и прогрессивное.
В России сильная организационная культура на предприятиях встречается крайне редко, в большинстве случаев реализуются лишь её внешние формы (реклама, оформление офисов, фирменная одежда).
Организационная культура выполняет ряд значимых функций:
- охранная – предполагает создание «барьеров» от нежелательных внешних воздействий (запретов, ограничительных норм);
- интегрирующая – формирует чувство принадлежности к фирме, гордость за неё и объединяет людей в их повседневной деятельности;
- регулирующая – способствует поддержанию правил и норм поведения сотрудников, как между собой, так и с внешним миром, что снижает возможность возникновения конфликтов и является гарантией стабильной деятельности;
- адаптивная – облегчает приспособление людей друг к другу и к организации в целом с помощью участия в праздниках и изучения общих норм поведения;
- ориентирующая – корректирует направление деятельности предприятия в соответствии с установленными нормами;
- мотивационная – создаёт стимулы для работы организации;
- формирование имиджа – создаёт образ организации в глазах окружающих за счёт отдельных элементов культуры.
Культура организации состоит из двух видов элементов (табл. 4.10): субъективных и объективных.
Субъективная культура включает:
• определение ценностей и норм поведения сотрудников;
• осознание каждым членом трудового коллектива себя и своего места в организации;
• создание системы коммуникаций внутри предприятия;
• создание системы питания (место, условия и традиции);
• осознание важности времени и отношения к нему членов коллектива;
• создание и поддержание доброжелательных рабочих отношений между сотрудниками;
• создание непрерывного процесса развития членов трудового коллектива;
• развитие этики, системы мотивации и создание соответствующих условий на рабочих местах.
Таблица 4.10 – Характеристика элементов организационной культуры
| Вид элемента | Характеристика вида элемента | Носители |
| 1. субъективная организационная культура | Разделяется всеми членами коллектива фирмы. Основана на ценностях и восприятии организационного окружения, существующего вне личности. Является ядром управленческой культуры и определяется стилем руководства, способами решения управленческим аппаратом возникающих проблем и их отношением к окружающим. | духовная символика в виде: • традиций организации; • объектов; • образцов поведения – людей и их действий, обладающих привлекательностью для окружающих. |
| 2. объективная организационная культура | Формируется материальным окружением, создаваемым в организации по двум направлениям: 1. товарно-знаковая символика (бланки, печати и др.) – составная часть фирменного стиля; 2. фирменный стиль. | • здания и их дизайн; • внутренний интерьер; • стоянки для автомобилей и сами автомобили; • знаковая символика в виде: - стиля одежды; - знаков отличия статуса; - фирменных наград. |
Фирменный стиль – совокупность средств и мероприятий, обеспечивающих визуальное и смысловое единство всех товаров фирмы с её рекламными мероприятиями. Его носителем может быть любой предмет.
Введение организационной культуры на предприятиях происходит постепенно, поскольку, как любое новшество, встречает на своём пути преграды (табл. 4.11).
Таблица 4.11 – Характеристика помех в формировании организационной культуры
на предприятии
| Классификация преград | Возможные проявления помех конкретного вида |
| 1 | 2 |
| 1. экономические | - страх потерять работу; - боязнь снижения зарплаты; - боязнь снижения социального статуса; - боязнь увеличения интенсификации труда. |
| 2. личностные | - страх оказаться ненужным со своими профессиональными навыками; - ущемление профессиональной гордости; - восприятие критики действующих методов работы как личной обиды; - нежелание переобучаться; - боязнь неопределённости, из-за непонимания сути нововведений. |
Продолжение таблицы 4.11
| 1 | 2 |
| 3. социальные | - нежелание (неумение) адаптироваться к новому социально-психологическому климату; - стремление сохранить устоявшиеся социальные связи; - неприязнь к людям, внедряющим новшества; - недовольство степенью личного участия при внедрении нововведений; - уверенность в необходимости изменений только для руководства. |
Преодоление указанных преград должно стать одним из приоритетных направлений при управлении формированием и развитием организационной культуры.
Вопросы для самоконтроля
1. Назовите признаки организации.
2. В чём состоят цели управления организацией?
3. Что такое внешняя среда организации?
4. Какие факторы включает среда косвенного воздействия?
5. Из каких элементов состоит среда прямого воздействия?
6. Что такое внутренняя среда организации и из чего она складывается?
7. Какие модели организаций как объектов управления Вы знаете?
8. Что такое линейно-функциональная структура управления, в чем её достоинства и недостатки?
9. Охарактеризуйте дивизиональную структуру управления.
10. Что такое организационная культура предприятия?
Лекция 5. Управленческие решения как инструмент менеджмента
План занятия: 1. Сущность и виды управленческих решений.
2. Процесс принятия и реализации управленческих решений.
3. Методы принятия управленческих решений.
4. Эффективность управленческих решений.
5. Система коммуникаций.
Дата: 2019-02-02, просмотров: 343.
