Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Выберите тип работыЧасть дипломаДипломная работаКурсовая работаКонтрольная работаРешение задачРефератНаучно - исследовательская работаОтчет по практикеОтветы на билетыТест/экзамен onlineМонографияЭссеДокладКомпьютерный набор текстаКомпьютерный чертежРецензияПереводРепетиторБизнес-планКонспектыПроверка качестваЭкзамен на сайтеАспирантский рефератМагистерская работаНаучная статьяНаучный трудТехническая редакция текстаЧертеж от рукиДиаграммы, таблицыПрезентация к защитеТезисный планРечь к дипломуДоработка заказа клиентаОтзыв на дипломПубликация статьи в ВАКПубликация статьи в ScopusДипломная работа MBAПовышение оригинальностиКопирайтингДругое

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

Вопросы для самоконтроля

1. Что такое управление, в чем его сущность?

2. Чем определяется содержание управления?

3. Назовите основные функции управления.

4. Какие основные виды управления вы знаете?

5. Что такое субъект и объект управления?

6. Что такое управляющая и управляемая подсистема?

7. Что такое система, процесс и механизм управления?

8. Что такое менеджмент?

9. В чем состоят характерные признаки менеджмента?

10. Назовите цели, задачи и основные функции менеджмента.

Лекция 2. Развитие теории и практики менеджмента

План занятия:     1. Основные школы менеджмента.

2. Зарубежные модели менеджмента.

3. Особенности и специфика менеджмента в России.

Основные школы менеджмента

Первые попытки научного обобщения накопленного опыта и формирования теоретических основ менеджмента зафиксированы на рубеже ХIХ-ХХ вв. Тогда появились первые работы, посвященные управлению хозяйственной деятельностью. Они стали ответом на потребности промышленного производства в массовом тиражировании, сбыте продукции и усложнении производственных процессов. В результате началось становление и развитие современного менеджмента.

Особенность менеджмента как научной дисциплины состоит в том, что он представляет собой не последовательность сменяющих друг друга этапов, а совокупность взаимодополняющих подходов. Обычно выделяют четыре таких подхода:

1) подход на основе выделения различных школ менеджмента;

2) процессный подход, рассматривает управление как серию взаимосвязанных управленческих функций;

3) системные подход, предполагает необходимость рассмотрения организации как совокупности взаимосвязанных элементов (люди, структура, задачи и технология), которые ориентированы на достижение различных целей в условиях изменчивой внешней среды;

4) ситуационный подход, ориентирован на возможность использования различных методов управления в зависимости от сложившейся текущей ситуации.

В первой половине XX века четко «оформились» и получили развитие следующие направления управленческой мысли (рис.2.1):

А) рационалистическое (технократическое), представленное следующими школами менеджмента:

- школа «научного управления»;

- школа «науки администрирования» (классическая или административная школа);

- школа «идеальной бюрократии»;

Б) поведенческое (гуманистическое), представленное следующими школами менеджмента:

- школа «человеческих отношений»;

- школа «поведенческих наук»;

- школа науки управления (или количественная школа).

Рационалистические школы менеджмента

Школа «научного управления» (1885-1920 гг.) базировалась на идее о том, что для более эффективного выполнения работ многие операции ручного труда можно усовершенствовать на основе использования наблюдений, замеров, логики и анализа. Её основатели – Фредерик Уинслон Тейлор, Френк и Лилия Гилберты, Генри Гантт. Главной целью управления сторонники данного подхода считали – повышение производительности труда.

В основу своей теории Ф. Тейлор положил принцип узкой специализации труда, как основного фактора роста производительности труда. Большое внимание он уделял рациональному использованию труда рабочих и средств производства (машин и оборудования). Свои взгляды он изложил в книгах «Управление фабрикой» (1903), «Принципы научного управления» (1911). Суть своих идей Ф. Тейлор сформулировал в виде принципов рационального (научного) управления:

Рисунок 2.1 – Декомпозиция основных направлений и школ менеджмента

1. строгое нормирование расхода материальных ресурсов;

2. точный учёт рабочего времени и установление трудовых норм путём исследования трудовых процессов, их разложения на простейшие операции и последующего хронометража;

3. установление контроля за каждой операцией с определением максимально возможных ступеней контроля и норм управляемости;

Норма управляемости – количество людей (3-7человек), находящихся в непосредственном подчинении менеджера в отношении которых он может осуществлять эффективное руководство.

4. дифференцированная оплата труда работников в зависимости от выполнения установленных норм (сдельная форма оплаты, где люди, которые производили больше, вознаграждались больше);

5. сочетание власти и ответственности (предполагает, что уровень компетенции и полномочий порождает соответствующий уровень ответственности за работу). На практике данный принцип мог реализовываться следующими способами:

- подбор и обучение сотрудников, с предоставлением рабочих мест, на которых они могут принести наибольшую пользу;

- разделение управленческого труда, т.е. использование функциональных менеджеров, анализирующих работу предприятия и осуществляющих контроль по специализированным направлениям.

Практическое применение идей Ф. Teйлора доказало их важность, обеспечило значительный рост производительности труда.

Генри Гантт усовершенствовал принципы нормирования труда, предложенные Ф. Тейлором, путем установления положений, стимулирующих работников к более производительному труду, а именно:

- установление гарантированной величины недельной зарплаты;

- при перевыполнении нормы сотрудник получает премию и более высокую оплату за выпуск единицы продукции.

Френк и Лилия Гилберт занимались изучением физической работы в производственных процессах и исследовали возможность увеличения выпуска продукции за счет уменьшения усилий, затраченных на их производство.

Анализу с помощью кинокамеры и хронометра подвергались элементы операций. После этого предлагалось изменить их структуру с целью устранения лишних, непродуктивных движений и повышения эффективности работы.

Внедрение идей Френка Гилберта по рационализации труда рабочих, обеспечило трехкратное повышение производительности труда.

Лилия Гилберт заложила основы новой области управления – «управление кадрами». Она исследовала возможности подбора, расстановки и подготовки кадров в вопросах повышения производительности труда.

Наряду с неоспоримыми достоинствами «школа научного управления» имела существенные недостатки:

- отрицала значение неэкономических стимулов;

- не учитывала влияние неформальных факторов на рост эффективности производства и управления;

- человек рассматривался как «винтик» в большой системе, не имеющий самостоятельного значения.

Школа «науки администрирования» (1920-1950 гг.) занималась разработкой принципов к управлению организацией в целом и изучением сущности и содержания управленческой деятельности. Возникновение школы связывают с именем Анри Файоля (1841-1925), которого называют «отцом менеджмента».

В работе «Общая и промышленная администрация» (1923), которую он начал писать в 70 лет, им были сформулированы основные принципы управления, следование которым, несомненно, приведут организацию к успеху. Несмотря на изменения, произошедшие с тех пор, многие их них не утратили своей актуальности.

Рассмотрим кратко их содержание.

1) разделение труда. А. Файоль как и Ф. Тейлор полагал, что специализация труда является ключевым фактором повышения производительности труда (т.к. ведёт к повышению квалификации сотрудников и уровня выполнения работы);

2) дисциплина – соблюдение рабочими и менеджерами правил и договоренностей, существующих в организации. Наличие установленных соглашений позволяет в свою очередь устанавливать и применять систему санкций;

3) единоначалие (единство распорядительства) предполагает выполнение распоряжений только от одного руководителя и подотчетность только одному руководителю. В отличие от Тейлора А. Файоль отрицает необходимость наделения функциональных работников правами распорядительства, т.к. это приводит к нарушению данного принципа;

4) единство управления (руководства) предполагает, что для достижения каждой цели должна быть разработана единая программа (план) и действия группы по её достижению направляются одним руководителем;

5) подчиненность личных интересов общим, т.е. интересы одного работника или их группы не столь значимы и важны как интересы организации в целом;

6) справедливое вознаграждение/оплата персонала предполагает, что для обеспечения верности сотрудника организации и поддержки её интересов работник должен получать справедливое вознаграждение за труд;

7) централизация – способ организации протекающих в системе процессов, таким образом, при котором их часть передаётся на более высокий уровень;

Файоль считал централизацию таким же естественным явлением, как и разделение труда. По его мнению, степень централизации и децентрализации должна зависеть от конкретных условий и выбирать его следует так, чтобы он давал наилучшие результаты. Для этого предлагалось оставить за руководством последнее слово при принятии решений и возложить на него полную ответственность за его реализацию. Подчиненные же должны иметь полномочия участвовать в выработке решения и выполнении работ по его реализации.

8) иерархия (скалярная цепь) – принцип управления в централизованных структурах, при котором существует чёткий порядок подчинённости низших звеньев высшим. Данный принцип означает возможность передачи полномочий «сверху-вниз»;

9) порядок подразумевает правильную расстановку людей (т.е. каждый должен знать свое место в организации) и размещение материальных ресурсов по месту и времени;

10) справедливость означает справедливость и дружелюбие руководителей по отношению к подчинённым;

11) стабильность персонала предполагает, что кадры должны находиться в стабильной ситуации, поскольку высокая текучесть кадров снижает эффективность организации;

12) инициатива подразумевает, что подчиненные должны обладать достаточной свободой для проявления творчества на рабочем месте, а менеджеры стимулировать выдвижение идей и терпимо относиться к ошибкам подчинённых;

13) корпоративный дух предполагает культивирование чувства сплочённости или «единой команды» среди персонала организации;

14) полномочия и ответственность или принцип власти. Составляющие принципа власти неразрывны. Полномочия – право отдавать распоряжения, а ответственность – составляющая часть полномочий, подразумевающая наличие определённых обязательств за результаты выполнения отданных распоряжений.

Накопленный опыт доказал как высокую значимость данных принципов для эффективного управления организацией, так и необходимость их гибкого применения с учётом фактической ситуации в системе управления.

Главным вкладом Анри Файоля в теорию управления специалисты считают то, что он предложил формализованное описание процесса управления, выделив в нём шесть взаимосвязанных функций:

• предвидение;

• планирование;

• организацию;

• руководство;

• координирование;

• контроль.

Файоль считал, что планированию принадлежит ведущая роль. Он указывал на необходимость разработки краткосрочных и долгосрочных планов для каждой организации и отмечал необходимость планирования в национальном масштабе.

Другими представителями классической школы были:

- Гаррингтон Эмерсон (1852-1931) – сформулировал «Двенадцать принципов производительности» (1911);

- Линдалл Урвик и Лютер Гьюлик (1892-1993) разрабатывали принципы построения формальной организации, объединяющие менеджмент, организацию и государственное управление;

- Джеймс Муни и Аллен Рейли в своих работах «Прогрессирующая индустрия» (1931) и «Принципы организации» (1939) структурировали каждый принцип управления как совокупность характерных процессов и соответствующих им результатов. Результатом этой работы стали общие принципы построения организационной структуры.

Школа «идеальной бюрократии» близко примыкает к классической школе менеджмента. Её идеологом выступал немецкий социолог Макс Вебер (1864-1920).

Разрабатывая подходы к управлению организацией в целом, основное внимание он уделял изучению проблем формального лидерства и структуры власти в организации. По его мнению, повышению эффективности работы организации способствует чёткое безличное определение должностных обязанностей и ответственности работников, ведение формальной отчётности, разделение собственности и управления на рациональной основе.

М. Вебер сформулировал следующие принципы идеальной бюрократической организации, обеспечивающие эффективность руководства:

1. вся деятельность организации расчленяется на простейшие элементарные операции, выполнение которых формально закрепляется за отдельными звеньями;

2. каждый руководитель наделяется формальной (закреплённой) властью, а в построении организации чётко проявляется принцип иерархии и подотчётность одному лицу;

3. разрабатываются чёткие правила, стандарты и инструкции, определяющие порядок работы и ответственность каждого члена организации;

4. чёткое ведение деловой документации;

5. чёткое определение последовательности действий в отношениях с внешними организациями;

6. любой руководитель должен соблюдать необходимую «социальную дистанцию» с клиентами и подчиненными (это обеспечивает одинаково справедливое отношение ко всем лицам);

7. в организации должна существовать определённая кадровая политика, обеспечивающая стимулирование деятельности её членов. Каждый сотрудник должен занимать должность в соответствии со своей квалификацией, а система продвижения кадров строится по принципу продолжительности и/или успешности деятельности.

Все три технократические школы в основе своих концепций имеют много общего. В качестве универсального средства повышения эффективности работы организации они использовали жёсткий рационалистический подход к управлению. Для своего времени этот подход был актуален и обеспечивал такие положительные моменты как:

· точность и скорость выполнения заданий подчиненными;

· единство руководства и строгое подчинение;

· высокий уровень определенности в отношениях между руководителями и подчиненными;

· непрерывность управленческих импульсов;

· оптимизация трудовых и материальных ресурсов.

Однако, уже в 30-е гг. XX века стало понятно, что при всех достоинствах рационалистический подход является далеко не единственным способом повышения эффективности работы предприятия.

 

 

Поведенческие школы менеджмента

Появление гуманистического направления менеджмента стало реакцией на ограниченность управленческого рационализма. Поведенческий подход был основан на привлечении достижений психологии, социологии и культурной антропологии для глубинного понимания сути управления.

Школа «человеческих отношений» (1930-1950 гг.) и школа «поведенческих наук» (1950 г. – по настоящее время). Ключевая идея данных школ состоит в перенесение центра внимания в управлении с его задач на человека.

Родоначальником школы являлся Элтон Мэйо (1880-1945). Последователи – Мэри Паркер Фоллетт (1868-1933), Абрахам Харольд Маслоу, Дэвид МакГрегор, Фредерик Герцберг и др.

Элтон Мэйо изначально придерживался взглядов Ф. Тейлора, однако в ходе серии экспериментов (хоторнские эксперименты), которые продолжались 8 лет (1924-1932 гг.), на предприятиях фирмы «Вестерн Электрик» в г. Хоторн (США) пришёл к сенсационному в то время открытию. Исследуя зависимость производительности труда от физических аспектов работы (освещения, окраски помещений и оборудования, режима труда и отдыха, условий оплаты) он сделал вывод о том, что поведение группы может не зависеть от рабочих условий или схемы оплаты труда.

В результате наблюдений, Э. Мэйо выяснил, что как только на человека обращают внимание, интересуются его результатами и считаются с его мнением, он даже при объективно худших условиях труда добивается большей производительности. Это наблюдение он сформулировал в виде краткой формулы: «Людям нравится ощущать собственную значимость».

Однако до получения практических результатов Э. Мэйо их теоретически предвосхитила англичанка Мэри Паркер Фоллетт, которая доказала, что теория управления должна базироваться не на интуитивных представлениях о природе человека и мотивах его поведения, а на достижениях научной психологии.

Мэри Паркер Фоллетт – пионер в области теории организаций и организационного поведения; раскрыла понимание категории «власть знаний»; исследовала взаимосвязь личности и общества путем разработки методов ведения переговоров и разрешения споров и конфликтов.

Сторонники идей Э. Мэйо придерживались мнения о том, что рост производительности зависит от уровня удовлетворенности работников собственным трудом, а для этого необходимо:

· шире использовать приёмы управления человеческими отношениями (консультации с работниками, предоставление им возможности общаться на рабочем месте);

· обогащать труд (расширять перечень и повышать разнообразие рабочих операций, т.е. снижать монотонность труда; совмещение профессий);

· привлекать рабочих к планированию и нормированию;

· уйти от чёткой «вертикали в иерархии» за счёт максимального делегирования ответственности подчинённым (т.к. делегирование обладает мотивационным эффектом, поскольку передача права принятия решений подчинёнными повышает их заинтересованность в результатах труда).

Таким образом, школа «человеческих отношений» дала толчок к развитию демократизации в управлении. Однако, основной подход данной школы к управлению и основной её тезис «Трудовые отношения по принципу – каждого сделать счастливым!» – утопичен.

В 40-60-е годы XX века развитие психологии и социологии привело к более научному изучению поведения человека на рабочем месте. Ученые-бихевиористы (от англ. behaviour – поведение) разработали несколько теорий мотивации:

1) иерархическая теория потребностей Абрахама Маслоу (рис.2.2);

Человек – животное, постоянно испытывающее те или иные желания (потребности), которые имеют иерархическую структуру, т.е. появлению одной потребности обычно предшествует удовлетворение другой, более насущной. Маслоу определяет пять наборов целей (базовых потребностей):

Рисунок 2.2 – Пирамида иерархии потребностей А. Маслоу

- физиологические нужды (прежде всего, потребность в пище, воздухе, воде) лежат в основании пирамиды. «Для человека, испытывающего сильное чувство голода, не существует иного интереса, кроме пищи. Он мечтает и думает о ней, он вспоминает её и стремится к её обретению… Свобода, любовь, чувство общности, уважительное отношение, - все они отметаются как мишура, ибо ими нельзя наполнить желудок»;

- потребность в безопасности;

- потребность в любви;

- потребность в удовлетворении чувства собственного достоинства (самооценка, признание, самоуважение, достоинство);

- потребность в самореализации (в творчестве).

2) двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга;

Согласно теории, на рабочем месте можно выделить факторы, которые отражают степень удовлетворённости выполненной работы:

- факторы, удерживающие на работе (гигиенические факторы) – связаны со средой, в которой выполняется работа (административная политика компании, условия труда, величина заработной платы, межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчинёнными). Отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворённости человека своей работой. Однако сами по себе они удовлетворения не вызывают и не способны мотивировать к нужным действиям;

- факторы, мотивирующие к работе (мотивирующие факторы) – связаны с характером самой работы (достижения, признание заслуг, ответственность, возможности для карьерного роста). Факторы этой группы не ведут к неудовлетворению людей работой, однако их присутствие в должной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников к нужным действиям и повышению эффективности.

Герцберг сделал парадоксальный вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором.

Основные теоретические положения школы «человеческих отношений» и «поведенческих наук» сводятся к следующему:

· управление – это социально-психологический, а не экономический процесс;

· в основе управления находится человек, неповторимая личность с его интересами, потребностями и мотивами;

· человек – социальное существо, подчиняющееся законам коллектива (т.е. природа человека несовместима с жесткой иерархией, поэтому необходимо использовать такие методы управления, которые регулировали бы поведение людей в группе, организации, позволяли полнее использовать психологические и эмоциональные особенности работника);

· на производительность труда исполнителя влияют не столько материальные факторы, сколько психологические и отчасти социальные;

· менеджеры должны устанавливать и поддерживать лояльные отношения с неформальными рабочими группами и их лидерами.

Школа «науки управления» или количественная (1950 г. – по настоящее время). Ключевая идея школы состоит в рассмотрении управления как логического процесса, который может быть выражен математически с использованием последних достижений в области математики, кибернетики, теории вероятностей, статистики и компьютерных технологий. Количественный подход характеризуется стремлением внедрить в науку и практику управления методы точных наук.

Яркими представителями школы являются Рассел Линкольн Аккоф, Энтони Стаффорд Бир и др.

В качестве основы научных исследований представители количественного подхода рассматривали разработку моделей.

Модель – упрощённое представление реальной системы и протекающих в ней процессов и явлений, исследование которой служит средством для получения информации о другой системе. Одни и те же устройства, процессы и явления могут иметь много разных видов моделей.

Наибольшее распространение получили следующие их виды:

1. эвристические – представляют собой образы, рисуемые в воображении человека. Их описание ведется словами естественного языка, субъективны, неформализуемы (т.е. не описываются формально-логическими и математическими выражениями);

2. натурные – материальные модели, являющиеся подобием реальных систем, но отличающиеся от последних размерами, количеством, материалом изготовления и др. По принадлежности к предметной области они бывают:

• физические модели: объемные (модели, макеты) и плоские (тремплеты – изделие, являющееся плоским масштабным отображением объекта в виде его контурного очертания);

• технические;

• социальные;

• экономические и т.д.

3. математические – формализуемые модели, представляющие собой совокупность взаимосвязанных математических и формально-логических выражений, отображающих реальные процессы и явления. По форме представления бывают: аналитическими, численными, информационными.

После разработки модели осуществляется её проверка с использованием реальных данных и практическое применение для решения конкретных задач управления.

В школе «науки управления» различают два главных направления:

1. производство рассматривается как «социальная система», в которой используется системный и ситуационный анализ с применением математических методов и ЭВМ. Основными инструментами данного направления являются – дерево решений, мозговой штурм, управление по целям, диверсификация, бюджетирование, кружки качества, портфельный менеджмент;

2. основано на выведении общих принципов сложных систем с помощью синергетической методологии (синергетика – содействие, сотрудничество). Это движение в общем менеджменте получило название «эволюционный менеджмент».

Благодаря школе науки управления появились новые элементы внутрифирменного планирования:

- управление запасами и распределением ресурсов;

- теория массового обслуживания;

- имитационное моделирование решений;

- методы анализа в неопределенных условиях;

- теория управленческих решений и т.д.

Вклад в управление представителей этой школы состоит:

· в углублении понимания сложных управленческих проблем благодаря разработке и применению моделей;

· в развитии количественных методов в помощь руководителям, принимающим решения в сложных ситуациях.

Влияние количественного подхода на практику управления было значительно меньшим, чем воздействие поведенческого направления, поскольку большему количеству руководителей ежедневно приходится сталкиваться с проблемами человеческих отношений и поведения, чем с проблемами связанными с исследованием моделей и оптимизационных операций.

Дальнейшее развитие менеджмента было связано с использованием процессного, системного и ситуационного подходов в решении управленческих задач.

Японская.

Хотя Япония вышла на мировой рынок только после Второй мировой войны, японская модель менеджмента – одна из самых эффективных систем менеджмента в мире. В её основе лежит богатая и самобытная культура «страны восходящего солнца», а залогом успеха служит – умение использовать человеческий фактор.

Для данной модели менеджмента в наибольшей степени характерно:

- коллективное принятие управленческих решений на основе единогласия;

- коллективная ответственность;

- нестандартная, гибкая структура;

- неформальная организация контроля;

- коллективный контроль;

- замедленная оценка работы сотрудника и служебный рост;

- основное качество руководителя – умение осуществлять координацию действий и контроль;

- ориентация управления на группу;

- оценка управления по достижении гармонии в коллективе и по коллективному результату;

- личные неформальные отношения с подчиненными;

- продвижение по службе по старшинству и стажу;

- подготовка руководителей универсального типа;

- оплата труда по показателям работы группы, служебному стажу и т.д.;

- долгосрочная занятость в фирме.

Следует отметить, что Япония переняла у Европы и США положительные аспекты опыта, прежде всего ориентацию на новые технологии и психологические методы менеджмента. В Японии более высоко ценят опыт работы, поэтому руководителей здесь готовят непосредственно в процессе работы. Японцы очень внима­тельно относятся к связям между людьми, а также к личностным особенностям работников, склонны подбирать должность под человека, а не человека под должность. Японцы избегают индивидуализма в своих действиях, не склонны к навязыванию персональной ответственности, практически не контролируют эффективность действий отдельного работника. Для них гораздо важнее коллективная ответственность. Особенностью японского менеджмента также является серьезное внимание руководителей к технологическим инновациям.

Вопросы для самоконтроля

1. Когда менеджмент начал оформляться в науку?

2. Какие школы менеджмента вы знаете?

3. Раскройте основные теоретические положения школы научной управления.

4. Дайте характеристику административной школе управления.

5. В чем отличие школы человеческих отношений и человеческих наук от школ классического направления в менеджменте?

6. Какой вклад в развитие менеджмента внесла школа науки управления?

7. Дайте характеристику американской модели менеджмента.

8. В чем специфика европейской модели менеджмента?

9. Назовите основные черты японской модели менеджмента.

10. В чем заключаются особенности менеджмента в России?

Лекция 3. Функции менеджмента

План занятия:     1. Сущность и классификация функций менеджмента.

2. Планирование и прогнозирование.

3. Организация как функция управления.

4. Координация и регулирование.

5. Мотивация и стимулирование.

6. Контроль.

Мотивация и стимулирование

Важнейшими условиями достижения целей организации является обеспечение заинтересованности всех участников процесса управления и эффективности их действий. Для этого используется:

· стимулирование – побуждение работников к активной деятельности с помощью внешних факторов – материальных или моральных;

· мотивация – создание у работников внутренних побуждений (заинтересованность в труде, потребность в трудовой активности, чувство удовлетворенности от работы) к труду.

Мотивация, с одной стороны, представляет собой процесс, с помощью которого менеджер активизирует работу людей, а с другой – выступает средством удовлетворения собственного желания. Процесс мотивации (мотивирование) строится вокруг потребностей человека, которые являются основным объектом воздействия с целью побуждения человека к действию. В самом общем виде потребность – это ощущение недостатка в чем-либо, которое имеет индивидуализированный характер. Врождённые (первичные) потребности, общие для всех людей, получили название – нужда. Вторичные потребности – приобретенные потребности, связанные с существованием человека в группе, которые формируются под воздействием среды и носят более персонифицированный характер (потребность в уважении, в достижении результата и т.д.).

Пока потребность существует, человек испытывает дискомфорт и поэтому стремится найти средства её удовлетворения. Удовлетворенная потребность исчезает, но далеко не навсегда. Большинство потребностей возобновляются, при этом меняя форму проявления, переходя на другой уровень иерархии потребностей. Потребности являются основным источником активности человека в практической и познавательной деятельности.

В ходе изучения эволюции управленческой мысли и формирования различных направлений и школ менеджмента нами было рассмотрено несколько мотивационных концепций, которые группируют, выделяя:

1. содержательные теории – уделяют внимание тому, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека. К ним относят:

а) теорию иерархии потребностей А. Маслоу;

б) теорию ERG Клейтона Альдерфера;

Её суть в том, что потребности имеют иерархическую структуру и могут быть систематизированы в три группы:

- потребности существования ( e xistence), к которым относятся физиологические потребности и потребности в безопасности;

- потребности связи (r elatedness) , отражающие социальную природу человека: стремление занимать какое-либо место в окружающем его мире, потребность в самоутверждении, признании, наличии подчинённых или начальников, коллег, врагов, друзей, иметь семью и быть её частью;

- потребности роста (g rowth), к которым относятся потребности человека, связанные с его стремлением развиваться и личностно расти.

Её отличие от теории А. Маслоу состоит в том, что движение по «пирамиде» идет в обе стороны – наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворена потребность более высокого уровня. Причём в случае неудовлетворения потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень.

в) двухфакторную теорию Ф. Герцберга;

г) теорию приобретенных потребностей Д. МакКлелланда.

В своей теории он делает упор на потребности высших уровней, которые формируются под воздействием воспитания и среды, не имеют иерархической структуры и не исключают друг друга:

- стремление к власти (заставляет не только не двигаться вверх по карьерной лестнице, но и при правильном понимании социальной роли лидера понимать и пропагандировать цели организации, брать инициативу на себя, искать способы и средства достижения цели);

- стремление к успеху (заставляет человека двигаться по карьерной лестнице, брать ответственность на себя, искать способы достижения цели);

- потребность в причастности (признании и принадлежности) означает, что сотрудники с потребностью в причастности будут очень хорошо себя чувствовать на работе с большим количеством контактов.

2. процессуальные теории мотивации пытаются объяснить, почему люди осуществляют определенные действия, затрачивая большие или меньшие усилия, объясняют, как следует воздействовать на людей, чтобы побуждать их к результативной работе, дают менеджерам ключ к построению действенной системы мотивирования людей. К ним относят:

а) теорию ожидания Виктора Врума;

Она основана на постулате о том, что «иметь потребность – не значит стараться достичь её». Врум определил мотивацию как произведение следующих переменных:

- ожидания того, что усилия дадут желаемые результаты;

- ожидание того, что за достигнутыми результатами последует вознаграждение;

- валентность – предполагаемая степень относительного удовлетворения//неудовлетворения от получения вознаграждения или ожидаемая ценность вознаграждения.

«Усилия» * «Результат» * «Вознаграждение» = «Мотивация»

Врум считал, что чем выше значение каждого из множителей, тем выше мотивация. Если один из множителей отсутствует, то мотивация равна нулю. Теория оставила без внимания то, какая валентность имеет большую ценность: валентность заработной платы, продвижения или других факторов.

б) теорию постановки целей Эдвина Локка;

Поведение человека определяется целями, которые он с учетом эмоционального состояния и происходящих вокруг него событий ставит перед собой. При этом готовность затрачивать определенные усилия на выполнение работы в значительной степени зависят от четырех характеристик целей :

- сложности, которая отражает степень профессионализма и уровень исполнения, необходимый для её достижения. Чем сложнее цели, которые ставит перед собой человек, тем лучших результатов он может достичь. Исключение составляет случай, когда ставятся нереальные цели;

- специфичности, которая отражает её количественную ясность, точность и определённость. Конкретные и определенные цели ведут к лучшим результатам исполнения работы, чем те, которые имеют широкий смысл или нечётко определенное содержание;

- приемлемости, которая отражает степень, до которой человек воспринимает её как собственную. Если человек именно так воспринимает поставленную перед ним цель, сложность и специфичность для него не имеют большого значения. Однако приемлемость цели напрямую зависит от её достижимости и выгодности;

- приверженности, которая отражает готовность работника затрачивать усилия определенного уровня для её достижения. Эта характеристика на стадии выполнения работы может стать решающей, если её выполнение окажется намного труднее, чем это казалось при постановке целей. Если всё легко получается, приверженность цели у работника возрастает, а при появлении трудностей снижается.

Итогом процесса мотивации по данной теории является удовлетворенность работника результатом. Он не только завершает цепочку процесса мотивации, но и является исходным для следующего её цикла.

в) теорию равенства Стейси Адамса;

Суть теории: в процессе работы человек сравнивает то, как были оценены его действия, с тем, как были оценены действия других. На основе сравнения и в зависимости от того, удовлетворен он своей сравнительной оценкой или нет, человек модифицирует своё поведение. В процессе сравнения, хотя и используется объективная информация, оценка проводится человеком на основе его личного восприятия своих действий, и действий людей, с которыми он проводит сравнение. Такая оценка носит субъективный характер.

г) теорию партисипативного управления.

Партисипативное управление – управление, направленное на раскрепощение творческой активности работника, создание простора для индивидуальных достижений талантливых людей и обеспечивает необходимое интегрирование оценочных усилий на единое коллективное действие.

Оно базируется на идее о том, что если работник заинтересованно принимает участие во внутрифирменной деятельности и получает от своего труда удовлетворение, то он работает более производительно и качественно. Такой подход открывает работнику частичный доступ к принятию решений по управлению предприятием в виде разнообразных форм самоуправления и «кружков качества». Участие в управлении мотивирует человека к лучшему выполнению работы, что в итоге сказывается на результате труда.

Контроль

Контроль – процесс обеспечения достижения целей управления посредством проверки состояния подготовки, хода и результатов работы предприятия. Он позволяет получать информацию о соответствии фактического положения дел уровню, предусмотренному планами, нормативами, регламентами, стандартами и текущими решениями.

Инструментами функции контроля выступают функции: учёта, оценки и анализа.

В задачи контроля как функции управления входит:

· сбор и систематизация информации о фактическом состоянии деятельности и её результатах – функция учёта;

· оценка состояния и значимости полученных результатов деятельности, выявление отклонений от стандартов, плановых заданий или нормативов – функция оценки;

· выявление причин отклонений и дестабилизирующих факторов, влияющих на результаты деятельности – функция анализа;

· прогнозирование последствий сложившейся ситуации и обоснование необходимости принятия корректирующих воздействий.

Значимость контроля в управленческой деятельности определяется тем, что:

- он завершает управленческий цикл и связывает результаты анализа отклонений от желаемого состояния объекта со всеми основными предметными функциями менеджмента;

- осуществляется обратная связь в управленческом цикле, т.е. производится корректировка ранее принятых решений, плановых заданий, нормативов, показателей или организационных условий их выполнения.

Процесс контроля включает три этапа:

1) установка стандартов или выработка критериев оценки;

2) измерение фактических результатов;

3) принятие необходимых корректирующих воздействий.

Контроль может осуществляться в двух формах:

• внутренней, когда система контроля организуется предприятием самостоятельно;

• внешней – контроль со стороны внешних контрольных органов, вышестоящей организации, государственных органов и т.д.

По времени проведения принято выделять следующие виды контроля:

· предварительный – проводится до принятия решения по тому или иному вопросу в целях предупреждения неверных или необоснованных решений. Применяется в отношении трудовых, материальных и финансовых ресурсов;

· текущий – осуществляется в процессе исполнения принятых решений или плановых заданий для своевременного выявления отклонений, препятствующих исполнению решений в полном объёме, нужного качества и в установленные сроки. Производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником;

· заключительный – осуществляется после реализации решения для проверки правильности его исполнения.

Эффективная система контроля должна характеризоваться:

- стратегической направленностью;

- ориентацией на результаты;

- соответствием контролируемому виду деятельности;

- своевременностью и гибкостью;

- экономичностью и простотой.

Функция контроля основываются на принципах:

• эффективности, который состоит в получении высокой результативности (прибыльности) функционирования объекта управления;

• всесторонности – означает выявление и изучение как можно большего числа существенных свойств, связей, отношений объекта исследования;

• непрерывности, т.е. постоянства управленческого процесса;

• убедительности – чёткое понимание и обоснованность принимаемых решений и действий;

• гласности – означает открытый характер деятельности руководства фирмы и систематическое информирование персонала;

• массовости – означает, что принимаемые и претворяемые в управленческой деятельности решения должны быть понятны и «внутренне приняты (разделены)» большинством сотрудников.

Таким образом, процесс управления может быть представлен через взаимосвязь основных управленческих функций (рис. 3.4).

Рисунок 3.4 – Взаимосвязь основных функций управления

Вопросы для самоконтроля

1. Почему основные функции управления называют основными?

2. Какие связующие функции управления Вы знаете?

3. Какие функции управления выделяют по критерию масштаба времени?

4. Что такое планирование как функция управления?

5. Что такое прогнозирование?

6. Что такое организация как функция управления?

7. Что такое мотивация как функция управления?

8. Что такое руководство?

9. Что такое координация?

10. Что такое контроль?

Лекция 4. Организация как объект менеджмента

План занятия:     1. Понятие, цели и задачи управления организацией.

2. Внешняя и внутренняя среда организации.

3. Модели организаций как объектов управления.

4. Типы организационных структур управления.

5. Законы и принципы управления организацией.

6. Организационная культура и управление ею.

Рисунок 4.5 – Классификация типов организационных структур управления

В рамках изучаемой дисциплины мы познакомимся с разнообразными видами формальных ОСУ предприятиями. В общем виде они делятся на две группы:

1) бюрократические – жёсткие организационные структуры, в которых формальная (регламентированная) сторона управленческой деятельности преобладает над содержательной (творческой);

2) адаптивные – гибкие ОСУ способные к быстрой смене внешних условий, в которых содержательная сторона деятельности преобладает над формальной.

Сравнительная характеристика типов формальных организационных структур управления представлена в таблице 4.1.

Таблица 4.1 – Особенности бюрократической и адаптивной структур управления

Бюрократическая структура управления

Адаптивная структура управления

• хорошо зарекомендовали себя в стабильных условиях; • основные задачи организации делят на множество мелких, и их выполнение поручают отдельным подразделениям, специалистам; • каждое подразделение решает свою обособленную задачу; • права и обязанности каждого специалиста детально определены и не меняются; • только высшее руководство решает, насколько частные задачи, выполняемые подразделениями, соответствуют целям организации; • связь между подразделениями одного уровня организационной структуры, осуществляется через высшее руководство; • поощряется исполнительность.

• подходят для работ в нестабильных условиях, когда возникающие проблемы нельзя разложить на элементы и распределить между специалистами; • сотрудники решают собственные задачи исходя из целевых установок фирмы; • значительная часть обязанностей сотрудников постоянно пересматривается в связи с изменяющимися условиями; • сотрудники взаимодействуют по вертикали и по горизонтали; • система допускает в коммуникациях перескакивать через ступеньки служебной лестницы; • поощряется инициатива и творческий подход к делу.

Рассмотрим основные виды формальных ОСУ, построенных по бюрократическому принципу.

Линейная организационная структура – структура управления, основанная на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Она образуется путём построения аппарата управления из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Следовательно, каждый подчиненный имеет одного руководителя, а руководитель – несколько подчиненных. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию (рис. 4.6).

 

Рисунок 4.6 – Примеры линейных организационных структур управления

Основным признаком линейной ОСУ является наличие исключительно линейных связей, что обуславливает все её преимущества и недостатки.

Преимущества:

- простота построения структуры;

- чёткая система взаимосвязей типа «начальник-подчиненный»;

- неукоснительное соблюдение принципа единоначалия (один руководитель сосредоточивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель);

- явно выраженная ответственность;

- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые приказания;

- высокая степень «прозрачности» деятельности всех структурных единиц.

Недостатки:

- жёсткость структуры и низкая приспособляемость к изменению ситуации;

- чрезмерная нагрузка на высший уровень управления;

- преобладание оперативных проблем («текучка») над стратегическими в работе руководителей всех уровней;

- отсутствие служб, занимающихся вопросами стратегического планирования;

- отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями;

- перекладывание ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

- высокая зависимость результатов от личных и деловых качеств менеджеров любого уровня.

Линейная структура используется мелкими и средними фирмами с несложным производством. Она не рассчитана на управление большим предприятием, т.к. не имеет разветвлённой системы связей с поставщиками и потребителями.

Функциональнаяорганизационная структура – структура управления, сформированная в соответствии с основными направлениями деятельности фирмы, где подразделения обосабливаются по видам управленческой деятельности, и каждое из них имеет свою чётко определённую задачу и обязанности. Суть этой структуры состоит в том, что выполнение отдельных функций возлагается на исполнителей, каждый из которых специализируется на выполнении отдельных видов работ (производство, учёт, планирование, сбыт, контроль и т.д.). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации, поскольку деятельность функциональных служб направлена на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

В основе функциональной структуры лежит принцип полного распорядительства, который предполагает обязательное выполнение указаний функциональных органов в пределах их компетенции всеми нижестоящими подразделениями. В тоже время наряду с функциональным управлением действует и линейное, что создаёт двойное подчинение для исполнителей, что наглядно представлено на рис. 4.7.

 

 

Рисунок 4.7 – Пример функциональной ОСУ

Функциональная структура также как и линейная имеет свои преимущества и недостатки (табл. 4.2).

Таблица 4.2 – Характеристика функциональной ОСУ

Преимущества	Недостатки
1. высокая компетентность специалистов функциональных подразделений; 2. освобождение линейных менеджеров от решения специальных вопросов; 3. исключение дублирования и параллельного выполнения управленческих функций специалистами разных служб; 4. уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.	1. чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений; 2. трудности поддержания взаимодействия между разными функциональными службами; 3. чрезмерная централизация власти; 4. длительная процедура принятия решения; 5. организационная форма, с трудом реагирует на изменения.

Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами. Она образуется в случае, если в линейную структуру управления внести прямые и обратные функциональные связи между различными структурными единицами (рис. 4.8).

Наличие в этой структуре функциональных связей:

• позволяет разным отделам контролировать и координировать работу друг друга;

• даёт возможность активного включения в ОСУ различных обслуживающих служб (ремонтной, технического контроля и т.д.);

• ведёт к появлению неформальных связей на уровне структурных блоков.

 

 

___________         Линейные связи

----------------           Функциональные связи

Рисунок 4.8 – Схема линейно-функциональной ОСУ

Данная организационная структура имеет свои преимущества и недостатки (табл. 4.3).

Таблица 4.3 – Характеристика линейно-функциональной ОСУ

Преимущества	Недостатки
1. снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления; 2. появление и развитие неформальных связей на уровне структурных блоков; 3. уменьшение потребности в специалистах широкого профиля; 4. повышение качества выполняемых работ; 5. возможность создания штабных подструктур.	1. усложнение связей внутри предприятия; 2. большое количество новых информационных каналов; 3. возможность переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений; 4. сложная система координации работы фирмы.

Линейно-штабная (штабная) структура является развитием линейной и призвана ликвидировать её важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Для этого в линейную ОСУ включаются специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему линейному руководителю в выполнении функций стратегического планирования и анализа (рис. 4.9). В остальном эта структура соответствует линейной. Главная задача линейных руководителей – координация действий функциональных служб и направление их на достижение общих интересов организации.

 

 

Рисунок 4.9 – Линейно-штабная организационная структура управления

Данная структура обеспечивает минимальные издержки производства при больших возможностях развития эксплуатационных предприятий малого и среднего размера. Её достоинства и недостатки представлены в табл. 4.4.

Таблица 4.4 – Характеристика линейно-штабной ОСУ

Преимущества	Недостатки
1. более глубокая проработка стратегических вопросов, чем в линейной ОСУ; 2. «разгрузка» высших руководителей; 3. возможность привлечения внешних консультантов и экспертов; 4. повышение эффективности использования управленческого потенциала для решения экстренных задач.	1. недостаточно чёткое распределение ответственности, т.к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении; 2. тенденции к чрезмерной централизации управления.

Стоит отметить, что штабная ОСУ может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным.

Дивизионная (дивизиональная) структура управления, по мнению ряда специалистов в области менеджмента, занимает промежуточное положение между механистическими и адаптивными структурами. Поскольку, обладая линейно-функциональными связями, она имеет достаточные возможности по адаптации к изменчивым условиям окружения в силу специфического построения подразделений. Главный принцип, лежащий в основе данной структуры управления, заключается в разделении структуры фирмы на дивизионы – крупные структурные подразделения предприятия, обладающие большой самостоятельностью за счёт включения в себя всех необходимых служб (рис. 4.10).

 

Рисунок 4.10 – Схема дивизионной структуры управления

С увеличением размеров фирм, внедрением новых технологий, повышением изменчивости среды в дивизионной ОСУ происходит структуризация органов управления путём выделения управленческих звеньев (рис. 4.11), специализирующихся:

- по видам товаров – продуктовая структура;

- группам потребителей (структура, ориентированная на потребителя) – блок отделов, выделенный пунктирной рамкой на рис 4.11.г, создаётся по каждому направлению издательской деятельности;

- географическим районам (территориальный, региональный принцип);

- либо формирование смешанных структур такого типа.

Иногда дивизионы принимают форму дочерних предприятий фирмы, даже юридически оформляются как отдельные юридические лица, на деле являясь составными частями одного целого.

Дивизионная структура также имеет преимущества и недостатки (табл. 4.5).

Таблица 4.5 – Характеристика дивизиональной ОСУ

Преимущества	Недостатки
1. гибкость; 2. оперативное принятие решений по сложным многофункциональным проблемам; 3. наличие тенденций к децентрализации; 4. высокая самостоятельность дивизионов; 5. разгрузка менеджеров базового звена управления; 6. ориентация на новые рынки, технологии; 7. высокая степень выживаемости в условиях современного рынка; 8. развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков.	1. появление дублирующих функций в дивизионах; 2. ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов; 3. частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов; 4. отсутствие одинакового подхода первого руководителя организации к управлению различными дивизионами.

 

 

 

 

в – смешанная

 

 

 

а – продуктовая

 

 

 

г – по группам потребителей

 

б – региональная

Рисунок 4.11 – Разновидности дивизионных ОСУ

(а – продуктовая; б – региональная;

в – смешанная; г – по группам потребителей)

Рассмотрим основные виды органических ОСУ, которые получили своё название благодаря гибкости и способности приспосабливаться к быстроменяющимся условиям функционирования организации.

Бригадная или кросс-функциональная структура управления имеет давнюю историю существования (достаточно вспомнить рабочие артели), но только с 80-х гг. ХХ века началось её активное применение как структуры управления организацией. Её основой является организация работ в рабочих группах (бригадах) с использованием следующих принципов:

- автономная работа рабочих групп (бригад);

- самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

- замена жёстких управленческих связей гибкими;

- привлечение для решения сложных задач сотрудников разных подразделений.

В организации, построенной по этим принципам, могут:

а) сохраняться функциональные подразделения (рис. 4.12), тогда она называется кросс-функциональной (близка к матричной). В этом случае работники находятся в двойном подчинении – административном (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональном (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят).

 

 

Рисунок 4.12 – Кросс-функциональная организационная структура

б) отсутствовать функциональные подразделения (рис. 4.13), тогда она называется бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.

Рисунок 4.13 – Бригадная организационная структура

Кросс-функциональная (бригадная) структура имеет преимущества и недостатки (табл. 4.6).

Таблица 4.6 – Характеристика бригадной и кросс-функциональной структур управления

Преимущества	Недостатки
• сокращение управленческого аппарата; • гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; • работа в группах создает условия для самосовершенствования; • возможность применения эффективных методов планирования и управления; • сокращается потребность в специалистах широкого профиля.	• усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры); • сложность в координации работ отдельных бригад; • необходима высокая квалификация и ответственность персонала; • высокие требования к коммуникациям.

Данная организационная структура наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. В ней наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества. Такую структуру применяла компания «Boeing» при проектировании самолета «Boeing 777». Это позволило эффективнее использовать навыки сотрудников и существенно сократило время на координирование инженерных решений. Однако её использование связано с риском потери управляемости, поэтому она не очень распространена.

Проектная структура – временная организационная структура управления, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл её состоит в том, чтобы собрать в команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки, с заданным уровнем качества, не выходя за рамки установленной сметы.

Команда проекта формируется менеджером проекта (или топ-менеджером компании) путём направления для работы в проекте специалистов из линейных подразделений организации на время осуществления проекта (или его части). Все члены проектной группы подчиняются только руководителю проекта (рис. 4.14). Когда проект завершён, команда распускается. На рис. 4.14 прямоугольным пунктиром обозначена команды проекта, а пунктирные стрелки показывают, из каких подразделений были рекрутированы члены команды (ЧК) и подчинённые им сотрудники (С).

 

 

Рисунок 4.14 – Проектная организационная структура

Каждый член команды отвечает за определенное направление деятельности – производство, снабжение, финансы и бюджет и т.д. Общее руководство осуществляет менеджер проекта, который подчиняется непосредственно генеральному директору. Команда физически отделена от организации и имеет чёткую ориентацию на достижение целей проекта.

В организации одновременно может выполняться два и более проекта для каждого из них создается отдельная проектная команда. В этом случае она называется матричной. Без ущерба для повседневной работы подразделений подобную форму ОСУ могут использовать только крупные организации.

Как и прочие ОСУ проектная не лишена собственных преимуществ и недостатков (табл. 4.7).

Таблица 4.7 – Характеристика проектной структуры управления

Преимущества

Недостатки

• проект осуществляется относительно самостоятельно, а остальные отделы работают в обычном режиме; • участники команды не отвлекаются на выполнение повседневной работы, что обеспечивает рост производительности труда; • реакция на принятые управленческие решения поступает «мгновенно», т.к. информация не ходит по вертикали организации; • высокий уровень мотивации и взаимопонимания в команде, т.к. общая цель и общая ответственность снижают конфликтность во взаимоотношениях; • в команде специалисты разных профессиональных сфер при надлежащем руководстве стараются оптимизировать проект целиком, а не только выполнить ту работу, где они являются экспертами; • руководство компании имеет больше времени на стратегическое планирование, т.к. большинство решений по проекту принимается проектным менеджером и членами его команды; • большая гибкость при определении сроков, стоимости, качества выполнения работ проекта и возможности для нахождения компромиссов по спорным вопросам.

• дороговизна, т.к. создаётся должность менеджера проекта, и требуются дополнительные ресурсы для организации работы команда; • существует тенденция к удержанию персонала на проекте, даже после того, как он уже не нужен; • возможна психологическая несовместимость работников временных творческих коллективов; • возрастает нагрузка на остальных работников отделов и подразделений; • возможно отторжение коллективом членов проектной группы, т.к. у не вошедших в неё работников остаётся неудовлетворенной потребность признания; • у руководителей функциональных отделов возникает вопрос о критериях аттестации, премирования, продвижения сотрудников, которые значительную часть времени работают вне отдела; • репутационные издержки при возвращении сотрудника проекта в свой отдел, которые проявляются в профессиональной некомпетентности относительно своих коллег, т.к. требуется время, чтобы вникнуть в текущие задания.

Матричные ОСУ отличаются от остальных структур управления тем, что они относятся к полиадминистративным структурам, т.е. на предприятиях с такой организационной структурой работа постоянно ведётся по нескольким направлениям (проектам) одновременно. Блок-схема такой организационной структуры напоминает решетку (рис. 4.15), отсюда и название – матричная структура.

По принципу организации она полностью соответствует проектной ОСУ. При запуске новой программы назначается ответственный руководитель, который ведёт её от начала и до конца. Из специализированных подразделений ему для работы выделяют необходимых сотрудников, которые по завершении выполнения возложенных на них задач возвращаются в свои структурные подразделения.

В матричной структуре члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями, которые могут сильно варьироваться в зависимости от деталей проекта.

Департаментализация на основе матричного подхода является наиболее сложной из всех имеющихся для практической реализации. Она может быть очень эффективной в организациях с высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме «Тойота» внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). На практике матричная структура находит своё применение на отдельных участках работы и может быть вписана в существующую линейную организационную структуру.

 

Рисунок 4.15 – Схема матричной ОСУ

Матричная организационная структура так же, как и все предыдущие структуры, имеет свои преимущества и недостатки (табл. 4.8).

Таблица 4.8 – Характеристика матричной структуры управления

Преимущества	Недостатки
• более эффективное использование ресурсов; • гибкость; • обогащение содержания рабочих заданий для всех сотрудников. • возможность быстрой ориентации на потребности своих клиентов; • снижение затрат на разработку и апробацию инноваций; • сокращение времени на внедрение новинок; • возможность получения опыта руководящей работы практически любым сотрудником предприятия.	• нарушение принципа единоначалия; • сложность координации проектных групп; • возможность острых противоречий между сторонами матрицы; • необходимость постоянного баланса в управлении сотрудниками, которые подчиняются и руководителю проекта и непосредственному начальнику структурного подразделения, из которого он пришёл; • необходимость обучения сотрудников искусству человеческих отношений.

Программно-целевая организационная структура управления компанией является продолжением матричной структуры (рис. 4.16). Она используется на предприятиях, где производство требует частых изменений в связи с внедрением новой продукции или технологии. Для этого в ОСУ создаётся программно-целевой орган (ПЦО) для координации всех взаимодействий, относящихся к данной программе (проблеме, цели).

Программно-целевые полномочия устанавливаются специальным приказом руководителя, в котором детально описываются полномочия по использованию ресурсов всех участвующих в программе подразделений. Программно-целевой орган возглавляет главный конструктор – наиболее квалифицированный специалист по данной программе. У него в подчинении создаётся небольшая группа специалистов, которых он набирает сам. Все управленческие функции (планирование, организация, мотивация, контроль) по отношению к ПЦО выполняет руководитель программы. После выполнения работ по намеченной программе исполнители возвращаются в свои структурные подразделения.

 

Рисунок 4.16 – Программно-целевая ОСУ компанией

Главным условием успешного функционирования этой структуры является чёткое разделение полномочий проектных и линейных подразделений. В таблице 4.9 представлены сильные и слабые стороны данной структуры управления.

Таблица 4.9 – Характеристика программно-целевых структур управления

Преимущества	Недостатки
• возможность эффективно реализовывать сложные проекты; • способность быстрой перестройки под меняющиеся условия реализации проекта; • кооперация различных подразделений для наилучшего достижения определённой цели; • централизация линейных управленческих функций.	• многоступенчатость в процессе принятия решений; • недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням; • разноподчиненность исполнителей программы; • недостаточное использование экономических рычагов управления; • высокая ресурсоёмкость.

Законы и принципы управления организацией

Функционирование и развитие организаций подчиняется определенным законам:

· закон синергии – заключается в том, что потенциал организации всегда превышает сумму потенциалов отдельных её элементов вследствие их взаимной поддержки и дополнения. Таким образом, существует реальный выигрыш от объединения субъектов в организацию;

· закон использования противоположно направленных процессов и функций (дифференциации и интеграции, децентрализации и централизации и т. п.) позволяет извлекать выгоды одновременно из тех и других существенно увеличивая общие организационные возможности;

· закон поддержания оптимальной пропорциональности между организацией и её элементами способствует в любой ситуации максимальной реализации потенциала всей системы (перераспределение кадров, как при их избытке, так и при недостатке позволяет решать существующие производственные задания);

· закон композиции состоит в том, что функционирование всех без исключения организационных элементов подчиняется общей цели, а цели каждого из них её конкретизируют и являются по отношению к ней подцелями;

· закон самосохранения – любая организация, равно как и её отдельные элементы, стремится сохранить себя как целое. Это требует соблюдения таких условий  как сочетание стабильности и развития. При отсутствии конкурентной среды в организациях (монополии) стабильное начало берёт верх, что приводит в конечном итоге к застою и бюрократизации;

· закон информированности и упорядоченности – означает, что любая организация способна к выживанию только в случае, если её члены имеют полную и достоверную информацию о реальном положении вещей, позволяющем им принимать адекватные решения;

· закон необходимого разнообразия элементов и связей – означает, что с увеличением сложности бизнеса сложность системы управления также должна повышаться. За счёт этого обеспечивается устойчивость организации, возможность компенсировать негативные последствия внутренних и внешних потрясений. В противном случае невозможно обеспечить высокого качества управления;

· закон онтогенеза – жизнь любой организации состоит из последовательно сменяющих друг друга фаз: становления, развития и угасания. Задача менеджеров в максимальном сокращении первой фазы, продлении второй и отсрочки наступления третьей.

В целях повышения результативности система управления организацией должна опираться на выработанные теорией и практикой менеджмента п ринципы управления – основные правила, определяющие направления построения и функционирования систем управления, которыми должны руководствоваться в своей деятельности управленческие кадры.

Выделяют общие, общесистемные и специальные принципы управления (рис. 4.17).

 

 

Рисунок 4.17 – Классификация принципов управления

Общие принципы управления – правила, которыми руководствуются при управлении объектами различной отраслевой принадлежности, т.е. присущие всем системам управления. Основными из них являются:

научность – подразумевает, что формирование, функционирование и развитие систем управления должно базироваться на объективных законах, а в практической управленческой деятельности использоваться современные научные достижения;

системность – принцип, означающий необходимость использования системного анализа и синтеза в каждом управленческом решении;

комплексность – означает необходимость всестороннего охвата управляемой системы, учёт всех её направлений, сторон деятельности и свойств;

единоначалие – означает, что у каждого сотрудника должен быть один непосредственный начальник, отдающий ему распоряжения, и отчитывается подчиненный только перед ним;

коллегиальность – предполагает учёт мнений многих специалистов при коллективной разработке решений по различным вопросам;

демократический централизм – предполагает сочетание централизованного руководства хозяйством и самостоятельности его отдельных элементов, т.е. сочетание централизации и децентрализации власти и управления. Децентрализация – реорганизация протекающих внутри управленческой системы процессов путём передачи их части на более низкий уровень иерархии.

Однако представленный перечень общих принципов будет не полным, если не упомянуть о таких принципах как:

- единства политики и экономики;

- пропорциональности в управлении;

- единства распорядительства в управлении;

- экономии времени;

- приоритета функций управления над структурой (при создании организации);

- приоритета структуры над функциями управления (для действующих организаций);

- делегирования полномочий;

- обратной связи;

- экономичности, предполагает снижение затрат на управление в общих расходах организации;

- эффективности;

- мотивации.

Общесистемные принципы управления – правила, которым подчиняется функционирование и развитие любой системы независимо от её природы, сложности и отраслевой принадлежности. Среди них следует выделить:

• целенаправленность – предполагает формирование в составе системы управления соответствующих линейных, функциональных и обеспечивающих подсистем, деятельность которых ориентирована на достижение общей цели;

• иерархичность – предполагает формирование многоуровневой структуры системы с учётом возможности делегирования полномочий на соответствующий уровень управления (отдела, цеха, участка, бригады и т. д.);

• взаимодейственность, реализуется через взаимодействие формируемых и уже функционирующих подсистем системы управления, как между собой, так и со всеми другими внешними по отношению к организации системами. При его реализации следует учитывать приоритетность одних целей по отношению к другим;

• согласованность, подразумевает согласование целей и задач организации при взаимодействии всех иерархических вертикальных и относительно автономных горизонтальных звеньев управления;

• оперативность, заключается в своевременном принятии управленческих решений по предотвращению и/или оперативному устранению отклонений;

• преемственность, принцип, состоящий в максимальном использовании передового отечественного и зарубежного опыта системного управления. Его действие должно проявляться как при создании системы, так и при её функционировании и совершенствовании;

• автономность, подразумевает обеспечение относительной самостоятельности функционирования структурных элементов и подсистем системы управления;

• перспективность развития, предполагает наличие потенциальной возможности для дальнейшего развития организации как системы;

• оптимальность, предполагает многовариантную проработку управленческих решений и выбор наиболее целесообразного для организации варианта;

• устойчивость, заключается в возможности удержания системы в относительно стабильном состоянии и обеспечении выживания организации в условиях конкуренции. В условиях рыночного хозяйствования она имеет первостепенное значение для современных организаций, т.к. позволяет фирме восстанавливать свои функции при их нарушении. Структурная устойчивость достигается простотой, избыточностью ресурсов, стабильностью состава элементов и связей между ними, предприимчивостью, самостоятельностью участников и их постоянной готовностью к изменениям;

• комфортность, предусматривает создание для человека, как основного элемента системы, максимума удобств для творческой работы и реализации своих возможностей;

• специализация работ, подразумевает рациональное разделение управленческого труда в системе управления;

• концентрация, подразумевает выполнение однотипных задач в одном подразделении и/или концентрацию усилий управленческих работников на решении основных целей и задач организации;

• адаптивность, заключается в возможности обеспечения приспособляемости системы организации к изменяющимся внешним и внутренним условиям;

• интерактивность, подразумевает создание систем, которые не только адекватно реагируют на изменения внешней среды, но и сами влияют на динамику и темпы развития её элементов;

• замкнутость управленческого процесса, принцип, заключающийся в возможности выполнения системой, подсистемой и её отдельными элементами полного управленческого (общефункционального) цикла, включая планирование, организацию, координацию работы и т. д.

Специальные принципы управления – принципы, которые относятся к управлению конкретными видами деятельности и отражают специфику конкретного объекта управления. К ним можно отнести:

- сочетание отраслевого и территориального подхода к управлению (используется в системе муниципального управления);

- ориентация на потребителя (используется в системе управления качеством);

- взаимовыгодные отношения с поставщиками (используется в управлении товародвижением);

- гласности (используется в системе государственного управления);

- управление технологией (используется в системе управления производственными процессами на предприятиях);

- управление инвестированием (используется в системе управления фондовыми ценностями);

- регламентации (используется в различных сферах деятельности где требуется строгое соблюдение правил, норм, стандартов – административное управление, стандартизация, подтверждение соответствия, экспертиза и т.д.).

Организационная культура и управление ею

Организационная (корпоративная) культура – система ценностей, символов, образцов поведения и убеждений, возникающих внутри трудового коллектива в процессе совместной профессиональной деятельности. Она отражается на всех ступенях работы организации и влияет на общение, логику мышления, восприятие и интерпретацию информации.

Формирование культуры организации происходит под влиянием факторов:

- делового окружения;

- национально-государственных;

- этнических.

Организационная культура фирмы складывается из:

1) субкультур подразделений и отделов (сотрудники которых могут её развивать, существовать параллельно или разрушать её);

2) субкультур направлений деятельности, которые продиктованы спецификой предприятия.

По степени влияния на хозяйствующий субъект организационную культуру классифицируют на:

· бесспорная культура – включает в себя небольшое количество главных ценностей и норм, которые неизменны ни со стороны внутренних условий, ни со стороны внешних факторов, и предполагает неукоснительное их исполнение. В рамках данной культуры создаётся иллюзия сплочённости, но в реальности обостряются конфликты, неудовлетворённость персонала, что ведёт к деградации, поэтому в рыночных условиях она не используется. Она может быть оправдана на закрытых военных предприятиях, где главное – дисциплина и чёткое следование уставу;

· слабая культура – включает в себя нормы и ценности, которые не являются общими для всех работников и хаотически изменяются под влиянием как внешних, так и внутренних факторов, что вносит противоречия в их работу;

· сильная культура – совокупность постоянных норм и ценностей, которые корректируются в зависимости от изменений во внешней и внутренней среде, вбирая в себя всё лучшее и прогрессивное.

В России сильная организационная культура на предприятиях встречается крайне редко, в большинстве случаев реализуются лишь её внешние формы (реклама, оформление офисов, фирменная одежда).

Организационная культура выполняет ряд значимых функций:

- охранная – предполагает создание «барьеров» от нежелательных внешних воздействий (запретов, ограничительных норм);

- интегрирующая – формирует чувство принадлежности к фирме, гордость за неё и объединяет людей в их повседневной деятельности;

- регулирующая – способствует поддержанию правил и норм поведения сотрудников, как между собой, так и с внешним миром, что снижает возможность возникновения конфликтов и является гарантией стабильной деятельности;

- адаптивная – облегчает приспособление людей друг к другу и к организации в целом с помощью участия в праздниках и изучения общих норм поведения;

- ориентирующая – корректирует направление деятельности предприятия в соответствии с установленными нормами;

- мотивационная – создаёт стимулы для работы организации;

- формирование имиджа – создаёт образ организации в глазах окружающих за счёт отдельных элементов культуры.

Культура организации состоит из двух видов элементов (табл. 4.10): субъективных и объективных.

Субъективная культура включает:

• определение ценностей и норм поведения сотрудников;

• осознание каждым членом трудового коллектива себя и своего места в организации;

• создание системы коммуникаций внутри предприятия;

• создание системы питания (место, условия и традиции);

• осознание важности времени и отношения к нему членов коллектива;

• создание и поддержание доброжелательных рабочих отношений между сотрудниками;

• создание непрерывного процесса развития членов трудового коллектива;

• развитие этики, системы мотивации и создание соответствующих условий на рабочих местах.

Таблица 4.10 – Характеристика элементов организационной культуры

Вид элемента	Характеристика вида элемента	Носители
1. субъективная организационная культура	Разделяется всеми членами коллектива фирмы. Основана на ценностях и восприятии организационного окружения, существующего вне личности. Является ядром управленческой культуры и определяется стилем руководства, способами решения управленческим аппаратом возникающих проблем и их отношением к окружающим.	духовная символика в виде: • традиций организации; • объектов; • образцов поведения – людей и их действий, обладающих привлекательностью для окружающих.
2. объективная организационная культура	Формируется материальным окружением, создаваемым в организации по двум направлениям: 1. товарно-знаковая символика (бланки, печати и др.) – составная часть фирменного стиля; 2. фирменный стиль.	• здания и их дизайн; • внутренний интерьер; • стоянки для автомобилей и сами автомобили; • знаковая символика в виде: - стиля одежды; - знаков отличия статуса; - фирменных наград.

Фирменный стиль – совокупность средств и мероприятий, обеспечивающих визуальное и смысловое единство всех товаров фирмы с её рекламными мероприятиями. Его носителем может быть любой предмет.

Введение организационной культуры на предприятиях происходит постепенно, поскольку, как любое новшество, встречает на своём пути преграды (табл. 4.11).

Таблица 4.11 – Характеристика помех в формировании организационной культуры

на предприятии

Классификация преград	Возможные проявления помех конкретного вида
1	2
1. экономические	- страх потерять работу; - боязнь снижения зарплаты; - боязнь снижения социального статуса; - боязнь увеличения интенсификации труда.
2. личностные	- страх оказаться ненужным со своими профессиональными навыками; - ущемление профессиональной гордости; - восприятие критики действующих методов работы как личной обиды; - нежелание переобучаться; - боязнь неопределённости, из-за непонимания сути нововведений.

Продолжение таблицы 4.11

1	2
3. социальные	- нежелание (неумение) адаптироваться к новому социально-психологическому климату; - стремление сохранить устоявшиеся социальные связи; - неприязнь к людям, внедряющим новшества; - недовольство степенью личного участия при внедрении нововведений; - уверенность в необходимости изменений только для руководства.

Преодоление указанных преград должно стать одним из приоритетных направлений при управлении формированием и развитием организационной культуры.

Вопросы для самоконтроля

1. Назовите признаки организации.

2. В чём состоят цели управления организацией?

3. Что такое внешняя среда организации?

4. Какие факторы включает среда косвенного воздействия?

5. Из каких элементов состоит среда прямого воздействия?

6. Что такое внутренняя среда организации и из чего она складывается?

7. Какие модели организаций как объектов управления Вы знаете?

8. Что такое линейно-функциональная структура управления, в чем её достоинства и недостатки?

9. Охарактеризуйте дивизиональную структуру управления.

10. Что такое организационная культура предприятия?

Лекция 5. Управленческие решения как инструмент менеджмента

План занятия:     1. Сущность и виды управленческих решений.

2. Процесс принятия и реализации управленческих решений.

3. Методы принятия управленческих решений.

4. Эффективность управленческих решений.

5. Система коммуникаций.

Система коммуникаций

Разработка и реализация управленческих решений невозможна без системы коммуникаций в организации. Коммуникация – процесс обмена информацией, включающий субъекты коммуникации (отправителя и получателя), способ коммуникации и объект коммуникации (передаваемую информацию).

В коммуникационном (коммуникативном) процессе – процессе обмена информацией между двумя и более лицами, можно выделить несколько структурных элементов (рисунок 5.3). Следует помнить, что в ходе процесса возможно различное восприятие информации его участниками. Это может быть обусловлено их служебным положением, опытом, ценностями, интересами. Под воздействием таких факторов исходная информация может искажаться. По этой причине руководителям следует стремиться к повышению эффективности межличностных коммуникаций, т.к. основная часть их времени приходится на межличностный обмен информацией.

 

 

 

Рисунок 5.3 – Структура коммуникативного процесса

Сам же коммуникативный процесс может быть представлен следующим образом (рисунок 5.4):

Рисунок 5.4 – Алгоритм коммуникативного процесса

Коммуникационные потребности организации зависят от ряда переменных:

· характеристик внешней среды фирмы (её динамичности, сложности, неопределённости);

· задач, решаемых организацией (так, задачи по выпуску качественно нового товар, захвату новых рынков сбыта, осуществлению модернизации и диверсификации производства ведут к росту потребностей в коммуникациях);

· основных характеристик фирмы (масштабов, структуры, сферы деятельности, характера производимой продукции (услуг), степени диверсификации, позиции в отрасли и т.д.).

Коммуникаций можно классифицировать по ряду признаков (рисунок 5.5):

1) по месту возникновения (виду получателя или субъекту коммуникации):

- внешние – обмен информацией между организацией и её внешней средой (её субъектами являются потребители, поставщики ресурсов, государственные органы, общественность, пресса и т. д.);

- внутренние – обмен информацией между персоналом фирмы и её внутренней средой (её субъектами являются руководители, подчинённые, рабочие группы, организационные службы и пр.). Основной объём коммуникаций, особенно в сложных организациях, составляют именно коммуникации внутри организации;

2) по способу возникновения (виду отправителя):

- формальные – социальное взаимодействие между людьми, которое определяется организационной структурой управления фирмы и её организационными регламентами (положения об отделах и службах, должностные инструкции);

- неформальные – социальное взаимодействие между людьми, которое не предусмотрено правилами организации (обсуждение личных дел, слухи, которые могут касаться работы – предстоящих сокращений, новых санкций за опоздания, изменений в структуре организации, предстоящих перемещений, споров между руководителями и др.). Они дополняют формальные коммуникации;

 

Рисунок 5.5 – Классификация видов коммуникаций

3) по форме общения:

- вербальные – коммуникации, осуществляемые с помощью устной речи;

- невербальные – сообщения, посланные отправителем без использования устной речи (с помощью жестов, мимики, поз, взгляда, манер);

4) по средствам коммуникации (передачи информации):

- документированные (служебные и докладные записки, отчёты, справочные и рекламные материалы, календарные графики производства и отгрузки продукции, объявления на досках);

- с помощью технических средств (телефон, телефакс, электронная почта, телеконференции, радиотрансляции);

5) по направленности (данный признак справедлив только для внутренних коммуникаций):

- горизонтальные – коммуникации между сотрудниками разных отделов и подразделений одного уровнях иерархии, которые носят характер согласования и направлены на достижение целей организации и\или способствуют повышению эффективности использования всех видов ресурсов;

- вертикальные – коммуникации между работниками отделов и подразделений различных уровней иерархии и выполняющие функцию субординации. Они используются для:

• доведения до исполнителей плановых заданий и сообщения решений о реорганизации (от вышестоящего уровня вниз, к исполнителям);

• предоставления отчетов о выполненной работе, использовании ресурсов, предложений (от исполнителя вверх, к руководителю);

- диагональные – связи с подразделениями других уровней организации, не относящиеся к вертикальным связям.

Эффективные коммуникации являются необходимым условием достижения цели организации и выполнения основных функций управления, поэтому руководители основную часть своего времени тратят на коммуникации (около 75-95%).

Повышению эффективности межличностных коммуникаций способствуют:

· тщательный анализ передаваемой информации;

· использование точных формулировок целей, критериев оценки действий и имеющихся ограничений;

· правильное использование жестов и интонаций;

· внимание к проблемам других, открытость;

· установление эффективной обратной связи путём контроля понимания полученной информации либо первых результатов.

Эффективность межличностных коммуникаций зависит от коммуникационного стиля, т.е. способа взаимодействия индивида с другими индивидами, который определяется следующими характеристиками:

- открытостью индивида по отношению к другим членам организации;

- адекватностью обратной связи, т.е. тем насколько часто и открыто индивид выражает свои оценки относительно поведения и действий коллег.

Организационные коммуникации, которые представляют собой обмен информацией внутри организации между её подразделениями, совместно с коммуникациями межличностными, образуют коммуникационную сеть – соединение подразделений организации с помощью коммуникационных потоков. Главной её задачей является формирование и совершенствование информационных потоков. Коммуникационная сеть организации может включать горизонтальные, вертикальные и диагональные связи.

Как правило, проблемы организационных коммуникаций связаны с неэффективной структурой организации. Здесь возможны два полюса:

1. возникает, когда организационная структура чрезмерно растянута, т. о. необоснованно возрастает число уровней управления и формируется очень длинная цепь команд. Это ведёт к появлению конфликтов и не преднамеренному искажению информации;

2. формируется, когда оргструктура необоснованно плоская, что ведёт к нарушению норм управляемости и информационным перегрузкам, особенно на высшем уровне управления.

Для совершенствования организационных коммуникаций необходимо:

· регулировать информационные потоки путём точной оценки информационных потребностей (своих и подчиненных);

· совершенствовать систему обратной связи (проводить сбор, учёт и использование предложений персонала);

· использовать дополнительные источники информации (выпуск бюллетеней, видеофильмов, газет, стендов и т.д.) с разъяснениями деятельности организации.

Вопросы для самоконтроля

1. Что такое управленческое решение?

2. Чем отличаются запрограммированные и незапрограммированные управленческие решения?

3. Дайте характеристику стадиям процесса принятия и реализации решений.

4. Какие методы принятия решений Вы знаете?

5. Из каких составляющих складывается эффективность управленческого решения?

6. Что такое коммуникации?

7. Из каких элементов состоит коммуникационный процесс?

8. Что способствует повышению эффективности межличностных коммуникаций?

9. Что такое организационные коммуникации и как их можно усовершенствовать?

Природа, специфика и виды управления

Понятие «управление» и «менеджмент» часто употребляются как синонимы. Они тесно взаимосвязаны между собой, имеют общую природу происхождения и в то же время между ними имеются различия.

Управление – специфический и целенаправленный вид деятельности человека по упорядочиванию различных процессов, протекающих в биологических, социальных, экономических, политических и других системах. Изучением искусства управления, его принципов, закономерностей занимается наука об управлении – кибернетика (от греч. kybernetike – искусство управления).

Необходимость управления обусловлена потребностями человека в обеспечении целостности, нормального функционирования таких систем, их совершенствования и развития в заданном направлении. Таким образом, под управлением понимают совокупность процессов, обеспечивающих поддержание системы в заданном состоянии и/или перевод её в новое состояние путём разработки и реализации целенаправленных воздействий.

Сущность управления заключается в его двояком назначении, а содержание управления определяется его функциями, т.е. конкретными видами управленческой деятельности.

Функции управления, учитывая его двоякий характер, делят и рассматривают с двух позиций:

1. в структурно-содержательном аспекте «управление» рассматривается как система (совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов) и выделяет такие функции управления:

· целеполагание – описание желаемого состояния объекта в будущем максимально приближенное к реальности;

· планирование – процесс определения состава, содержания и последовательности действий, необходимых для достижения целей;

· организация – упорядочение действий и процессов для обеспечения запланированного результата;

· координирование – согласование усилий и действий для достижения заданной цели;

· регулирование – поддержание запланированного режима функционирования объекта управления, устранение отклонений;

· мотивация – побуждение людей к эффективной работе;

· контроль – выявление отклонений между фактически полученными и запланированными значениями, результатами.

2. в процессуальном аспекте управление характеризуется как деятельность (взаимосвязь последовательности и длительности составляющих его действий, этапов). Обычно различают такие взаимосвязанные этапы, фазы цикла управления, как:

· принятие решения – определение цели, изучение сложившейся ситуации, определение управленческой проблемы, возникающей из-за несоответствия цели и ситуации, разработка программы действий;

· исполнение решения – осуществление воздействий на объект управления, решение управленческой проблемы;

· обратная связь – сбор, обработка, анализ и контроль информации о ходе и результатах исполнения решения, необходимая корректировка.

В экономической литературе выделяют следующие виды управления:

1) естественное – управление процессами, протекающими в природе (воздействие на развитие животных и растений, русла рек и т.д.);

2) техническое – управление рукотворными объектами (автомобилем, оборудованием и т.д.);

3) социальное – управление людьми, их отношениями, поведением.

В первых двух случаях реакция объекта управления заранее известна либо достаточно точно предсказуема, в последнем – предсказуема не всегда (ввиду индивидуальности и психологических особенностей каждого человека, его характера и личных качеств). Это предъявляет особые требования к методам и механизмам социального управления.

Социальное управление как особая разновидность труда отличается нематериальным характером создаваемого блага (т.е. представляет собой процесс оказания услуги). Оно не принимает непосредственного участия в создании блага, а руководит этим процессом. Следовательно, специфика социального управления в организации проявляется в таких элементах как:

- предмет труда – труд других людей;

- средства труда – организационная и вычислительная техника, информация, система её сбора, обработки и передачи;

- объект труда – коллектив людей в рамках определенной кооперации (фирмы);

- продукт труда – управленческое решение;

- результаты труда – конечные результаты деятельности коллектива.