Процедура разработки стратегии изменений представляет собой совокупность следующих этапов.

Этап 1. В рамках предлагаемой процедуры основной задачей диагностики является определение проблемных ситуаций в ор­ганизации — являются ли они локальными либо общесистемными, поскольку это обусловливает требования к механизму управления изменениями и формирования его стратегии.

Этап 2. Формирование целей и направлений развития предприятия определяется, во-первых, на основе разработки общей концепции развития предприятия, а во-вторых, по результатам диагностики (этап 1), главным образом, на основе характера проблемной ситуации.

Этап 3. Формирование общей стратегии изменений предполагает выяснение того, какие стратегии в области интеллектуального и внутриорганизационного потенциала, а также взаимодействий с внешней средой, в том числе рассмотренные в первой главе, являются наиболее приоритетными для развития предприятия. Возможно применение комбинации стратегий (что чаще всего и происходит). Это позволяет определить базовые направления стратегии развития предприятия (этап 4).

Этап 4. Целью данного этапа является формирование согла­сованной системы предполагающихся направлений измене­ний. Одним из наиболее эффективных подходов для этого являются методики системного анализа, основанные на принципах декомпози­ции и обеспечивающие необходимую согласованность.

4.1 Методика, основанная на структуризации организационных изменений в системе двух признаков «пространство — время». Данная методика позволяет сформировать систему организационных изменений, охватывающих, с одной стороны, временной аспект развития (текущий период, ближайший период и отдаленный период), а с другой стороны — пространственный аспект (исследуемую систему, ближнюю среду и дальнюю среду)

4.2 Методика, учитывающая внешнюю среду и целеполагание в системе. Обеспечивает формирование системы изменений с учетом пространства инициирования изменений (различных «страт» среды), жизненных циклов (ключевых компетенций, технологий, продуктов), факторов менеджмента организации. Методика предполагает последовательную декомпозицию изменений по следующим уровням иерархии: I — пространство инициирования изменений (дальняя среда, непосредственная среда, собственно система); II — конечные результаты деятельности (продукты, услуги); III — жизненный цикл организации (этапы ЖЦ); IV — состав системы (средства деятельности, предметы деятельности, персонал, отношения); V — цикл управления (этапы).

4.3 Методика, основанная на «концепции деятельности». Форми­руется система организационных изменений по сферам деятельно­сти, структуре и видам деятельности. В данном случае изменения классифицируются по следующим признакам: I — сферы деятельности (например, «производство», «управление»); II — структура деятельности (цели, содержание, методы, сред­ства); III — виды деятельности (выпуск продукции, материально-техническое обеспечение, подбор кадров…).

Выбор конкретной методики определяется различными фактора­ми, в том числе состоянием организации (стабильное, либо требую­щее значительных изменений), степенью изученности объекта иссле­дования, периодом времени на преобразование системы и другими. Так, методику, базирующуюся на концепции деятельности, следу­ет использовать в случаях выдвижения новых целей, новых видов деятельности. Методику, основанную на концепции, учитывающей взаимодействие со средой, полезно применять на этапах развития системы, пересмотра производственной и организационной структур. Она помогает выявить новые объекты управления.

Этап 5. Основной задачей данного этапа является анализ по­тенциала организационных изменений (организационного по­тенциала). Верификация стратегий предполагает анализ и оценку соответствия предполагаемых изменений возможностям организа­ции. Здесь могут быть использованы самые разнообразные методы, начиная от SWOT-анализа и заканчивая численными методами.

Необходимым условием решения поставленной задачи является оценка потенциала организации и его динамики. Для формирования оценки прежде всего целесообразно выбрать конкретную область, определяющую потенциал (ключевую способность), и оценить ее по каждому измерению (фактору). Если в диапазоне факторов, которые ее определяют, есть значительные расхождения (несоответствия), то следует провести анализ наиболее существенных. На этой основе устанавливается структура потенциала и даются качественные оценки его компонент.

Важной задачей верификации стратегии изменений должен быть предварительный анализ факторов сопротивления изменениям. Одним из полезных подходов здесь может быть так называемая «модель силовых полей». Согласно данной модели определяются противоположные факторы — движущие и сдерживающие силы предполагаемых изменений, а также оценивается их относительная величина. После этого модель можно использовать для того, чтобы оценить решение.

При использовании этой модели может оказаться полезным определение явных и скрытых сил сопротивлений. Явными силами являются те факторы, которые можно открыто оценивать. Например, затраты на изменения и финансовые результаты (прибыль) являются явными силами.

Затраты могут посчитать чрезмерными (в этом случае они явля­ются большой сдерживающей силой) либо умеренными и оправдан­ными (в этом случае они являются довольно слабой сдерживающей силой). Ожидаемые финансовые результаты являются движущей силой. Затраты же, даже умеренные, почти всегда являются сдер­живающей силой. Скрытые силы — это те факторы, которые могут влиять на результат, но обычно не обсуждаются (например, личност­ные качества руководства).

Анализ силовых полей является простой, но эффективной мо­делью для анализа разнонаправленных факторов предлагаемых из­менений. Однако важнейшим способом верификации стратегии яв­ляется измерение и оценка системного качества организационных изменений, что будет рассмотрено далее.

Этапы 6 и 7. На основе результатов предшествующих этапов мо­жет быть сформирован «портфель» и план организационных из­менений. Это может быть сделано с помощью формальных методов.

В каждом конкретном случае процедура формирования стра­тегии изменений может видоизменяться, однако для эффективного управления рассмотренные блоки (этапы) в той или иной последова­тельности должны быть представлены.