На основе исследований специалистов, развивавших подход организационного развития в Великобритании и США, сформирован общий, целостный взгляд на развитие организаций. За последние 50 лет подход организационного развития совершенствовался, проведено очень много исследований. Предметом данного подхода является планируемый и управляемый процесс изменения организации, позволяющий максимально реализовывать ее цели при сохранении адекватности требованиям изменяющейся среды.

Можно выделить четыре основных системообразующих фактора, которые определяют возможности развития организации:

1) цели и интересы лидеров — владельцев, менеджеров высшего уровня;

2)цели и интересы персонала;

3) требования и ограничения, задаваемые технологией производства и реализации продукта (товара, услуги);

4) требования среды: экономические, политические, социальные, экологические, политические.

Все эти требования имеют разные источники, между ними, как правило, возникают противоречия, которые выявляют необходимость изменения и дальнейшего развития организации.

Каждая организация вынуждена в условиях требуемых изменений решать две основные проблемы:

1) выживать в условиях изменяющейся среды;

2) кооперироваться и интегрироваться для того, чтобы не распасться под воздействием внутренних противоречий и конфликтов.

Управление процессом изменений опирается на следую­щие принципы:

1.Спонсирование. У программы изменений имеется видимая поддержка ключевых лиц, принимающих решения на всех уровнях организации, и обеспеченность ресурсами, предназначенными для реализации программ.

2. Планирование. Планирование проводится систематически перед выполнением программы изменений. Разработанные планы согласованы между основными участниками (спонсор, заказчик, по­лучатель, исполнитель); цели, ресурсы, роли и риски разъяснены и уточнены.

3. Измерение результатов. Фиксированы и согласованы поддающиеся измерению индикаторы выполнения программных задач, определен порядок мониторинга реализации программы и информирования основных участников программы о достигнутых результатах.

4. Обязательство. Участники программы организационных из­менений совместно обсуждают и решают вопросы в атмосфере ува­жения и доверия.

5. Структура поддержки. Исполнители и получатели программы преобразований имеют необходимые поддержку и выделяемые ресурсы в течение проведения изменений, а также для закрепления достигнутых в ходе преобразований результатов.

По мнению Джона П. Коттера, изменения, независимо от их масштаба, проходят ряд этапов. Почти всегда возникающие сложности связаны с пропуском одного из этапов, невыполнением задач данного этапа. Важна четкая последовательность развертывания этапов изменений, потому что, не обладая надежным базисом, формируемая организационная система неизбежно будет давать сбои. Первые четыре стадии перемен нужны для «расшатывания» окостенелого старого порядка. На этапах с пятого по седьмой вводятся основные новшества. На заключительном этапе изменения внедряются в организационную культуру и начинают укореняться.

Процесс проведения изменений предполагает восемь этапов:

1. Создание атмосферы безотлагательной работы:

а) исследование рыночной ситуации и продукции конкурентов;

б) выявление и обсуждение реальных и потенциальных слабых звеньев работы, а также основных перспектив.

2. Создание влиятельной команды реформаторов:

а) формирование группы, наделенной полномочиями, достаточными для руководства изменениями;

б) обеспечение слаженной работы такой группы:

3. Видение перспектив и определение стратегии:

а) создание концепции будущего с целью согласования усилий реформаторов, разработка стратегий достижения видения;

б) формулирование стратегии реализации изменений.

4. Представление новой концепции будущего:

а) пропаганда новой стратегии и концепции всеми средствами;

б) выработка эталонной ролевой модели поведения реформаторов.

5. Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях:

а) устранение сопротивления;

б) замена систем или структур, не отвечающих требованиям перемен;

в) содействие всем, кто с долей риска берется за реализацию перемен, мыслит и действует нетрадиционно.

6. Планирование и достижение ближайших результатов:

а) планирование видимых позитивных перемен;

б) умение добиваться поставленных результатов;

в) моральное и материальное стимулирование тех, кто обеспечил позитивные перемены.

7. Закрепление достижений и расширение преобразований:

а) повышение доверия способствует решению задачи замены всех некоординированных структур, систем и политики, которые не удовлетворяют целям изменений;

б) принятие на работу квалифицированных и творческих со­трудников, способных претворить в жизнь новое видение, содействие их служебному и профессиональному росту;

в) углубление реформ с помощью новых проектов, программ и агентов изменений.

8.Институционализация новых подходов и укоренение из­менений в корпоративной культуре:

а) совершенствование работы на основе согласования потребностей организации и ее сотрудников, обеспечения нужд клиен­тов, роста производительности, динамического стиля управления и повышения эффективности менеджмента;

б) разъяснение участникам перемен связи нового стиля работы с быстрым достижением организационных успехов;

в) отработка способов совершенствования руководства и его преемственности.

Управление изменениями происходит на трех уровнях:

1) изменение проектов — определенная последовательность действий, нацеленная на решение специфической проблемы или удовлетворение потребности. Эти действия могут принести успех в краткосрочном плане, особенно если они сфокусированы, ориенти­рованы на конкретный результат и не нарушают традиций компа­нии. Но если они представляют собой всего лишь дискретные, авто­номные проекты, то, как правило, не окажут никакого долгосрочного воздействия, память о них исчезнет, и более поздние поколения по­вторно испытают ту же самую потребность;

2) программы изменений — взаимосвязанные проекты, разработанные для оказания совокупного организационного воздействия. В дан­ном случае успех зависит не столько от качества проекта или методов его осуществления, сколько от того, как каждый отдельный проект увя­зан с другими действиями компании. Программы изменений часто тер­пят неудачу, потому что они изолированы от текущей деятельности, со­держат слишком много положений, не сочетающихся друг с другом, или выполняются элитной группой, которая ожидает, что каждый должен все бросить и присоединиться к проповедуемому ею культу;

3) проводники изменений — организации, которые способны непрерывно осуществлять нововведения, совершенствоваться и делать это опережающими конкурентов темпами. Такие организации мобилизуют людей на проведение изменений, а успех определяется созданием условий для превращения компании в способную к эффективным изменениям.

А.Е. Лузин предлагает при управлении изменениями использо­вать «позитивный подход», выделяя основные фазы «позитивных изменений»:

1. Формирование «стартовой площадки»— подробно изуча­ем существующую ситуацию в организации, не игнорируя проблем, концентрируемся на поиске положительного опыта и незадейство­ванных ресурсов. Сталкиваясь с проблемой, находим ответ на во­прос: «Если бы завтра она перестала существовать, как бы измени­лась ситуация к лучшему?»

2. Проектирование «желательного будущего» — фиксируем и описываем то состояние, в котором будет функционировать организа­ция по завершении процесса реформирования и совершенствования.

3. При обзоре из «будущего» выявление перспектив, «рабо­тающих» на проектируемое будущее или косвенно помогающих смягчить проблемы. С этой же целью распространяем анкеты, изучаем успешный предпринимательский опыт своей и других компаний.

4. Анализ и ранжирование собранных идей. Формируется «ле­сенка» решений, связывающая «стартовую площадку» с «желанным будущим». Каждая ступенька — конкретное действие, которое мо­жет быть реализовано с минимальным риском и в кратчайшие сро­ки. Каждый «шажок» — решение конкретной задачи — не только продвигает к заветной цели, но и способствует приобретению опыта решения подобных (проблемных) задач и при необходимости скор­ректирует курс (направления движения к цели).

5. Мониторинг организационного прогресса. Для мониторин­га прогресса целесообразно построить «шкалу результатов» от 0 (ис­ходная ситуация) до 10 (желаемое будущее) и регулярно отмечать достигнутые на пути перемен результаты.

Разработке программы изменений должен предшествовать про­цесс планирования. По мнению А.П. Егоршина, для минимизации факторов риска при внедрении изменений требуется всестороннее планирование, включающее следующие этапы:

1) Оценка необходимости внедрения стратегических изме­нений. Мотив для начала проекта по реорганизации должен быть существенный, четко определен и зафиксирован. Руководители и сотрудники организации должны быть уверены, что внедрение изме­нений позволит существенно повысить результаты производственной и коммерческой деятельности, создаст лучшие условия для социального развития коллектива.

2) Создание системы поддержки внедрения изменений. Про­екты по преобразованию должны выполняться под общим контро­лем руководства организации, причем с обязательным соблюдением иерархии управления. Инициатор реализации программ изменений чаще всего первый руководитель организации; уровень поддержки представлен менеджерами среднего звена, а доведение задач преоб­разований до рабочих, служащих, непосредственных исполнителей осуществляют менеджеры нижнего звена.

3) Управление изменениями с помощью менеджеров. Наи­более важные проводники изменений находятся на среднем и ниж­нем уровнях управленческой иерархии. Начальники этих звеньев должны поддерживать хорошие деловые отношения с руководи­телями целевых программ. Руководителям требуется пройти обу­чение и иметь четкое описание своей ответственности в целевых программах.

4) Создание четкого видения будущего состояния органи­зации. В ходе реализации плана изменений детально определяются аспекты будущего состояния организации, связанные с человече­ским фактором, а именно поведение, знания, навыки и ожидания сотрудников.

5) Многофакторная оценка готовности организации до­стичь будущего состояния. Фактор влияния — одно из средств определения степени готовности. С его помощью оценивается, на­сколько готова компания принять изменение без перехода к дис­функциональному организационному поведению, которое может проявиться при реализации программы перемен.

6. Создание плана перехода к новому целевому состоянию. При разработке плана управления изменениями затрагиваются та­кие аспекты, как затраты на реализацию стратегии, ясность видения будущей ситуации, предвидение и управление сопротивлениями, приверженность руководителей к реализации стратегии.

7. Организация процесса управления изменениями. Основ­ной целью процесса управления изменениями является формиро­вание приверженности руководства и команды проекту внедрения перемен.

8. Роль лидерства в реализации стратегии изменений. Положительный результат реализации стратегии изменений зависит от эффективности действий менеджеров всех уровней, осуществляю­щих руководство реализацией стратегии, особенно от их лидерских и организаторских качеств.

Управление любым процессом будет гораздо эффективнее, если он представлен в виде определенной схемы. Любая схема упроща­ет действительность, но она помогает ее структурировать (планирование и организация действий), выбрать соответствующие методы и инструменты управления.

Предлагаемая технологическая схема процесса преобразований, представленная в таблице, основана на исследованиях профессора Гарвардской школы бизнеса Джона П. Коттера и австрийских уче­ных К. Фрайлингера и И. Фишера.