| Этап | Решаемые задачи | Функция управления изменениями |
| Подготовительный | Определение целей проекта Формирование системы оценочных показателей Определение структуры проекта Идентификация располагаемого инструментария управленческих изменений Составление графика выполнения проекта | Планирование изменений |
| Моделирование текущего состояния объекта исследования* | Анализ организационной структуры Анализ выполняемых функций Анализ бизнес-процессов Выбор критериев оценки Выявление и оценка узких мест | Диагностирование изменений |
| Определение потенциала для совершенствования Уточнение дальнейших этапов | Планирование изменений | |
| Моделирование нового состояния объекта исследования* | Описание новой организационной структуры Описание новых функций Перепроектирование старых или проектирование новых бизнес-процессов Создание новых должностных инструкций Определение и оценка альтернативных сценариев Планирование потребности в ресурсах Определение потребности в ресурсном обеспечении | Планирование изменений |
| Подготовка к внедрению разработанного проекта изменений | Разработка систем организационного взаимодействия персонала Проектирование информационной системы | Планирование изменений |
| Идентификация источников сопротивления Разработка системы мотивации Разработка тренинг-курсов | Мотивация изменений | |
| Распределение ролей и ответственности Создание структуры управленческих изменений Выработка показателей уровня квалификации персонала Разработка графиков внедрения | Организация изменений | |
| Внедрение изменений | Переход к новому состоянию Внедрение новой организационной структуры Обучение персонала и переквалификация персонала | Организация изменений |
| Мониторинг и анализ причин отклонений от намеченного курса изменений | Контроль изменений, анализ изменений | |
| Внесение корректив и принятие оперативных мер для ликвидации отклонений в ходе внедрения изменений | Регулирование изменений | |
| Обеспечение слаженной работы служб в ходе внедрения изменений | Координация изменений | |
| Оценка эффективности внедрения проекта организационных изменений | Оценка изменений |
Алгоритм построения моделей текущего и желаемого состояний организации*
На первом этапе строят функциональную и структурную модели компании, определяя, какие функции реализует организация и кто именно реализует эти функции. В результате совмещения двух моделей получается организационная модель. На втором этапе функциональная модель организации трансформируется в процессную модель. Присваивая функциям входные и выходные параметры, формируют бизнес-процессы. Это позволяет представить отдельные функции в виде цепочек, взаимосвязанных бизнес-процессов, отражающих причинно-следственную связь этих функций. Структурная модель дает основу для формирования так называемой ролевой модели, которая определяет, какую роль играет та или иная должность в бизнес-процессе. Совмещение процессной и ролевой моделей создает ролевую модель бизнес-процессов организации. Представив работу организации в виде бизнес-процессов, можно описывать их количественно — это соответствует третьему этапу бизнес-моделирования.
| Описанный процесс построения подмоделей не решает всех задач комплексной модели планируемых изменений. Модифицированный алгоритм построения подмоделей, позволяющий объективно отразить последовательность решения всех необходимых задач модели комплексных организационных изменений в системе взаимосвязанных подмоделей, представлен на рисунке. | 
|
Дата: 2019-02-02, просмотров: 390.
