| Вид модели | Назначение | Результат использования |
| Модель целей | Определить необходимость и направления организационных изменений | Иерархия целей Иерархия критических факторов успеха |
| Модель системы оценочных показателей общего вида | Определить отдельные показатели или группы показателей для оценки уровня достижения намеченной общей цели или подцелей | Набор показателей, увязанных с целью Зависимости значений показателей от исходных данных для их расчета |
| Структурная модель | Определить состав и структурировать организационные звенья Идентифицировать состав и соподчиненностъ организационных звеньев | Перечень организационных звеньев организации и их иерархия |
| Функциональная модель | Определить состав и структурировать функции | Перечень функций, которые выполняются в компании, и их взаимосвязи по иерархии |
| Организованная модель | Закрепить функции за организованными звеньями | Матрица распределения функций по организационным звеньям |
| Модель порядка оценки организационной модели | Определить адекватность организационной модели поставленным целям | Набор показателей для оценки данной организационной модели, их критерии, способы расчета |
| Модель регламентирующих документов | Сформировать организационную документацию и документооборот | Состав документов Структура и содержание документов Перечень документов, являющихся «входами» и «выходами» процессов |
| Процессная модель | Присвоить каждой функции входные и выходные параметры | Отдельные функции в виде цепочек взаимосвязанных бизнес-процессов, отражающих причинно-следственную связь этих функций |
| Ролевая модель | Определить роль той или иной должности (человека) в бизнес- процессе | Распределение ролей в бизнес-процессах по должностям |
| Процессно-ролевая модель | Закрепить бизнес-процессы за должностями | Описание последовательного преобразования материальных и информационных ресурсов и компании Описание организации взаимодействия операций в процессе преобразования ресурсов |
| Модель порядка оценки процессно-ролевой модели | Определить оптимальность выстроенного бизнес-процесса | Набор показателей для оценки данного бизнес-процесса, их критерии, способы расчета |
| Модель потребности в ресурсном обеспечении | Сформировать состав, структуру и определить потребность в ресурсном обеспечении в соответствии с построенными бизнес-моделями | Группировка характеристик моделей в агрегатные группы Состав, структура, уровень необходимого ресурсного обеспечения и требования к нему |
| Количественное описание модели системы оценочных показателей | Описать бюджеты организации — поступление и выбытие денежных средств в ходе выполнения бизнес- процессов и возникающие при этом доходы и расходы | Количественная потребность в ресурсах для обеспечения деятельности организации |
| Система управления процессом изменений должна включать модель управления изменениями, а также вспомогательные технологии и методики, позволяющие осуществлять комплексное управление изменениями на предприятии. Модель управления изменениями представлена на рисунке | 
|
Первым этапом предлагаемой модели управления изменениями является подготовка изменений. Цель управления отношением персонала к изменениям на этом этапе заключается в подготовке «стартовой площадки» для запланированных преобразований.
Подготовительный этап начинается с анализа внутренней среды предприятия, так как для формирования представления о проблемах предприятия необходима информационная база. Обследование сначала внутренней, а затем внешней среды предприятия позволяет уменьшить объем обрабатываемой информации и сэкономить ресурсы.
Анализ внутренней среды предприятия проводится в целях определения разрыва между действительным и желаемым положением дел на предприятии. Важнейшими объектами анализа являются менеджмент организации (структура, культура, социально-психологический климат, стиль управления и др.); процессы и объекты организации (маркетинг, финансы, персонал, инновации, производство, внешнеэкономическая деятельность и т.д.).
Исследование внешней среды предприятия. Внешняя среда предприятия включает в себя потребителей, конкурентов, правительственные учреждения, поставщиков, финансовые организации, источники трудовых ресурсов и т.д. Результатом проведенного исследования должно стать формулирование проблем предприятия, которые необходимо учитывать при выработке стратегии изменения.
Формулирование проблем развития предприятия. В организации существуют препятствия, противоречия, т.е. проблемы, которые мешают ее эффективному функционированию и развитию. При формулировании проблемы выполняются: описание процесса обнаружения проблемы; установление наличия проблемы как совокупности некоторых задач; предварительное представление проблемы; определение ее нежелательных последствий. Четкое понимание и формулирование проблем позволяет найти адекватные способы их решения.
Формулирование целей изменений. Цели в широком смысле включают в себя намерения, целевые функции, временные рубежи, критерии. Цели изменений направлены на достижение желаемого состояния. Наиболее существенной целью предприятия является максимизация прибыли, при практическом использовании цели разделяются на подцели.
Выработка стратегии изменений. Стратегия изменений призвана указать, какие основные направления следует выбрать предприятию для организационного развития. Она строится на основе большого объема фактического материала о внутренних и внешних параметрах, о существующих на предприятии проблемах.
Создание управленческой команды. Для успешной реализации стратегии преобразований на предприятии должна быть создана команда менеджеров, способная быстро решать все возникающие в процессе изменений проблемы и задачи. В состав такой команды целесообразно включить менеджеров линейных и функциональных подразделений, в которых осуществляются управленческие изменения. Основные черты управленческой команды: сплоченность, мобильность, взаимопомощь, творческое осмысление целей предстоящих изменений, конструктивная конфликтность, преданность организации, способность к проблематизации противоречий.
Определение ожидаемых результатов изменений. Основные результаты планируемых изменений — это изменение количественных и качественных показателей деятельности организации и подразделений. Эти результаты могут быть нескольких видов: экономические, материальные, информационные, трудовые, социальные, психологические и др. Каждый вид результатов характеризуется соответствующими параметрами.
Разработка программы реализации изменений. В целях реализации стратегии изменений разрабатывается программа введения изменений, которая представляет собой перечень мероприятий, увязанных по срокам и исполнителям.
Для обеспечения комплексности преобразований необходимо разработать подпрограммы для всех ключевых сфер предприятия: подпрограмму мероприятий по сокращению затрат и улучшению результатов деятельности; подпрограмму преобразования отношений собственности; подпрограмму оптимизации организационной структуры; подпрограмму оптимизации бизнес-процессов; подпрограмму создания информационной системы; подпрограмму формирования новой системы управления кадрами и т.д.
Определение средств осуществления изменений. Для осуществления изменений необходимо зарезервировать средства — материальные, финансовые, трудовые, информационные, технологические и другие ресурсы.
Разработка мероприятий по профилактике и преодолению сопротивления изменениям. На этапе подготовки изменений необходимо разработать мероприятия по профилактике и преодолению сопротивления персонала. К возможным мерам по профилактике сопротивления относятся информирование персонала о преобразованиях, подготовка и развитие персонала, вовлечение сотрудников в процесс введения изменений и поддержка руководства. Мероприятия по преодолению сопротивления включают в себя усиленные по средствам воздействия меры по поддержке, участию, обучению и информационной обеспеченности персонала преобразуемого предприятия, а также принудительные меры, включающие штрафные санкции, выговоры и увольнение противодействующих изменениям сотрудников.
Вторым этапом модели управления изменениями является реализация изменений. Управление сопротивлением на данном этапе направлено на последовательное осуществление мероприятий по профилактике и преодолению сопротивления изменениям.
При этом выбор мероприятий по профилактике сопротивления основан на изучении целей и параметров изменений и определении возможных причин сопротивления при учете имеющихся в распоряжении инициаторов изменений средств. Выбор мероприятий по преодолению сопротивления опирается на результаты оценки отношения персонала к изменениям, исследование причин, уровня и характера сопротивления.
Профилактику сопротивления персонала необходимо провести до возникновения негативной реакции персонала предприятия. Профилактические мероприятия, основанные на информировании об изменениях, вовлечении сотрудников в процесс преобразований, обучении и поддержке персонала, способны существенно снизить уровень сопротивления изменениям. Технология профилактики сопротивления персонала рассмотрена далее.
Введение изменений проводится в соответствии с принятой программой изменений.
Деятельность по преодолению сопротивления и мобилизации персонала на реализацию изменений осуществляется поэтапно. Технология преодоления сопротивления подробно будет рассмотрена далее.
Третьим этапом модели управления изменениями является мониторинг результатов изменений.
Процедура получения результатов изменений заключается в оценке значений показателей, выбранных на этапе определения ожидаемых результатов изменений. При этом если с фиксацией и обработкой количественных показателей почти не бывает проблем, то с оценкой качественных показателей могут возникнуть определенные сложности. Для сбора данных рекомендуется использовать опросные листы, анкеты, посредством которых определяются новые значения социальных и психологических показателей, связанных с изменениями.
В ходе сравнения полученных результатов с ожидаемыми выявляются расхождения между ними.
Анализ ошибок реализации изменений необходим на этапе закрепления результатов. Изменение может быть не осуществлено по следующим причинам: во-первых, само нововведение может быть изменено сотрудниками. Они могут воспринять ситуацию совсем не так, как того хотели инициаторы изменений, или выполнить все необходимые для введения новшеств действия, но на формальном уровне, без реального изменения своего образа мышления. Во-вторых, могут возникнуть причины, в силу которых изменение вообще не сможет быть реализовано. Изменения могут стать утомительными или даже невыносимыми и приведут к возникновению сопротивления даже в том случае, если вначале сотрудники были настроены благожелательно к изменениям. Поэтому возникает необходимость контролировать третий этап процесса изменения с тем, чтобы выявить ошибки или узнать о возникшем неудовлетворении.
Обязательным элементом модели управления изменениями является вознаграждение участников изменений. Поощрение участников перемен необходимо на этапе замораживания, когда новые знания и опыт, полученные в ходе преобразований, закрепляются в компании. Оплата за квалификацию, за дополнительные навыки, проценты от сэкономленных за счет инновации средств, поощрение самостоятельной научной деятельности ведущих специалистов, командировки, обучение, конференции, доски почета — комбинирование данных методов способно дать ощутимый эффект. Поощрения могут состоять в премировании участников реформ, в продвижении их по карьерной лестнице, главное, чтобы оно было своевременным и ощутимым.
Проведение изменений в организационной культуре. Корпоративная культура определяет смысл существования организации, ее отношение к сотрудникам и клиентам, моральный и социальный климат, преобладающие ориентиры, лежащие в основе формирования целей организации и путей их достижения, систему взаимодействия персонала в организации. Введение изменений в деятельность предприятия влечет изменение культуры, формирование инновационной культуры предприятия. Эти изменения должны быть закреплены в сознании и повседневной деятельности сотрудников.
Потребность в корректировке процесса изменения может быть вызвана как изменившимися внешними условиями и внутренними характеристиками предприятия, так и выявленными в процессе реализации преобразований проблемами, например неэффективной стратегией изменений или дефицитом выделенных на внедрение программы преобразований средств.
Использование разработанной модели введения изменений позволяет создать на промышленном предприятии постоянный управленческий потенциал стратегического характера для адаптации к изменениям.
Совершенствование модели управления изменениями целесообразно осуществлять в направлении:
1) выявления оптимального количества этапов и процедур управления изменениями в соответствии с практическими условиями деятельности конкретных предприятий;
2) уточнения содержания этапов и процедур по результатам накопленного опыта применения модели на предприятиях различного размера;
3) выяснения необходимых направлений модификации модели исходя из отраслевой принадлежности предприятий;
4) развития модели за счет разработки технологий и методик управления изменениями.
Дата: 2019-02-02, просмотров: 355.
