Система стратегий включает в себя три уровня принятия стратегических решений:

1) общий или корпоративный;

2) деловой или конкурентный;

3) функциональный.

Корпоративная стратегия включает документированные цели компании и систему решений их достижения. Руководители должны уделять особое внимание разработке корпоративной стратегии, основными задачами которой являются:

– определение высокоэффективного набора бизнес-направлений;

– грамотное управление им: приобретение новых или усиление суще­ствующих позиций в бизнесе, освобождение от неэффективных ви­дов деятельности;

–бизнес-направления с целью достижения конкурентных преимуществ (оценка синергетического эффекта);

– выбор приоритетов инвестирования и направление ресурсов компании в наиболее перспективные бизнес-направления;

– увеличение прибыли путем интенсификации работы на существующих рынках;

– объединение основных стратегических подходов и действий компании как на корпоративном уровне, так и на уровне структур­ных подразделений;

– развитие неформальных отношений с конкурентами для превращения в неформального лидера рынка.

Деловые стратегии (конкурентные или получающие), име­ющие воплощение в бизнес-планах, фиксируют способ достижения конкурентных преимуществ корпоративного уровня на выбранном товарном рынке. Данная стратегия направлена на улучшение кон­курентной позиции отдельных товаров и услуг, производимых кон­кретной бизнес-единицей. В них рассматриваются перспективы по разработке новых продуктов и отказа от утративших актуальность товаров, раскрывается производственная, ценовая, рекламная, сбы­товая политика на определенном товарном рынке или сегменте рынка.

Функциональные стратегии конкретизируют действия отделов и служб на уровне производственных подразделений предприятия. Каждая функциональная структура (производство, маркетинг, фи­нансы, НИОКР, персонал) планирует свой метод достижения корпо­ративной и деловой стратегий. Основные задачи разработки функ­циональной стратегии следующие:

– определение действий и подходов, ориентированных на повышение конкурентоспособности и сохранение конкурентных преиму­ществ;

– планирование ответных действий на изменение внешних условий;

– объединение стратегических инициатив ключевых подразделений;

– разработка действий по решению специфических для компании спорных вопросов и текущих проблем;

– выявление действий и подходов, направленных на поддержание стратегии бизнеса и достижение функциональных целей.

Разновидности общего корпоративного развития в системе стра­тегий сводятся к трем основным типам: роста, стабильности и со­кращения.

Разработаны следующие стратегии роста:

1) стратегия обратной интеграции, направленная на рост за счет приобретения или установления контроля над поставщиками сырья и комплектующих изделий: перерабатывающие отрасли инте­грируются в сырьевые (стратегия вертикальной интеграции);

2) стратегия прямой («вперед идущей») интеграции, предполагающая получение во владение или контроль предприятия системы распределения и сбыта: сырьевые отрасли интегрируются в перерабатывающие отрасли и распределение продукции (стратегия вертикальной интеграции);

3) стратегия горизонтальной интеграции представляет со­бой объединение или приобретение предприятий конкурентов, выпускающих аналогичную продукцию, объединение усилий разных организаций для реализации определенных общих целей.

Стратегии стабильности предполагают сосредоточение и поддержку существующих направлений бизнеса. Конкретными выражениями данных стратегий могут быть:

– стратегия усиления позиции на рынке на основе лидерства в ——снижениииздержек, т.е. формированияболеенизкойценыпосравнениюсконкурентами;

– дифференциация продукции, заключающаяся в создании уни——кальныхсточкизренияпокупателясвойствпродуктазасчетсервисногообслуживания, улучшенногодизайнаили усовершенствованных характеристик самого товара;

–фокусирование на определенном сегменте рынка, что озна ——чаетконцентрациюдеятельностипредприятиянаодномизсегментоврынка (регионе) илинаособойгруппепотребителей (повозрасту, поуровнюдохода, по отношению к социальной группе).

Стратегии сокращения используются в силу сложившихся внутренних или внешних причин, вследствие которых организация оказалась в критической ситуации.Выделяют следующие стратегии целенаправленного сокращения бизнеса:

1) «сбора урожая», которая направлена на получение максимального дохода в краткосрочной перспективе;

2) «разворота», предполагающая отказ от неэффективных продуктов;

3) «отделения», предусматривающая закрытие или продажу нерентабельных произ­водств;

4) «ликвидации», представляющая собой закрытие организа­ции в целом.