Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Выберите тип работыЧасть дипломаДипломная работаКурсовая работаКонтрольная работаРешение задачРефератНаучно - исследовательская работаОтчет по практикеОтветы на билетыТест/экзамен onlineМонографияЭссеДокладКомпьютерный набор текстаКомпьютерный чертежРецензияПереводРепетиторБизнес-планКонспектыПроверка качестваЭкзамен на сайтеАспирантский рефератМагистерская работаНаучная статьяНаучный трудТехническая редакция текстаЧертеж от рукиДиаграммы, таблицыПрезентация к защитеТезисный планРечь к дипломуДоработка заказа клиентаОтзыв на дипломПубликация статьи в ВАКПубликация статьи в ScopusДипломная работа MBAПовышение оригинальностиКопирайтингДругое

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

Тема 1. Теоретическая сущность изменений в менеджменте

Виды изменений и их причины

Изменения, происходящие в организациях, можно классифицировать по следующим признакам:

 

1) в зависимости от источников, порождающих изменения, различают изменения:

– порожденные факторами внешней среды; ——

– порожденные факторами внутренней среды организации.

Следует заметить, что в большинстве случаев управляют только внутренними изменениями. Внутренние изменения выступают ответом на внешние факторы.

 

2) в зависимости от вероятности событий различают:

непредвиденные (спонтанные) и планомерные (целенаправленные) изменения;

 

3) в зависимости от направленности действия изменения во вре­мени изменения делятся на стратегические, тактические, оперативные и стабилизационные;

 

4) в зависимости от подхода к управлению изменениями различают эволюционные (постепенные) и революционные изменения (кардинальные, быстрые, предполагающие полное обновление, на­пример, реинжиниринг);

 

5) в зависимости от элементной направленности в составе организационной системы управления выделяют изменения, ориентированные:

на цели (обычно реализуется в управлении по целям);

задачи (управление по результатам);

организационную структуру (структурное управление);

технологию (технологическое управление, наиболее ярко проявляющееся в социотехнической модели менеджмента);

поведение персонала (управление организационным поведением);

опыт (управление через контрольные сравнения — бенчмар­кинг);

 

6) в зависимости от формы различают изменения:

фронтальные (всеобщие, охватывающие всю организацию); ——

групповые; ——

индивидуальные.

7) в зависимости от направленности в составе процесса управления выделяют изменения, связанные:

с планированием —— ( диагностика , моделирование , программирование );

функцией организации процесса управления —— (подготовка к реализации, регулирование, координирование);

контролем —— ( учет , анализ , коррекция );

мотивацией —— ( потребности , стимулы , удовлетворенность );

коммуникациями( обратнаясвязь , передачаинформации , групповаяикоманднаяработа , делегирование );

технологией принятия решений ( подготовка , принятие , отчет , контроль , централизация / децентрализация );

8) в зависимости от функциональной направленности в составе 8) менеджмента организации различают:

производственно-технологические изменения; ——

изменения в управлении финансами; ——

изменения в управлении маркетингом; ——

изменения в управлении персоналом; ——

изменения в управлении внешнеэкономической деятельностью; ——

изменения в управлении инновациями;

9) в зависимости от радикальности и глубины преобразований различают:

изменения, связанные с перестройкой организации —— ( предполагаютфундаментальноеизменениеорганизации , затрагивающеееемиссию );

радикальные изменения —— ( организациянеменяетотрасли , ноприэтомвнейпроисходятрадикальныеизмене ния, вызванные, например, слиянием с другой организацией);

умеренные изменения —— ( измененияоднойилинесколькихфункцийменеджмента : вуправлениипроизводством , маркетинговойсфереит . д .);

частичные (слабые) изменения;

10) В зависимости от качества и результатов преобразований различают:

изменения прогрессивные; ——

изменения регрессивные.

Для достижения стратегического преимущества менеджеры могут сосредоточиться на четырех типах изменений внутри организации: товары и услуги; стратегия и структура; культура; технология. У каждой компании есть неповторимый набор товаров, услуг, стратегии, структуры, культуры и технологий, которые можно собрать воедино для нанесения максимально мощного удара по избранным рынкам.

Изменения в технологии — это изменения в процессе производства, в том числе в основных навыках и знаниях работников организации, которые дают им возможность приобрести особую, лишь для них характерную компетентность. Эти перемены планируются для того, чтобы сделать производство более эффективным или увеличить объем выпускаемой продукции. Перемены в технологии затрагивают способы изготовления товаров или оказания услуг. Они включают методы работы, оборудование и ход работы. Например, в университете технологическими изменениями будут изменения в методике преподавания дисциплин.

Изменения в товарах и услугах имеют отношение к конечным продуктам организации в виде товаров или услуг. Новые товары могут представлять собой усовершенствованный старый или абсолютно новый ассортимент продукции. Новая продукция, как правило, разрабатывается, чтобы увеличить долю рынка, приходящуюся на компанию, или освоить новые рынки, группы потребителей или клиентов.

Изменения в стратегии и структуре организации относятся к административной сфере, включающей контроль и управление. Здесь изменения происходят в структуре организации, стратегическом менеджменте, политике, системе вознаграждения, трудовых отношениях, в системах взаимосвязей, контроля и информации, в системе финансовой отчетности и планирования бюджета. Изменения структуры и стратегии обычно происходят сверху вниз, то есть по распоряжению высшего руководства, тогда как перемены в области технологии и продукции могут идти снизу вверх. Для университета системные изменения сверху — это, например, новый, более эффективный учебный план. Уменьшение размеров корпорации, реструктуризация — все это примеры структурных изменений.

Изменения в культуре имеют отношение к изменениям в ценностях, установках, ожиданиях, убеждениях и поведении сотрудников организации. Культурные изменения затрагивают ментальные модели. Это, скорее, изменения в мышлении, чем в технологии, структуре или продукции. В современных учебниках по менеджменту реинжиниринг бизнес-процессов и внедрение системы качества относятся к изменениям в культуре.

Первые два типа организационных изменений — изменения в технологии и изменения в товарах и услугах подробно рассматриваются в рамках инновационного и производственного менеджмента. Изменения в стратегии и структуре рассматриваются на примере проведения реструктуризации управления компанией — изучаются этапы проведения организационного анализа, связь стратегии и структуры, подходы к реструктуризации управления компанией. Изменения в культуре рассматриваются на примерах проведения реинжиниринга и внедрения системы всеобщего управления качеством и создания обучающейся организации.

Эти четыре типа изменений взаимозависимы: перемены в одном ведут к переменам в другом. Новый тип изделий может потребовать изменений в технологии производства, а изменение структуры — новых навыков от сотрудников. Например, в одной промышленной компании инженеры, внедрив роботов и более высокую технологию производства, тут же обнаружили, что она выдвигает повышенные требования к работникам. А повышение мастерства работников потребовало изменить систему оплаты их труда. Организация — взаимозависимая система, и изменение какой-то одной ее части вовлекает в процесс перемен и другие.

Принято различать внешние и внутренние причины изменений. Внешние причины обусловлены влиянием на деятельность организации факторов внешней среды, внутренние — факторами внутренней среды организации.

Наиболее значимыми внешними причинами изменений являются:

 

1)рыночные причины:

конкуренция; ——

доля рынка сбыта; ——

требования заказчика к качеству продукции; ——

спрос на продукцию; ——

 

2) экономические причины:

экономичность производства продукции; ——

рентабельность производства; ——

издержки производства; ——

состояние ресурсной базы; ——

издержки логистики организации; ——

экономическая политика, проводимая государством в сырье вомиэнергетическомсекторахэкономики ;

3) социальные причины:

наличие социальных программ (образование, медицина, жи лье , экологияидр .);

наличие социальных льгот; ——

безработица и текучесть кадров; ——

4) технологические причины:

научно-технические достижения в сфере производственно- ——технологическойдеятельностиорганизации ;

эволюция информационных систем; ——

возможности использования новых коммуникативных связей; ——

 

5) политические причины:

несоответствие между официальной статистикой и информацией официальных органов управления реальным явлениям;

стабильность государственного политического курса; ——

смена политических государственных лидеров; ——

смена лидеров региональных органов власти; ——

постановления правительства и указы президента, затрагиваю щиеинтересысферыдеятельностиорганизации ;

влияние профсоюзов и других общественных организаций;

6) экологические и природные причины:

стихийные бедствия; ——

аварии в системе энергетического обеспечения организации; ——

требования региональных органов власти по повышению эко ——логическойбезопасностидеятельностиорганизации ;

изменения в привычной экологической и природной инфра ——структуреорганизации ;

изменения в нормативах природоохранной деятельности орга низацииидр .

К числу внутренних причин изменений относятся:

1) изменения, вызванные коррекцией стратегических, тактических и оперативных целей и задач организации;

2) изменения, вызванные несоответствием организационной структуры, политики, процедур и правил целям и задачам организации — этапа ее жизненного цикла;

3) несоответствие технологического обеспечения производственного процесса организации ее задачам;

4) нарушение условий рационализации технологических процессов;

5) несоответствие оперативных и тактических задач стратегии организации;

6) неадекватность личности руководителя, его «Я-концепции» целям, задачам и принятой в организации модели руководства;

7) неадекватность используемых типов власти и стилей руководства целям и задачам состояния жизненного цикла организации;

8) несоответствие «Я-концепции» подчиненных целям, задачам, культуре и идеологии организации;

9) противоречие между опытом и условиями функционирования организации;

10) несоответствие между основными функциями процесса управления и их подфункциями: прогнозированием, моделированием, программированием, регулированием, координированием, учетом и контролем;

11) несоответствие между функциями управления и функциями процесса управления системы менеджмента организации;

12) несоответствие между функциями процесса управления и его подфункциями;

13)противоречие между подфункциями процесса управления.

 

Модели реализации изменений

Концептуальные модели организационных изменений сформировались в середине 1990-х гг. под воздействием технологического и информационного развития. К таким моделям относятся: модель преобразований бизнеса К. Левина, концепция организационного развития Ф. Гуияра и Дж. Келли, концепция Дж. П. Коттера, модель «Кривой изменений» Дж. Дак, теория Е и О организационных изменений М. Бира и Н. Нориа, модель «Айсберга» С.Н. Германа, модель И. Ансоффа.

 

Модели управления изменениями	Основные концептуальные идеи
Модель пре­образований бизнеса К. Левина	Определены основные этапы процесса организационных изменений: 1. «Размораживание». На этой стадии члены организа­ции получают информацию о реальном положении дел, для того чтобы «встряхнуть» их и побудить к осознанию необходимости изменений. Здесь же должна быть пред­ставлена информация о методах реформ и их возможных последствиях. 2. Движение. На данной стадии выполняются заплани­рованные меры по изменению отношений работников и отделов. 3. «Замораживание». Здесь осуществляются меры, на­правленные на укрепление того, что изменили. Со­трудники должны убедиться в эффективности нового, принять новые методы, поддержать их использование
Модель «Айс­берга» С.Н. Германа	Важной частью управления организационными изме­нениями являются фокусирование на неформальных отношениях, или «мягких сферах» организации, чтобы гарантировать поддержку членами организации целей, задач, стратегий и политики. Успех или крах организа­ции обеспечивают неформальные отношения
Модель управ­ления стра­тегическими изменениями И. Ансоффа	В ходе стратегических изменений происходит изменение трех важных компонентов: — стратегии, определяющей новую продукцию и новые рынки; — компетенции управления, включающей систему, структуру, умения и знания, привычки; — поведения персонала, включая нормы, понятия, цен­ности, модели мира и распределение власти
Теории Е и О организацион­ных изменений М. Бира и Н. Нориа	Теория Е выходит из примата финансовых целей и ори­ентирована на использование «жестких методов» осу­ществления организационных изменений «сверху внизу». Теория О ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации и использует «мягкие» методы (изменения «снизу вверх»), обучение и развитие сотрудников, изменение характеристик корпоративной культуры. Для достижения максимального эффекта необходимо комбинирование «жестких» и «мягких» методов и учет времени, имеющихся ресурсов, целей, особенностей культуры, стиля управления
Модель преоб­разования биз­неса Ф. Гуияра и Дж. Келли	Предприятие подобно живому организму и представляет собой «биологическую корпорацию», которая рождается, растет, болеет, осуществляет выбор, учится.... Процесс преобразования включает четыре элемента: рефрей­минг — достижение мобилизации, изготовление виде­ния перспектив; реструктуризацию — преобразование компании с целью сделать ее конкурентоспособной; оживление — рост компании за счет концентрации на потребностях рынка, изобретение новых видов бизнеса и новых информационных технологий; обновление через изготовление рефлексов адаптации к изменениям среды, создание мотивации
Стадии процесса из­менений Дж. Коттера	Последовательность этапов организационных изменений включает убеждение работников относительно необхо­димости изменений, создание команды реформаторов, разработку и пропаганду нового видения перспектив будущих рынков и определение стратегии их завоевания, обеспечение условий для широкого участия персонала в преобразованиях. Значительное внимание уделено получению быстрых результатов, закреплению успехов для углубления процесса изменений и их закреплению в корпоративной культуре
Кривая изменений Дж. Дак	Определены основные фазы процесса организационных преобразований: — застой — организация подавлена или чрезмерно актив­ная; — подготовка — лидеры начинают разрабатывать планы и механизмы обмена информацией; — реализация — подключение персонала на разных уровнях; — проверка на прочность — конфликты, расхождения, промахи, маленькие успехи; — достижение цели — отказ от продолжения программы изменений.
Модель Л. Грейнера	Выделены следующие стадии, согласно которым должна пройти развивающаяся организация: — давление на высшее руководство; — посредничество на высшем уровне руководства; диа­гностика проблемной области; — нахождение нового решения и обязательства по его выполнению; — эксперимент с новым решением; — подкрепление на основе положительных результатов

 

 

Варианты работы в группах и командах

Предпочтительнее работа в одиночку или в группах	Предпочтительнее работа в командах
Для решения простых задач или «головоломок»	Для решения сложных задач или «про­блем»
Когда кооперация удовлетвори­тельна	Когда для принятия решения необхо­дим консенсус
Когда разнообразие мнений огра­ничено	Когда присутствует неопределенность и множественность вариантов решения
Когда задачу необходимо решить срочно	Когда необходима высокая самоотда­ча
Когда достаточно узкого диапазо­на компетентности	Когда требуется широкий диапазон компетентности
Когда организация предпочитает работу с частными лицами	Когда организация предполагает ис­пользовать результаты командной ра­боты для разработки стратегии и ви­дения
Когда необходим оптимальный ре­зультат	Когда необходим разносторонний под­ход (однако при этом следует помнить о групповом мышлении)

 

Процесс формирования команды — задание, требующее высокой управленческой компетенции. При его осуществлении требуется не толь­ко наличие правильно подобранных, высококвалифицированных специа­листов, но и людей, желающих работать вместе, сообща, как команда.

Исследования показали, что каждый член команды играет не одну, а часто две, даже три или четыре командные роли. Для того чтобы команда извлекала максимальную пользу из всего разнообразия командных ролей, каждому ее члену должны быть известны особенности командных ролей своих коллег.

Модель процесса формирования команд включает опи­сание характеристик задачи, рабочей структуры, индивидуальных характеристик, командных характеристик, командных процессов, процессов формирования команд, изменений в команде, командной деятельности, индивидуальных изменений.

Тема 1. Теоретическая сущность изменений в менеджменте