Любое предприятие имеет свои внутренние подсистемы — это подсистемы организационной культуры, стратегии деятельности, технологий, структуры организации и аппарата управления. Поэтому управление изменениями есть управление изменением внутренних подсистем, построенное на согласованности управленческих воздействий для каждой подсистемы. Эти особенности вытекают из представления организации как социальной системы.

Организационная культура, являясь системой ценностей, знаний и правил поведения, определяет стратегию достижения целей организации, стратегию поведения на рынке, выбирает именно тот путь, который согласуется с этикой действий, с ценностями организации.

Стратегия определяет содержательность деятельности организации, а именно — состав, характер, объем и разнообразие выполняемых функций хозяйственной деятельности предприятия. И если организационная культура отвечает на вопрос «Зачем мы будем это делать?», то стратегия деятельности отвечает на вопрос «Что мы будем делать?».

На вопрос «Как мы будем это делать?» отвечает подсистема технологии деятельности. В зависимости от избранной стратегии деятельности определяются технологические аспекты ведения деятельности. Технология обеспечивает решение задач функциональности организационного поведения предприятия, предоставляя персоналу информацию о том, как исполнять регламент действий.

С точки зрения позиционирования подсистема организации, называемая организационной структурой, есть инструмент ресурсного обеспечения реализации целевых установок организационной культуры, стратегий и технологий деятельности организации.

Главный вопрос, на который отвечает структура: «С помощью чего мы осуществляем нашу деятельность?». Основная задача организационной структуры любого предприятия — это распределение ресурсов, которыми обладает организация: интеллектуального, административного, финансового, материально-технического, информационного.

Основным элементом всех подсистем организации является человек. Именно его поведение в итоге определяет эффективность деятельности организации. Организационная, или корпоративная, культура (ок) один из видов социального программирования, регулирующий поведение человека в условиях делового сотрудничества и соревнования в бизнесе. Она, в частности, помогает осуществлять мотивацию сотрудников на выполнение их рабочих функций. Так как изменение деятельности организации есть изменение поведения работника, а соответственно, и изменение в организационной культуре, то роль организационной культуры в реализации преобразований приоритетна.

Организационная культура содержит коллективный опыт, помогающий членам организации решатьдве чрезвычайно важные задачи, которые связаны с выживанием:

1. Проблема внешней адаптации (или внешняя среда ОК): что именно необходимо сделать и как это следует делать.

2. Проблема внутренней интеграции (внутренняя среда ОК): каким образом члены организации решают ежедневные проблемы, связанные с общей работой и совместным существованием.

Внешняя адаптация включает в себя достижение целей и ведение дел со сторонними лицами, решает вопросы этики бизнеса, социальной ответственности и подобные. При этом встают следующие вопросы: задачи, требующие решения; методы, используемые для достижения целей, и методы, помогающие справляться как с успехами, так и неудачами.

Внешняя адаптация включает в себя ответы на важные инструментальные или связанные с задачей вопросы, которые касаются взаимоотношений с окружающей реальностью:

В чем на самом деле заключается миссия?——

Какой вклад может внести конкретный человек?——

Какие перед нами поставлены задачи?——

Как мы можем решить их?——

Какие существуют важные внешние силы?——

Как мы оцениваем свои результаты?——

Что мы будем делать, если не сможем выполнить поставленныецели?

Как мы сможем рассказать окружающим о своих положительныхсторонах?

Когда нам следует выходить из игры?

Внутренняя интеграция определяет создание коллективной общности и ищет способы, позволяющие объединить жизнь и работу. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления уникальной идентичности, то есть каждая группа и каждая субкультура внутри организации вырабатывают какое-то уникальное определение самих себя. Благодаря диалогу и взаимодействиям члены группы или субкультуры начинают характеризовать свой мир. Они могут видеть его изменяющимся или застывшим, открывающим возможности или чреватым опасностями.

Внутренняя интеграция включает ответы на важные вопросы, связанные с сосуществованием:

Что такое наша уникальная общность?——

Как мы смотрим на мир?——

Кто является членом группы?——

Как мы распределяем власть, статус и авторитет?——

Как мы осуществляем коммуникации?——

Что служит основой для дружбы?

Цель организационной культуры — обеспечить максимальную эффективность действий всех сотрудников по выживанию организации в условиях постоянных изменений во внешней среде.

Таким образом, особенность управления изменениями в организации заключается в постулате: «Все преобразования надо начинать с изменений организационной культуры». Это предполагает генерирование у людей общего ощущения неотложности перемен и адаптации к ним базовых параметров организационной культуры. Реализация вышеуказанного требует выполнения трех важных шагов:

1) Разработка обоснования необходимости преобразований, которое четко показало бы имеющийся разрыв между нынешними и желаемыми результатами деятельности компании.

2) Выявление причин самоуспокоенности в компании.

3) Уточнение задач и функций руководителей и менеджеров в реализации программы преобразований.

Чтобы с самого начала добиться поддержки высшего руководства, необходимо разработать продуманное экономическое обоснование неотложности преобразований, подкрепленное фактами, а также анализом возможных последствий сохранения нынешней ситуации. Сделать это можно несколькими способами:

1) Описать имеющиеся недостатки в работе.

2) Собрать информацию о доходах, расходах, прибыли, курсе акций, конкурентных позициях компании, жалобах потребителей, моральном состоянии служащих и текучести кадров.

3) Разработать четкие критерии или методы оценки деятельности.

4) Сравнить показатели деятельности компании с аналогичными показателями конкурентов.

5) Узнать точку зрения важных заказчиков, служащих и акционеров, которые разорвали свои отношения с компанией или недовольны ее работой.

6) Собрать информацию об ошибках, просчетах и упущенных возможностях.

7) Собрать информацию о тенденциях развития рынка, отрасли или экономики в целом, обусловливающих изменение внешних условий работы компании.

Чтобы быть убедительным, обоснование должно давать четкое представление о трех аспектах. Это:

1. Ситуация. Обоснование должно содержать цифровую и иную информацию о деятельности компании, ее конкурентных позициях и общей ситуации на рынке. Цель — помочь людям ясно увидеть проблему, решение или возможность прогресса.

2. Проблема. Имеется в виду вероятность серьезных последствий в случае, если ничего не изменится, то есть то, что поставлено на карту. Используемые методы должны апеллировать к эмоциям людей, чтобы они могли прочувствовать эту проблему.

3. Преимущества. Это связанные с изменениями вознаграждения и возможности. К действию людей побуждают эмоции. Эмоционально заряженные идеи меняют поведение и закрепляют новое поведение.

Создание у людей ощущения необходимости перемен предполагает полное устранение причин для самоуспокоенности либо минимизацию их воздействия. Основные признаки самоуспокоенного поведения сотрудников и пути их устранения представлены в табл.

Основная задача руководителя на этапе начала изменений — сделать необходимость преобразований очевидной для всех сотрудников компании, чтобы все потенциальные участники увидели и почувствовали неотложность перемен.

Если руководители подразделений компании обладают определенной самостоятельностью, то они могут сами провести преобразования в своих бизнес-единицах. Но чаще всего преобразования охватывают несколько служб и требуют мощной поддержки со стороны высших управляющих. Поэтому главы подразделений должны исполнять роль лидеров в решении следующих задач:

1) Сбор информации о фактической деятельности своего подразделения.

2) Привлечение высших управляющих к серьезному анализу этой информации для получения поддержки более масштабных преобразований на высшем уровне.

3) Тщательное осмысление истинного значения преобразований.

4) Моделирование желаемого поведения своих подчиненных.

5) Обеспечение ответственности сотрудников за результаты этой работы.

Для решения этих задач руководители должны выполнять следующие функции:

1) Взять на себя ответственность за решение проблемы.

2) Отдавать должное прошлому, но в то же время осознавать недостатки настоящего и задачи на будущее.

3) Постоянно напоминать окружающим, что рынок не статичен, указывая на новые изменения во внешних условиях работы компании.

4) Подчеркивать необходимость постоянного сохранения бдительности, напоминая, что вчерашний успех еще не означает успеха завтрашнего.

5) Приводить убедительные примеры преобразований и вовлекать все заинтересованные стороны в диалог о необходимости перемен.

6) Выполнять свои функции и обязанности по проведению пре6. образований.

7) Поощрять новые идеи и предложения по улучшению.

8) Исполнять роль наставника по отношению к другим менеджерам, объясняя, какие качества необходимы для руководства преобразованиями.

9) Ставить непростые вопросы и проявлять решимость.

В результате достижения поставленных задач на данном этапе у персонала создается ощущение неотложности перемен. Успех на этом этапе означает обретение сторонников.

Механизмом реализации ощущения необходимости перемен, которым должен пользоваться руководитель, является:

1. Воздействие на разум людей, разработав обоснование необходимости преобразований, подкрепленное убедительной информацией (финансовыми показателями, тенденциями развития отрасли и рынка и т. д.), которая создаст прочный базис для решения проблем и оценки результатов работы.

2. Воздействие на эмоции людей, приведя убедительный пример успеха или нарисовав такую картину будущего, которая завоюет воображение всех сотрудников компании и зарядит их энергией.

Усилия в этих двух важнейших направлениях или их общие результаты создадут то ощущение неотложности перемен, которое необходимо для успешного инициирования программы преобразований.

Модели реализации изменений

Концептуальные модели организационных изменений сформировались в середине 1990-х гг. под воздействием технологического и информационного развития. К таким моделям относятся: модель преобразований бизнеса К. Левина, концепция организационного развития Ф. Гуияра и Дж. Келли, концепция Дж. П. Коттера, модель «Кривой изменений» Дж. Дак, теория Е и О организационных изменений М. Бира и Н. Нориа, модель «Айсберга» С.Н. Германа, модель И. Ансоффа.