3. Следует ли фирме задуматься о перераспределении акцен­
тов в опоре на дистрибьюторов, торговых агентов и методы
личной продажи?

Г. Реклама, стимулирование сбыта, связи с общественностью

Каковы задачи рекламы фирмы? Обоснованны ли они?

2. Оптимален ли объем расходов на рекламу? Как разрабаты­
вается рекламный бюджет?

3. Эффективны ли тематика и тексты рекламных объявлений?
Что думают о рекламе фирмы ее клиенты и обществен­
ность?

Достаточно ли продуманно выбираются средства рекламы?

5. Эффективно ли пользуется фирма мерами стимулирования
сбыта?

6. Есть ли у фирмы хорошо продуманная программа по фор­
мированию общественного мнения?

550

Д. Служба сбыта

Какие задачи стоят перед службой сбыта фирмы?

2. Достаточна ли численность этой службы для решения
стоящих перед фирмой задач?

3. Правильна ли принятая в фирме специализация службы
сбыта (по сбытовым территориям, рынкам, товарам)?

4. Обладает ли служба сбыта высоким моральным духом, спо­
собностями и усердием?

5. Достаточно ли продуманы методика установления норм и
оценки достигнутых результатов?

6. Как можно оценить службу сбыта фирмы при сравнении ее
с соответствующими службами конкурентов?

Резюме

Не все фирмы пользуются официально принятыми системами пла­нирования, а те, что пользуются, не всегда делают это хорошо. А ведь формальное планирование сулит целый ряд выгод. Тут и системное ос­мысливание ситуации, более четкая координация усилий фирмы, более точная постановка задач и более совершенные методы замеров достиг­нутого и т.п. Все это должно привести к росту сбыта и прибылей.

Плацдармом для любого другого планирования в рамках фирмы служит стратегическое планирование. Процесс стратегического пла­нирования состоит из формулировки миссии фирмы, определения ее задач и целей, анализа бизнес-портфеля и перспективного планиро­вания роста организации.

Составление хорошо проработанного программного заявления фирмы (миссии) — дело очень ответственное. Миссия фирмы должна быть ориентированна на рынок, реалистична по сути своей, мотиви­рующей и конкретной в том смысле, что нацеливает фирму на ис­пользование наиболее перспективных из имеющихся возможностей.

С учетом изложенного стратегическое планирование требует оцен­ки каждого из входящих в состав фирмы направлений деятельности, чтобы сделать вывод о целесообразности их расширения, сохранения, прекращения или пожинания плодов их деятельности.

Для обеспечения роста фирмы стратегическое планирование тре­бует выявления рыночных возможностей в сферах, где фирма будет иметь явное конкурентное преимущество. Такие возможности можно выявить на путях интенсивного роста в масштабах нынешней товар­но-рыночной деятельности (более глубокое проникновение на рынок, расширение границ своего рынка или совершенствование товара), на путях интеграционного роста в рамках отрасли (регрессивная, про­грессивная или горизонтальная интеграция) и на путях диверсифи-кационного роста (концентрическая, горизонтальная или конгломе­ратная диверсификация).

551

После разработки общих стратегических планов каждому произ­водству предстоит разработать собственные планы маркетинга по то­варам, маркам и рынкам. Основными разделами плана маркетинга являются: сводка контрольных показателей, изложение текущей маркетинговой ситуации, перечень угроз и возможностей, перечень задач и проблем, изложение стратегий маркетинга, программы дей­ствий, бюджеты и порядок контроля. В разделе плана о бюджете маркетинга оптимизация прибыли может быть предусмотрена либо методом установления показателей целевой прибыли, либо методом функции реакции сбыта.

Организации применяют три типа маркетингового контроля своей рыночной деятельности: контроль за выполнением годовых планов, контроль прибыльности и стратегический контроль.

Контроль за выполнением годовых планов заключается в посто­янном слежении за текущими маркетинговыми усилиями и достиг­нутыми результатами, чтобы удостовериться в достижении заплани­рованных на год показателей сбыта и прибылей. Основными средст­вами контроля являются анализ возможностей сбыта, анализ доли рынка, анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом и наблюдение за отношением клиентов.

Контроль прибыльности требует выявления всех издержек и уста­новления фактической рентабельности деятельности фирмы по това­рам, сбытовым территориям, сегментам рынка, торговым каналам и заказам разного объема.

Стратегический контроль— это деятельность с целью убедиться, что маркетинговые задачи, стратегии и программы фирмы оптимально соответствуют требованиям существующей и прогнозируемой марке­тинговой среды. Осуществляется такой контроль посредством ревизии маркетинга, которая представляет собой комплексное, системное, бес­пристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды, задач, стратегий и оперативной деятельности фирмы. Цель ревизии марке­тинга заключается в выявлении открывающихся маркетинговых воз­можностей и возникающих проблем и выдаче рекомендаций относи­тельно плана перспективных и текущих действий по комплексному со­вершенствованию маркетинговой деятельности фирмы.

Вопросы для обсуждения

1. В ходе прошедшего десятилетия производитель бумаги и бу­
мажных изделий фирма "Скотт пейпер " столкнулась с воз­
росшей конкуренцией со стороны производителей марочных и
обычных бумажных товаров, потеряла часть своей прежней
доли рынка и впервые за 101 год своего существования выну­
ждена была заняться разработкой стратегического плана. Рас­
скажите, какие моменты должны, по вашему мнению, найти
отражение в подобном стратегическом плане.