ТЕМА 2: «ОПЕРАЦІЙНА СТРАТЕГІЯ ПІДПРИЄМСТВА»
Поможем в ✍️ написании учебной работы
Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

 

          1. Операційна стратегія як основа створення операційної

             системи організації.

          2.Формування стратегії виробництва товару.

          3. Процес розробки операційної стратегії підприємства.

 

Операційна стратегія як основа створення операційної системи організації.

Ефективність і раціональність операційного менеджменту цілком залежать від правильності вибору операційної стратегії. Якщо операційна функція не має чітких, погоджених і досяжних цілей, можна не сумніватися, що незабаром вона перестає виправдувати чекання.

На жаль, у багатьох організаціях явно вираженої стратегії немає зовсім, а там, де загальна стратегія діяльності все-таки є, операційної функції найчастіше приділяють занадто мало уваги.

Існують виробничі компанії, що поводяться так, начебто їхня операційна стратегія укладаєте у виготовленні всього, що ні побажає покупець, у будь-якій кількості, по можливо низькій ціні і з максимально високою якістю. Це, зрозуміло, нереальна мета, але у відділах продажів чомусь вважають, що на виробництві можуть її досягти. Коли цього не відбувається, звинувачують виробництво. Операційні менеджери занадто часто вважають себе зовсім реактивними, завжди готовими задовольнити потреби ринку (як їхній уявляють собі збутовики) і настільки зайняті боротьбою з проблемами, породжуваними цією нездійсненною місією, що часу на створення зрозумілої стратегії для самих себе в них вже не залишається.


 Без ефективної і раціонально організованої операційної функції жодна організація не може лідирувати на ринку, оскільки вона програє у швидкості доставки, ціні чи якості, а швидше за все — по всім трьох показниках.

Стратегія підприємства полягає в тому, щоб за допомогою операційної системи робити продукти чи надавати послуги з метою задоволення основних потреб споживачів. Визначення того, які саме потреби беруться за мету діяльності підприємства, є стратегічним рішенням, при якому повинні враховуватися дані маркетингових досліджень ринків виробів, продукції, послуг.

В області виробничої діяльності до найбільш важливих стратегічних рішень відносяться такі: як, коли і де робити чи товари надавати послуги. Вибираючи методи виробництва чи продукції надання послуг, варто враховувати сумісність майбутньої чи продукції послуги з випуска чи вже наданою продукцією, потребами споживачів.

Операційну стратегію визначають корпоративні і ринкові фактори.

До числа корпоративних факторів, що прямо впливають на операції, відносяться ті, що зв'язано з:

 основною функцією (фокусом);

 проектуванням продуктів/послуг;

 інвестиціями і робочою силою.


КОРПОРАТИВНІ ФАКТОРИ

1.Функція / фокус

Основна функція організації — це точне визначення того, що вона робить. Звичайно під цим розуміється задоволення потреби ринку, однак (особливо коли мова йде про постачання продукту) організація може здійснювати всі стадії виробництва і розподілу. З іншого боку, вона може займатися лише дизайном і просуванням, а все інше передавати субпідрядникам. Лише далеко не всі організації дозволяють собі виконувати весь процес — від сировини до готових виробів, хоча існують виробники продуктів харчування, що контролюють виготовлення, упакування і розподіл своєї продукції. І, навпаки, існують організації, що доручають дизайн і виробництво стороннім компаніям, а свої зусилля концентрують винятково на маркетингу і розподілі.  Сфера побутової електроніки тому приклад.

Таким чином, весь ланцюжок виробництва можна розбити на наступні стадії:  

- конструювання (проектування, планування) продукту;

- видобуток сировини;

- зборка (об'єднання комплектуючих частин у готовий продукт);

- розподіл (відправлення готового продукту оптовикам, роздрібним торговцям чи кінцевим споживачам).

Виконання будь-яких з цих стадій може бути передоручене за контрактом. Що буде суттю, центральною частиною бізнесу (фокусом) і в якому ступені буде вироблятися вертикальна інтеграція, визначається корпоративною політикою бізнесу. Фокусування зусиль дозволяє організації уникнути розсіювання уваги на периферійні задачі і, навпаки, користатися головною компетенцією своїх субпідрядників. Як ілюстрацію такої системи приведемо два приклади.

Транспортування — одна з головних сфер діяльності мереж супермаркетів загальнонаціонального масштабу. Потрібно швидко, щоб укластися в гранично короткий термін, переміщати великі обсяги товарів по всій країні. Якщо не доставити товар у магазин вчасно, будуть упущені продажі, а сам товар може потім залежатися на прилавку. Рання доставка також неприйнятна, оскільки зберігати продукцію ніде і дорого. Проте, розподіл є периферійною сферою діяльності стосовно головної активності — до продажів, і, як правило, мережі супермаркетів доручають свої транспортні функції компаніям-перевізникам.

Великий виробник промислового устаткування використовує велику номенклатуру кріпильних виробів (гайки, болти, затиски і так далі). Їхня вартість незначна, а обсяги й асортимент великі, і вони життєво необхідні в складальному процесі. Кріплення являє собою величезне навантаження на функції закупівель і контролю запасів. Компанія бере контракт на постачання кріплення зі спеціалізованим постачальником, що створює і підтримує запаси цих виробів безпосередньо у виробничих цехах. Один єдиний договір заміняє придбання і управління більш ніж тисячею об'єктів.

Концентрація на центральній суті бізнесу і передача периферійних аспектів субпідрядникам підвищує раціональність і ефективність, дозволяючи і керівництву, і робітникам займатися найбільш важливими елементами і не витрачати зусилля і досвід на менш значні аспекти.

Проектування продукту

Політика розробки зв'язана зі стадією життєвого циклу, у якій знаходиться портфель продуктів (товарів, послуг) організації. Вона також зв'язана з тим, є (і в якому ступені) організація новатором чи імітатором, і з фокусуванням її асортименту. Життєвий цикл товару, тобто його просування від упровадження на ринок до зрілості й спаду представлений на рис. 3.

З погляду операційного менеджменту існують важливі відмінності між стадіями впровадження і раннього росту, стадіями росту і зрілості, а також на стадії спаду.

Час
Спад
Зрілість
Зростання
Впровадження


 
На ранніх стадіях життєвого циклу товар виробляється у відносно невеликих кількостях, а його чи дизайн характеристики можуть бути дуже мінливі. Відсутність згоди в цьому відношенні може тривати дуже довго, про що свідчить існуючий уже багато років конфлікт різних стандартів відеокасет. Оскільки в продукт напевно будуть внесені зміни й обсяги реалізації не піддаються прогнозу, від операційної функції потрібно значна гнучкість. На стадіях пізнього росту і зрілості продукт і його ринок відносно стабільні, і вся увага переводиться на займану ринкову частку. Тепер від операцій потрібно


 стійко висока якість, що, як правило, промовляє на користь підвищення передбачуваності, ніж гнучкості. Оскільки продукт і ринок стабільні, можна дозволити інвестиції в поліпшення методів роботи для досягнення зазначених результатів.

 



Дата: 2018-11-18, просмотров: 361.