ДОНЕЦЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ЕКОНОМІКИ І ТОРГІВЛІ
Ім. М.Туган-Барановського
КАФЕДРА МАРКЕТИНГОВОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
КОНСПЕКТ ЛЕКЦІЙ
З дисципліни « Операційний менеджмент»
для студентів спеціальності
6.030601 «Менеджмент організацій і адміністрування»
і слухачів факультету післядипломної освіти
Донецьк
ЗМІСТ
| Стр. | |
| ВСТУП…………………………………………………………….... | 5 |
| 1. Тематичний план дисципліни «Операційний менеджмент»…………………………………………………………... | 6 |
| 2. Зміст лекцій тем дисципліни “Операційний менеджмент”……….. | 7 |
| Тема 1. Вступ. Операційний менеджмент як різновид функціонального менеджменту……………………………………... | 7 |
| Тема 2. Операційна стратегія підприємства………………………….. | 16 |
| Тема 3. Операційна система організації……………………….... | 31 |
| Тема 4. Операційна діяльність: ресурси, процеси, результати……… | 36 |
| Тема 5. Управління поточним функціонуванням операційної системи …………………………………………………………………. | 50 |
| Тема 6. Менеджмент якості і управління продуктивністю операційної системи………………………………………………… | 65 |
| 3. Список рекомендованої літератури……………………………………………………………… | 79 |
ВСТУП
Дисципліна «Операційний менеджмент» входить до складу нормативної частини освітньо-професійної програми (ОПП) у циклі дисциплін професіонально-орієнтованої підготовки. Це дає всі підстави визначити її як базову в системі підготовки бакалаврів з напрямку «Менеджмент» професійної спрямованості «Менеджмент організацій». Дисципліна займає важливе місце в системі підготовки бакалаврів і магістрів з інших напрямків і професійної спрямованості, зокрема, такими як «Економіка і підприємництво», а також у системі післядипломної освіти (підвищення кваліфікації, одержання другої вищої освіти і т.д.).
Викладання дисципліни «Операційний менеджмент» орієнтовано на засвоєння студентами сучасних методів управління операційною діяльністю бізнесових організацій як виробничої, так і невиробничої сфери.
Конспект лекцій складено відповідно до типової програми вивчення нормативної дисципліни «Операційний менеджмент».
Предметом дисципліни «Операційний менеджмент» є вивчення управління системами і процесами, що створюють товари, послуги і забезпечення його ефективності.
Метою дисципліни «Операційний менеджмент» - навчання студентів ефективному управлінню виробничими процесами, що створюють товари і послуги.
Дисципліна «Операційний менеджмент» вивчається на основі базової загальноосвітньої і правової підготовки студентів, вивчення дисциплін «Основи менеджменту», «Основи маркетингу», «Інформатика і комп'ютерна техніка», «Економічна теорія», «Економіка підприємства» та ін.
Вивчення дисципліни «Операційний менеджмент» передбачено навчальним планом спеціальності 6.020200 на рівні бакалавра.
1.Тематичний план дисципліни «Операційний менеджмент»
| № п/п | Найменування тим | Кількість годин | |||
| Усього | у тому числі | ||||
| Лекції | Практ. і семін. заняття | Позаауд. самост. робота | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| 1. | Вступ. Операційний менеджмент як різновид функціонального менеджменту. | 8 | 2 | 2 | 4 |
| 2. | Операційна стратегія. | 8 | 2 | 2 | 4 |
| 3. | Операційна система організації. | 10 | 3 | 3 | 4 |
| 4. | Операційна діяльність: ресурси, процеси і результати. | 8 | 2 | 2 | 4 |
| 5. | Управління поточним функціонуванням операційної системи. | 8 | 2 | 2 | 4 |
| 6. | Менеджмент якості і управління продуктивністю операційної діяльності. | 12 | 4 | 4 | 4 |
| Разом | 54 | 15 | 15 | 24 | |
ТЕМА 1. ОПЕРАЦІЙНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ ЯК РІЗНОВИД ФУНКЦІОНАЛЬНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
1. Операційний менеджмент як різновид функціонального менеджменту.
2. Операційний менеджмент: його сутність і місце в системі
менеджменту підприємства.
3. Принципи, методи і функції операційного менеджменту.
1.Операційний менеджмент як різновид функціонального менеджменту.
Операції - є «процес, чи метод ряд дій, головним чином практичного характеру» (Collins English Dictionary, 1986). Виходячи з цього визначення, операції є невід'ємним атрибутом будь-якого виду людської діяльності, якому властива організованість і продуктивність. Звідси можна укласти, що всі організаційні функції є операціями, і що всяка управлінська діяльність містить у собі операційний менеджмент.
Часто терміни «виробництво» і «операції» використовують як взаємозамінні; у промисловості, комерційної і некомерційної діяльності широко поширена думка, що керування виробництвом являє собою окрему, відособлену від інших сферу, що повинна цікавити тільки тих, хто безпосередньо виробництвом і займається. Управління виробництвом — історично перша сформована наукова дисципліна менеджменту. Вона ж першою ввійшла й у програми викладання. Керівники виробництв були, а найчастіше і понині залишаються грамотними фахівцями, яким можна доручити всі задачі управління процесами створення продукції. Докладніше ми обговоримо цю тему в главі 2, зараз відзначимо лише, що, поки виробнича діяльність вважалася головним джерелом добробуту нації, а економічна ситуація в цілому характеризувалася недовиробленням (до 50-х рр. виразно так воно і було), подібне відношення було виправданим. Однак, сьогодні ми переживаємо період гострої конкуренції, конкуренції в глобальному масштабі, і в багатьох країнах основним джерелом добробуту є вже не сфера виробництва, а сфера послуг. Операційний менеджмент вже не є долею одного керівника виробництва. Сектор обслуговування має настільки велике значення, що настав час розібратися у всіх його хитросплетеннях.
Усяка виробнича діяльність являє собою операції, а виходить, операційний менеджмент має відношення до усіх їх.
Виробництвом управляють три групи відомих об'єктивних законів: матеріального світу, суспільного життя, філософські, але, насамперед, економічні закони. Невиконання чи неналежне виконання останніх приводить до негативних наслідків, як у суспільному житті, так і в конкретному виробництві.
Задача виробничого менеджера полягає в тому, щоб знайти якнайбільше факторів – аргументів, що впливають і визначають залежність між ситуацією і факторами – аргументами, а також упевнитися в коректності цієї залежності.
Таким чином, процес управління виробництвом - це сукупність послідовних дій управлінського персоналу по визначенню цілей, прийняттю рішень в області виробничих програм і оперативних завдань.
З цієї принципової точки зору на операції варто дивитися на показники роботи всієї організації. Без чітко вираженої операційної стратегії й ефективного операційного менеджменту організація може вижити лише по чистій випадковості. Таким чином, операційний менеджмент є важливою дисципліною, обов'язковою для керівників усіх рівнів і підрозділів. Однак, незважаючи на вищесказане, слід зазначити, що найбільше застосування операційний менеджмент як і раніше знайшов саме в сфері виробництва.
Виробник телевізорів
Перетворює готові комплектуючі частини в телеприймачі. Комплектуючі частини звичайно закуповуються в інших виробників. Виробник телевізорів, як правило, не працює з кінцевими споживачами, а поставляє свою продукцію дилерам для наступного продажу. Трансформація: Комплектуючі частини —> Готовий продукт.
Ексклюзивний ресторан
Покупець здобуває дорогий, складний набір блюд, розвагу й імідж. Голод, швидше за все, відіграє малу роль у задоволенні, але в цілому трансформація виглядає так: Покупець шукає задоволення —> Задоволений покупець.
Страхова компанія
Страхові компанії звичайно затверджують, що вони продають інвестиції і захист. Насправді страховка не захищає від настання страхового випадку, але надає фінансову компенсацію, так що «захист» — це, мабуть, перебільшення. Модель інвестицій у трансформації може виглядати так:
Покупець з деякою сумою грошей —>Покупець з більшою сумою грошей
Однак у випадку захисту істинно задоволений покупець - той, з яким нічого не відбулося, а оскільки це компанії непідконтрольне, її альтернативою буде:
Покупець, що страждає від утрати —> Покупець з фінансовою компенсацією за втрату. Обидві ці трансформації надто довгострокові, щоб бути основою для управління операцією. Тому діяльність страхової компанії може бути визначена наступними, більш короткостроковими трансформаціями:
Покупець, якому необхідна фінансова консультація —> Правильно проконсультований покупець
Покупець, якому необхідна компенсація —> Покупець, що одержав компенсацію.
Система правосуддя
При переході від комерційних організацій до соціальних, державних і благодійних виникають проблеми з визначенням покупця. У даному випадку альтернативи такі:
Обвинувачуваний: навряд чи є покупцем, якщо тільки не буде помилково виправданий, але це вже недолік якості. Влади: цинічний підхід — оскільки велика частина виборців не терпить злочинність, владу що перетримають, варто розглядати як ловців кримінальних елементів. Трансформація виглядає так:
Влади —> Більш популярні влади
Нехай кожний вирішить для себе, чи може він дотримуватися цього погляду.
Суспільство: загальноприйнята думка така, що злочинність небажана, і система правосуддя є одним з аспектів контролю над злочинністю. Трансформація виглядає так:
Суспільство, стурбоване злочинністю —> Суспільство з більш низьким рівнем злочинності
Операційний менеджмент полягає як в ефективному, так і в раціональному управлінні будь-якими операціями.
Ефективність може бути визначена як досягнення поставлених перед системою цілей; у загальному значенні ефективність — це задоволення потреб покупців. Раціональність — це досягнення цілей чи задоволення потреб, з використанням мінімуму ресурсів.
На самому примітивному рівні комерційні організації існують лише за рахунок одержання прибутку, яку можна виразити як:
Прибуток = Доход – Витрати
Завдяки своєму подвійному впливу на прибуток, операційний менеджмент грає життєво важливу роль в успіху організації. Головне при підвищенні ефективності – забезпечити таке проведення операцій, які б задовольняли запити покупців. Організація забезпечує покупця послугами, які він бажає, і так, щоб це відповідало його потребам. Або ж організація робить продукти, що необхідні покупцю відповідно до визначених специфікацій.
Підвищення ефективності збільшує доход за рахунок більшої конкурентноздатності організації. Підвищення раціональності, безперечно, скорочує витрати, але це ніколи не повинно робитися на шкоду ефективності.
Без правильного застосування принципів операційного менеджменту організація може бути прибутковою лише завдяки щасливій випадковості. Або вона зовсім випадково зробила все так, як треба, або конкуренти ненабагато краще її. У будь-якому випадку малоймовірно, що таке везіння буде продовжуватися вічно.
Інакше обстоять справи в некомерційних організаціях, наприклад, місцевих і державних органах влади, охорони здоров'я, культури, спорту і т.д. Кінцевою метою діяльності таких організацій не є прибуток, тому часто вони працюють неефективно. Найчастіше вони є монополіями, що по визначенню не піддані конкуренції. Результат – породження бюрократії й індиферентності стосовно потреб споживачів. Думка про них формується виходячи з політичних цілей, а факти про ефективність їхньої роботи звичайно недоступні. Проте, концепції ефективності і раціональності застосовні і тут. Так, підвищення ефективності некомерційних організацій припускає, що обмежені ресурси не будуть витрачатися на неприпустиму діяльність, а підвищення раціональності призведе до мінімізації ресурсів, необхідних для виконання конкретних дій.
Надмірне прагнення до ефективності може згубно позначитися на якості послуги. Наприклад, було б, напевно, більш раціонально збирати харчові відходи раз на місяць з гігантських сміттєвих баків, але в такому випадку в домовласників з'являються проблеми зі збором і збереженням відходів, плюс погроза для здоров'я. У результаті виявляється, що послуга по збиранню сміття більш неефективне.
КОРПОРАТИВНІ ФАКТОРИ
1.Функція / фокус
Основна функція організації — це точне визначення того, що вона робить. Звичайно під цим розуміється задоволення потреби ринку, однак (особливо коли мова йде про постачання продукту) організація може здійснювати всі стадії виробництва і розподілу. З іншого боку, вона може займатися лише дизайном і просуванням, а все інше передавати субпідрядникам. Лише далеко не всі організації дозволяють собі виконувати весь процес — від сировини до готових виробів, хоча існують виробники продуктів харчування, що контролюють виготовлення, упакування і розподіл своєї продукції. І, навпаки, існують організації, що доручають дизайн і виробництво стороннім компаніям, а свої зусилля концентрують винятково на маркетингу і розподілі. Сфера побутової електроніки тому приклад.
Таким чином, весь ланцюжок виробництва можна розбити на наступні стадії:
- конструювання (проектування, планування) продукту;
- видобуток сировини;
- зборка (об'єднання комплектуючих частин у готовий продукт);
- розподіл (відправлення готового продукту оптовикам, роздрібним торговцям чи кінцевим споживачам).
Виконання будь-яких з цих стадій може бути передоручене за контрактом. Що буде суттю, центральною частиною бізнесу (фокусом) і в якому ступені буде вироблятися вертикальна інтеграція, визначається корпоративною політикою бізнесу. Фокусування зусиль дозволяє організації уникнути розсіювання уваги на периферійні задачі і, навпаки, користатися головною компетенцією своїх субпідрядників. Як ілюстрацію такої системи приведемо два приклади.
Транспортування — одна з головних сфер діяльності мереж супермаркетів загальнонаціонального масштабу. Потрібно швидко, щоб укластися в гранично короткий термін, переміщати великі обсяги товарів по всій країні. Якщо не доставити товар у магазин вчасно, будуть упущені продажі, а сам товар може потім залежатися на прилавку. Рання доставка також неприйнятна, оскільки зберігати продукцію ніде і дорого. Проте, розподіл є периферійною сферою діяльності стосовно головної активності — до продажів, і, як правило, мережі супермаркетів доручають свої транспортні функції компаніям-перевізникам.
Великий виробник промислового устаткування використовує велику номенклатуру кріпильних виробів (гайки, болти, затиски і так далі). Їхня вартість незначна, а обсяги й асортимент великі, і вони життєво необхідні в складальному процесі. Кріплення являє собою величезне навантаження на функції закупівель і контролю запасів. Компанія бере контракт на постачання кріплення зі спеціалізованим постачальником, що створює і підтримує запаси цих виробів безпосередньо у виробничих цехах. Один єдиний договір заміняє придбання і управління більш ніж тисячею об'єктів.
Концентрація на центральній суті бізнесу і передача периферійних аспектів субпідрядникам підвищує раціональність і ефективність, дозволяючи і керівництву, і робітникам займатися найбільш важливими елементами і не витрачати зусилля і досвід на менш значні аспекти.
Проектування продукту
Політика розробки зв'язана зі стадією життєвого циклу, у якій знаходиться портфель продуктів (товарів, послуг) організації. Вона також зв'язана з тим, є (і в якому ступені) організація новатором чи імітатором, і з фокусуванням її асортименту. Життєвий цикл товару, тобто його просування від упровадження на ринок до зрілості й спаду представлений на рис. 3.
З погляду операційного менеджменту існують важливі відмінності між стадіями впровадження і раннього росту, стадіями росту і зрілості, а також на стадії спаду.
 
|
| |
стійко висока якість, що, як правило, промовляє на користь підвищення передбачуваності, ніж гнучкості. Оскільки продукт і ринок стабільні, можна дозволити інвестиції в поліпшення методів роботи для досягнення зазначених результатів.
РИНКОВІ ФАКТОРИ
Найбільш розповсюджений підхід до операційної функції говорить: вона потрібна для того, щоб задовольняти потреби ринку. Такого погляду дотримують багато операційних менеджерів. Для ефективного і раціонального виконання цієї задачі потрібно, щоб потреби ринку були чітко визначені. Сам ринок можна визначити по-різному, розбивши його на різні складові елементи.
Перелічимо ті з них, що найбільш істотно для успішної операційної діяльності.
Сервіс
Немає жодної ситуації, про яку можна було б сказати: це чисте виробництво або це винятково сервіс. Помилково було б розглядати сферу виробництва і сферу послуг як дві різні чи, тим більше як єдино можливі альтернативи. Таких величезна кількість, що містить у собі і транспортування, і торгівлю як окремі види діяльності.
Якщо приділяти сервісу занадто мало уваги, покупці будуть не задоволені, якщо занадто багато — робота стане неефективною.
У виробництві і постачаннях, що таке сервіс, найчастіше неправильно розуміють і постачальник, і споживач. Обом сторонам простіше реагувати на матеріальні елементи угоди, що може привести до зовсім невірного поводження. Нехай, наприклад, 80 % від суми продажів автомобілів приходиться безпосередньо на машини, а 20 % — на обслуговування. Важливо те, що покупець хоче придбати придатний йому автомобіль у прийнятних умовах. З такою угодою зв'язана маса периферійних дій, включаючи надання інформації, проведення тестування продуктів, обговорення фінансових питань, заміну окремих елементів і так далі. Одні з труднощів, з якими зіштовхуються дилери, — це схильність покупців виражати незадоволення матеріальними елементами угоди навіть у тому випадку, коли вони-те саме і не мають принципового значення. Покупець, якому щось не сподобалося в продавці, найчастіше критично відзивається і про машину.
Його незадоволення проявиться у виді скарг на шум, ходові характеристики, чистоту і так далі. «Правильний» автомобільний дилер, зштовхнувши з таким покупцем, почне більш ретельно підготовляти машини до продажу, як і раніше приділяючи мало уваги нематеріальним складовим угоди, тим самим, погіршуючи сервіс ще більше.
2. Розмаїтість
Наскільки широкий і мінливий асортимент продуктів, що вимагаються ринку? З одного боку, існують ринки з єдиним продуктом, що варіюється дуже незначно, — наприклад, комунальні послуги. Ринки з малою розмаїтістю можуть бути результатом недоліку потреби або недоліку вибору. Якою би ні була причина, організації слід остерігатися стану самозаспокоєності.
У компанії Ford усе виробництво було стандартизовано навколо моделі «Т». Її виробничий процес став настільки спеціалізований, що, будучи вкрай ефективним, він не міг бути змінений. Підставою для цього служило припущення, що нікому не буде потрібно від машини більше, ніж давала модель «Т» Інші виробники автомобілів, хоча і не здатні конкурувати за ціною, з успіхом запропонували ринку розмаїтість, що в Ford пережили на превелику силу.
На ринку індивідуальних замовлень неможливе створення запасів, обмежені способи стандартизації процесів, заводів і матеріалів — усіх важливих елементів ефективної роботи.
Обсяг
Обсяг — зворотна сторона розмаїтості. Ринок з малою розмаїтістю по визначенню характеризується великим обсягом. Операції можна настроїти так, щоб робити єдиний товар чи послугу чи спектр дуже схожих між собою продуктів з високою ефективністю. Немає необхідності використовувати різні матеріали, специфікації або процеси.
4.Якість
Необхідність якості часто вважається самоочевидною, однак висока якість потрібна далеко не всім ринкам. Якість повинна бути адекватною. Якщо якість вище необхідної, то це може просто збільшити витрати, не даючи замість ніякої конкурентної переваги. Якість розробки продукту повинна відповідати потребам ринку, у той час як якість виробництва чи системи надання послуги повинна бути такою, щоб задовольняти стандартам якості розробки.
Ціна
Ціна відноситься до операцій лише у тому ступені, у якому вона відноситься до витрат. Ринок з високою ціновою конкуренцією буде натискати на операції — необхідно буде мінімізувати витрати і максимізувати ефективність. Робитися це може на шкоду якості і гнучкості. Навпаки, ринок з низькою ціновою конкуренцією дозволяє сконцентрувати операції на інших елементах, таких як якість, асортимент і швидкість реакції.
Доступність
Варто виділити дві складові доступності: 1)швидкість, з якою товар чи послугу надають покупцю; 2) надійність доставки, що при цьому досягається. На ринках, що вимагають швидкого реагування, звичайно приходиться обслуговувати замовлення з запасів готової продукції.
Роздрібна торгівля продовольчими товарами являє собою зразок ринку, що вимагає негайного реагування (покупець не готовий замовляти банку бобів завчасно), але надійність доставки не настільки важлива. Ми простимо магазину, якщо в нього раптом не виявиться бобів.
Торгівля меблями — приклад ринку, що допускає деяку гнучкість у постачаннях. Звичайно покупець не чекає, що йому доставлять новий столовий гарнітур прямо зі складу, і, швидше за все, порахує обіцяну доставку протягом шести-восьми тижнів цілком прийнятної. Деяке відхилення від цих термінів не повинне вивести його із себе.
У важкому машинобудуванні тривалі терміни реалізації замовлення — цілком звичайна річ. Компанія, що будує сталепрокатний завод, напевно замовить електромотори місяців за дванадцять до того, як вони знадобляться. Однак надійність доставки дуже важлива. Якщо мотори спізняться, капіталовкладення в розмірі декількох мільйонів фунтів стерлінгів будуть заморожені. Щоб гарантувати своєчасну доставку, у подібних випадках у договорах обмовляються великі штрафи і пеня. Різні елементи приступності в графічному виді зображені на рис. 4.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Вертикальна інтеграція.
Можуть бути прийняті рішення про установлення визначеної тісноти зв'язків з партнерами (постачальниками, клієнтами).
Виробничі потужності .
Рішення про виробничі потужності мають стратегічний характер. Вони стосуються обсягів і типів потужностей, які необхідно мати чи додатково скоротити у визначений період. Вони можуть виникати в ситуації росту, коли продукція користається попитом. Для задоволення попиту вимагаються додаткові потужності. Однак, на фірмі може проходити зміна організаційної структури. У цьому випадку нерідко зберігаються старі і надлишкові потужності.
Більш докладно про виробничі потужності сказано в розділі, присвяченому виробничій програмі.
1.
А. Ресурси
Р – робітники, працівники - чисельність, чіл.
Т, t - праця, трудомісткість, тобто робочий час (Т), вимірюване в людино-годинах (ч-ч) і людино-днях (ч-дн). Час виробництва (t), вимірюване в машино-часах (м-ч) чи машино-сменах (м-см), тижнях, декадах, місяцях ....
Фос - фонди основні виробничі (д.е.1) - будинку, спорудження, машини, устаткування (д.е.1 – грошові одиниці: гривня, карбованець і т.д.).
Фоб - фонди оборотні виробничі (д.е.) - запаси матеріалів (сировини, товров і ін.), незавершене виробництво, готова продукція, нормовані чи фактичні.
Запаси існують у трьох формах:
* запаси сировини, матеріалів, що комплектують деталей, палива, малоцінних і быстроизнашивающихся предметів;
* запаси незавершеного виробництва у виді деталей, що не надійшли на зборку і находящихся в запасі у верстатів (на ділянках), недобудованих об'єктів (будинків, споруджень);
* запаси готової продукції, що знаходиться на складі.
Зміст запасів — в ув'язуванні зв'язаних процесів, тобто це стик типу буфера:
- у першому випадку це стик між процесом постачання і процесом
виробництва:
- у другому випадку це стик між внутрішніми виробничими
операціями.
- у третьому випадку це стик між виробництвом і збутом.
Фп = Фос + Фоб – фонди виробничі (д.е.).
Як видно з таблиці 2, у ній відсутні фінансові ресурси.. Але це вже рівень підприємства, а не окремого бізнесу. При різних видах диференціації бізнесу, різному рівні внутрішньогосподарського розрахунку на підприємстві питання формування і використання фінансових ресурсів є центральним.
Б.Витрати
С - собівартість, витрати виробництва і звертання, витрати (д.е.).
К - капіталовкладення, інвестиції в розширення, чи реконструкцію (і) модернізацію виробництва (д.е.).
Зпр - витрати поточні і капітальні приведені до одного періоду часу - чи року строку окупності.
В. Результати
В - валова продукція, обсяг виробництва у вартісному вираженні (д.е.).
N, V, L, Q - натурально-технічні показники, що оцінюють обсяг, потужність виробництва (шт., м3, м, квт/година ...); ці ж показники використовуються і для оцінки
використовуваних підприємством природних (земельних і водяних) ресурсів -площа
(F- га), обсяг_(W - м. куб), витрата (Q - м3/сек).
Д - доход (д.е.).
П - прибуток (д.е.)
М. Відносні показники
1. Продуктивність виробництва (продуктивність). ( ВР, ВТ, УТ - вироблення (продуктивність праці) у вартісному вираженні (ВР - д.е./чіл, ВТ - д.е./день) і натурально-технічному вираженні (УТ - м3/див, т/година).
ВФ - продуктивність використання технічних (ВФОС) і матеріальних (ВФ0с) ресурсів виробництва (д.е./д.е. чи в %).
2. Витратоємність виробництва.
СВ - витрати на 1 грошову одиницю у формі чи коефіцієнта %.
КВ – капіталоємність виробництва також у формі чи коефіцієнта %.
3. Ресурсоемність виробництва.
РВ, ТВ, ТV - трудомісткість відносна в натурально-вартісному вираженні
(РВ - кількість людин на 100 тис. д.е. реалізації, ТВ - ч-ч/д.е.), у натуральному вираженні (ТУ - ч-дн/м3).
Планування операцій.
У системі керування сучасним підприємством підсистема оперативного керування виробництвом (ОУП) виділяється на основі єдності задач оперативного забезпечення ритмічного виробничого процесу при раціональному використанні ресурсів. Оперативним воно називається тому, що охоплює коло задач, розв'язуваних по забезпеченню функціонування виробництва в короткі планово-облікові періоди.
Керованою системою в даному випадку є виробничий процес по виготовленню і випуску готової продукції з усіма його елементами: засобами і предметами праці, а також із самою працею.
Система ОУП, як і всяка система характеризується метою, критеріями досягнення мети, функціями, що забезпечують цілеспрямовану діяльність, структурою, тобто складом елементів і їхньою взаємодією в процесі керування виробничим процесом.
Метою системи оперативного керування виробництвом є забезпечення економічно ефективної реалізації цілей організації.
Кінцева мета ОУП у повній відповідності із системою цілей підприємства - забезпечити виконання у встановлений термін планом виробництва і постачання продукції відповідно до заданих обсягів, номенклатурі і якості при раціональному використанні матеріальних і трудових ресурсів, усього виробничого потенціалу. У теж час треба відзначити, що недоліки в організації виробництва можна лише частково компенсувати зусиллями в сфері оперативного керування.
Будь-яка система оперативного керування підприємством включає наступні основні елементи:
- керований чи процес параметр технологічного процесу;
- інформаційний канал зворотного зв'язку для виміру дійсних результатів керованого чи процесу значень параметра технологічного процесу;
- порівняння дійсних результатів керованого чи процесу значення параметра технологічного процесу з розрахунковою нормою (продуктивністю) чи процесу необхідними значеннями параметра технологічного процесу;
- коригувальні дії при одержанні сигналу про відхилення ходу виробництва за припустимі межі;
- система планування, що задає показники контрольованого процесу.
Навіть зроблена система ОУП не в змозі забезпечити досягнення поставлених цілей при наявності серйозних дефектів у керованому процесі.
Оперативне керування сучасним виробництвом здійснюється за допомогою сукупності взаємозалежних функцій: планування, організації, обліку, контролю, аналізу і регулювання.
Останні чотири часто поєднуються у функцію диспетчерування (рис.9).
|
Рис. 9. Схема функціональної структури системи ОУП.
Побудова системи оперативного керування виробництвом визначається такими основними факторами: організаційним типом виробництва; характером спеціалізації підприємства; розміром підприємства і його підрозділів; рівнем розвитку кооперування; ступенем механізації й автоматизації виробничих процесів і ін.
Система ОУП відіграє роль головного приймача і джерела інформації для всіх основних служб підприємства. Діючі на підприємствах системи ОУП побудовані, як правило, по ієрархічному принципі з розподілом функцій централізованого і децентралізованого керування по підрозділах заводського і цехового рівнів.
Власне оперативне планування виробництва як логічне продовження техніко-економічного планування здійснюється планово-виробничими службами підприємств і цехів.
Частина функцій ОУП, а саме облік , контроль , аналіз, регулювання виробництва, поєднують в одну комплексну функцію – диспетчерування.
Воно реалізується відповідними структурними підрозділами на великих підприємствах єдиними виробничо-диспетчерськими відділами (ПДО) і диспетчерами цехових бюро — планово-розподільних (ПРБ) чи диспетчерська-планово-диспетчерських (ПДБ) — з відповідним розподілом функцій.
Оперативно-виробниче планування
Центральною ланкою всієї системи ОУП є оперативно-виробниче планування (ОВП). У сучасній теорії організації, підтвердженою вітчизняною і закордонною практикою, система ОВП розглядається як багаторівнева, структуруєма на різні блоки і стадії планових робіт. Розрізняють три рівні оперативного планування: заводський (міжцеховий), цеховий, дільничний.
По характері застосовуваних методів планові роботи підрозділяються на три послідовно виконуваних блоки:
• об'ємне планування;
• календарне планування;
• поточне (чи оперативне) планування.
Основна задача об'ємного планування — розподіл виконуваних робіт з підрозділів і планових періодів з урахуванням завантаження устаткування і площ.
Календарне планування припускає визначення термінів початку і закінчення робіт у цехах і термінів передачі їхньої продукції іншим цехам при необхідності з коректуванням результатів об'ємних розрахунків. Як плановий період при календарних розрахунках найчастіше вибирається чи місяць квартал.
Задача оперативного планування складається в розробці конкретних виробничих завдань по номенклатурі робіт і виконавців на короткі планові періоди (декаду, тиждень, добу, робочу зміну, годину).
Календарне планування здійснюється як для підприємства в цілому, так і для окремих його цехів. Функції оперативного планування представлені в табл. 4.
Таблиця 4. – Характеристика функцій оперативного планування
| Сфера дії | Календарне планування | Диспетчерування |
| Міжцехове планування | Визначення вихідних даних для розрахунку завдань. Складання оперативних (як правило, місячних) виробничих програм для підприємства в цілому і для його цехів. | Облік і контроль виконання цехами планових завдань. Контроль над забезпеченням цехів усім необхідним для виконання програми. Ліквідація відхилень від календарних планів міжцехових подач. |
| Внутрішньоцехове планування | Складання місячних планів виробництва для ділянок, ліній і бригад. Складання добово-зміних завдань для ділянок, ліній і бригад. | Облік і контроль виконання планових завдань по цеху, ділянкам і робочим місцям. Поточне регулювання ходу виробництва: ліквідація відхилень від графіка і виробничих неполадок. |
|
|
Продумане і якісне рішення основних задач оперативного планування поліпшує майже всі основні виробничі показники (таблиця 5), сприяє організації ритмічної роботи і рівномірного завантаження ділянок протягом усього планованого періоду.
Таблиця 5 – Виробничо – економічне значення оперативного планування
| Основні задачі оперативного планування | Економічні результати, що досягаються за рахунок раціонального рішення задач |
| Виконання завдань по випуску готової продукції | Найбільш повне забезпечення споживачів. Скорочення міжзаводських запасів і прискорення оборотності засобів. Зниження собівартості продукції. |
| Організація ритмічності і комплексного ходу виробництва | Скорочення обсягів незавершеного виробництва. Зниження рівня міжзаводських запасів продукції. Ліквідація простоїв устаткування і ріст використання виробничих потужностей. Ліквідація простою робочої сили в одні періодів часу і понаднормової роботи в інші. Скорочення всіх непродуктивних витрат, зв'язаних з неправильним загальним режимом виробництва. Скорочення шлюбу у виробництві. |
| Забезпечення ущільненого завантаження устаткування і робочої сили | Ріст ефективності використання основних фондів. Ліквідація простоїв робочої сили в зв'язку з поганою підготовкою виробництва і непогодженістю окремих суміжних процесів. Зниження собівартості продукції за рахунок оплати простоїв. |
Оперативне планування виробництва підрозділяється на стадії – попередніх розрахунків і розробки планів. На перетинанні структурних утворюючих формується цілісна система оперативного планування виробництва, що включає в себе сукупність наступних основних елементів:
- вибір і обґрунтування планово – облікових одиниць (ПОО);
- розрахунки завантаження устаткування і виробничих площ;
- розробка календарно – планових нормативів;
- розробка цехових і внутрішньоцехових виробничих програм (об'ємні розрахунки);
- формування меж – і внутрішньоцехових виробничих графіків (календарні розрахунки);
- формування оперативних завдань (змінно – добових, вартових і ін.).
Суть вибору планово – облікових одиниць складається в розумному чи укрупненні, навпаки, у деталізації номенклатури виробничої програми стосовно до кожного рівня оперативного планування і керування – від більш великих одиниць на загальнозаводському рівні до більш дрібних на рівні цеху, ділянки і т.д.
Значення об'ємних розрахунків в оперативному плануванні складається у визначенні можливостей устаткування, площ, трудових колективів по виконанню виробничих завдань у плановому періоді з урахуванням швидкості руху виробництва, що визначається в блоці календарного планування. Однак, громіздкі розрахунки, вироблені без календарного обґрунтування виробничого процесу, носять тільки попередній характер і не можуть замінити або компенсувати відсутність календарного планування.
Суть установлення календарно - планових нормативів (обсягів партії виробів, тривалості виробничих циклів, випереджень, заділів і т.д.) складається в нормуванні ходу дискретного виробничого процесу в часі. Як критерій економічності при виборі, наприклад, обсягів партії виробів використовуються найрізноманітніші показники. Серед них: максимальне завантаження устаткування, мінімальна тривалість виробничого циклу, найменший обсяг незавершеного виробництва або сукупність виробничих витрат, найменша кількість переналагоджень устаткування (або час налагодження).
Зміст календарного планування припускає визначення на основі календарно – планових нормативів термінів виконання виробничих завдань на планований період у розрізі встановлених планово – облікових одиниць при дотриманні об'ємного розвантаження підрозділів.
Слід зазначити, що календарний план – графік використовується дуже широко, але в деяких випадках він просто зайвий. Це відноситься до безупинного виробництва циклічного типу (наприклад, металургії, харчовій промисловості й ін.). Тут присутні тільки послідовний спосіб компонування робіт, при якому кожен цикл строго нормований.
Інша справа - управлінська праця. Якщо, наприклад, календарний план використовується в оперативній роботі головного інженера в бізнесі, то це дозволяє оперативно відслідковувати хід виконання робіт на тій чи іншій фірмі.
Одним з найбільш розповсюджених методів оперативного керування виробництвом є сіткове планування і керування (метод критичного шляху і метод оцінки перегляду планів.) Воно особливо ефективно для виробництв проектного типу. Наприклад, виконання підрядного замовлення на будівельні роботи, розробку і випуск нового типу продукції, реалізація стратегічних програм і т.д.
У цих методах проекти розглядаються як мережі окремих подій і робіт (операцій). Кожна операція – це елемент проекту, на виконання якого потрібен час, і який може затримати виконання інших операцій – (робіт). Основне розходження між зазначеними вище методами полягає в підході до визначення тривалості операцій. Метод критичного шляху припускає, що тривалість операцій можна оцінити з досить високим ступенем точності і визначеності. Метод оцінки і перегляду планів допускає невизначеність тривалості операцій і передбачає аналіз вплив цієї невизначеності на тривалість робіт із проекту в цілому. Даний метод застосуємо для дуже складних, наприклад, космічних проектів.
Розробка календарного графіка робіт із проекту передбачає виконання чотирьох етапів аналізу:
1. Визначення цілей ( у тому числі – тривалість, вартість і якість) і обмежень проекту (наявність виробничих ресурсів);
2. визначення операцій (робіт), що входять у проект і розрахунок їхньої тривалості;
3. визначення черговості операцій і складання сіткового графіка (деякі операції виконуються послідовно, деякі – паралельно);
4. побудова календарного сіткового графіка на основі оцінок тривалості операцій і сіткового графіка.
Критичний шлях у проекті – це самий тривалий, послідовний ланцюжок операцій. Довжина критичного шляху визначає тривалість робіт з виконання проекту.
Хід робіт із проекту контролюють шляхом організації періодичних нарад групи фахівців, що працюють над його виконанням. Під час таких нарад доповідають про стан справ по тим операціям, за які вони відповідають. У випадку запізнювання виконання яких – або операцій, розглядають різні варіанти входження в графік, і одне з рішень беруть за основу реалізації.
При узгодженні плану-графіка відповідними підрозділами і службами виробляється організаційно-технічний аналіз виробництва, що включає: конструктивно-технологічний аналіз виробу; аналіз існуючих виробничих потужностей і площ; оснащеності виробництва технологічними процесами, устаткуванням і оснащенням, а також аналіз рівня механізації й автоматизації виробничих процесів. При цьому враховують програму, номенклатуру освоюваного виробу й організаційно-технічну структуру підприємства.
Рис. 12. Етапи руху двох карток «Канбан»
Водій автонавантажувача прибуває до місця складування деталей на попередньому ділянці. У нього мається необхідна кількість карток добору і порожні контейнери. Він відправляється на склад тільки в тому випадку, якщо на його пункті добору зібралася встановлена кількість карток, присланих через диспетчера, чи наступив установлений час для поїздки.
Коли водій забирає деталі, він знімає картки замовлення, що були прикріплені до кожного контейнера, і залишає їх на пункті збору карток даного виробництва. Коли водій знімає картки з замовлення ,він прикріплює на їхнє місце картки добору. При цьому картки відповідають один одному (геометрично). Коли починається обробка доставлених з попереднього ділянки виробів, картки добору з вивільнюваних контейнерів повинні бути доставлені на пункт збору карток добору цієї ділянки.
На попередньому ділянці привезені водієм картки замовлення забираються з приймального пункту в строго визначений час і залишаються на пункті збору карток замовлення цієї ділянки в тій же послідовності, у який їх знімав водій з контейнерів з готовою продукцією на місці складування.
Виробництво деталей на попередньому ділянці ведеться відповідно до послідовності одержання цих карток замовлення.
Картки "Канбан" супроводжують виготовлені на попередньому ділянці виробу на всіх технологічних стадіях цієї ділянки.
Коли деталь (виріб) готова, її разом з карткою замовлення поміщають на місце складування, щоб водій навантажувача з попереднього ділянки знову зміг забрати її в будь-який час.
Рух карток "Канбан" повинне бути безупинним на всіх стадіях. У результаті кожна виробнича ділянка буде одержувати всі необхідні деталі в потрібний час у необхідній кількості, і в такий спосіб буде втілений у життя ідеальний варіант системи "точно в термін". Ланцюжок карток, що рухаються, "Канбан" сприяє збалансованості виробничих процесів на всіх стадіях виготовлення продукції, супроводжуючи кожну стадію виробничого процесу від складу сировини (чи навіть фірми--постачальника) до складу готової продукції.
Загальний менеджмент якості
Якість чи товару послуги є одним з найважливіших аспектів їхньої розробки. В ідеальних умовах операційний менеджмент повинний був би забезпечити чітку й однозначну специфікацію. На практиці, однак, відбувається інакше, і двозначність при трактуванні специфікацій часто являє собою серйозну проблему. Тому варто говорити не про якість розробки, а про якість відповідності.
Якість відповідності — це здатність виробничого процесу до виконання зазначених стандартів якості.
Прийнято вважати, що підвищення якості спричиняє збільшення собівартості і що відповідність більш високим (чим вимагає ринок) стандартам якості обов'язково позначається на вартості і тим самим знижує прибуток. У свою чергу нездатність задовольнити необхідним стандартам обходиться ще дорожче. Це в остаточному підсумку може привести до повної втрати ринку, а в короткостроковій перспективі — до витрат, зв'язаним з поверненнями і можливими наслідками шлюбу. Тим, де важлива безпека, стаття витрат, що забезпечує стандарт якості, може виявитися вирішальною. Ми докладно розглянемо суть керування якістю і зв'язані з цим витрати! Існують два основних підходи: реактивним, представленим статистичним контролем якості, і попереджуючий. Перший підхід прагне до контролю і стримування ситуації, другий - до її розвитку і поліпшення. Попереджуючий підхід містить у собі керування тотальною якістю, статистичний контроль процесів і кружки якості. На закінчення буде розказано про національні і міжнародні стандарти якості.
Визначення якості
Існує думка, що якість — це «гарна штука», що
ми розпізнаємо, узявши річ у руки. Однак такий погляд — неприпустиме спрощення.
Існує як мінімум шість визначень якості, а саме:
1. Абстрактне» якість — це властива перевага, , внутрішня властивість об'єкта, його не можна чи визначити вимірити, якість можна тільки усвідомити.
2. Відповідність чеканням покупців. Чи товар послуга повинні відповідати чеканням покупців. Це особливо важливо врахувати на етапі проектування. При розробці чи товару послуга мається на увазі, що чекання покупців можна визначити і чітко описати. А виходить, і запровадити в життя. У такому випадку якість іноді позначається як «відповідність призначенню».
3. Відповідність специфікаціям. Чи товар послуга, придбані покупцем, задовольняють своїм технічним специфікаціям. Це виробничий підхід, однак він вірний лише у випадку, коли специфікації складені правильно.
|
|
4. Відсутність помилок. Стосовно до реалізованого чи товару послузі це означає задоволення специфікаціям, однак у відношенні виробничого процесу перетворюється в питання скорочення втрат. Що повинно бути метою: — правильне виробництво споконвічне, «прямо з першого разу» чи численні перевірки, щоб бракований продукт не потрапив до покупця?
5. Цінність за гроші. Якість зв'язана з ціною. Модель .корисності говорить про те, що «гарне» якість пропорційна чистої корисності, одержуваної покупцем.
6. Перевищення чекань покупців. «Освічена» школа думки; яка говорить про те, що послуга може називатися високоякісної, якщо кожен наступний досвід контакту з нею краще попереднього.
У чомусь ці визначення перекриваються, але в цілому охоплюють зовсім різні сфери; що звичайно і приводить до розбіжностей у дискусіях про якість. Можливо, у виробництві всі трохи простіше і ясніше, ніж у сфері послуг, де Багатобічна природа, різний рівень досвіду і знань покупців значно ускладнюють справу.
З погляду операцій абстрактне визначення якості можна відкинути як безвідносне. Воно визначає якість як щось естетичне і ніяк не зв'язане зі специфікаціями. Далі буде показано, що і визначення об «перевищення чекань покупців» приречено на провал і тому
також може бути відхилено. Визначення, що залишилися, можна об'єднати в наступні три:
1. Якість розробки. Ступінь відповідності специфікації чи товару послуги потребам ринку. Сюди входить ' і відповідність призначенню, і цінність за гроші ( товар чи послуга повинні проектуватися так, щоб їхній можна було виготовити прийнятній ціні).
2. Якість відповідності. Ступінь готовності виробничої системи до виготовлення чи товарів послуг у відповідності зі специфікаціями. Дане визначення базується на результатах виробництва, однак зв'язує розробку й операційну якість.
3. Якість виробництва. Ступінь безпомилковості при виготовленні товарів і послуг. Це визначення включає «споконвічно правильне виробництво» і очевидне відрізняється від якості відповідності. Якість відповідності можна підтримувати шляхом технічного контролю, навіть при низькій якості виробництва.
Чи повинне виробництво впливати на якість розробки?
Так, хоча б для того, щоб забезпечити виконання специфікацій. Але якщо, специфікація чи товару послуги не відповідає потребам ринку, навряд чи в цьому можна звинувачувати виробництво.
Для операцій більш важлива якість відповідності і якість виробництва. Перше означає задоволення чекань покупців і підтримка конкурентної переваги, друге зв'язано з ефективним (з погляду витрат) виготовленням продукту.
Ціна якості
Ціну якості, вірніше, витрати на його забезпечення, можна розділити на витрати відповідності і витрати у випадку несприятливого результату. З кожним із трьох вищезазначених видів якості зв'язані свої витрати. Недоліки як розробку і відповідності прямо позначаються на покупці, у те час як помилки виробництва носять винятково внутрішній характер і Навіть можуть плануватися заздалегідь.
Нездатність задовольнити стандартам якості, коли якість є критерієм виходу на ринок, є катастрофою, оскільки неминуче приводить до повного краху бізнесу. Якщо ж якість є критерієм одержання замовлення, то в довгостроковому періоді це може виразитися у втраті конкурентноздатності, а в найближчій перспективі означати втрату замовлень і упущений прибуток. Для відновлення втраченої репутації якості може знадобитися тривалий час — у цьому змісті покупці володіють на рідкість гарною пам'яттю. Більш прямі витрати низької якості, що достигли покупців, виражаються в необхідності заміни бракованої продукції і наступних компенсацій за збиток.
Простіше всього виявляються витрати в зв'язку з низькою якістю виробництва. Це витрати на контроль, вартість відходів, вартість переробок і витрати на збереження в зв'язку з необхідністю постачань продукції під час зазначених інспекцій і переробок. Також присутні нематеріальні мотиваційні фактори: вважається, що виробництво нікуди не придатної продукції приносить менше задоволення, чим виробництво гарних, якісних речей.
Будь-яка погрішність у якості обходиться дорого. Але при цьому витрати на підтримку-поліпшення якості також можуть бути великі, причому іноді навіть невиправдано великі. Виробництво високоякісної продукції звичайно вимагає першосортних матеріалів, сучасного устаткування і кваліфікованих операторів, а все це обходиться дуже недешево. Крім того, можуть знадобитися і значні зміни в корпоративній культурі.
Класичний підхід, коли на підприємстві створюється окремий і незалежний відділ технічного контролю, неминуче приводить до конфліктних, ситуаціям, особливо якщо специфікації допускають велику двозначність, чим хотілося б. Якщо ОТК заявляє, що партія не відповідає стандарту, а відділу продажів потрібно виконувати свої цілі і негайно відправляти її покупцю, обстановка відразу розжарюється Настільки ж часто можна спостерігати і суперечки в цехах між інспекторами і майстрами ділянок, що стають тим гаряче, чим більше справа стосується виплати чи премії бонусів У результаті вся культура базується на конфліктах, а виробничі підрозділи взагалі знімають із себе відповідальність за якість, адже воно стає долею відділу технічного контролю. Відношення може стати ще більш негативним, коли шлюб необхідно не викидати у відходи, а переробляти.
Зміни в корпоративній культурі - перехід від конфронтації і відділення до взаємовигідної роботи і взаємодопомоги - є важливою передумовою будь-яких серйозних спроб поліпшити якість.
Показники якості
Якість продукції, ступінь її придатності задовольняти визначеної потреби оцінюються системою показників. Вони являють собою кількісну характеристику споживчих властивостей продукції. Їхня кількість залежить від призначення. Розрізняють одиничні, комплексні й інтегральні показники.
Одиничний показник якості відноситься тільки до одному зі споживчих властивостей продукції, наприклад безвідмовність автомобіля, октанові числа бензину, смак продукту харчування.
Комплексний показник характеризує кілька властивостей продукції. Так, комплексний показник якості продуктів харчування враховує такі властивості, як смак, аромат, структура, консистенція, колір, зовнішній вигляд, форма і т.д., і визначається шляхом експертної оцінки кожної властивості і коефіцієнтів його вагомості.
Інтегральний показник якості продукції відбиває відношення корисного ефекту від її чи експлуатації споживання до сумарних витрат на її створення і чи експлуатацію споживання. Наприклад, інтегральним показником якості вантажного автомобіля можуть бути питомі витрати (включаючи вартість і експлуатаційні витрати за термін служби) на одиницю виконаної роботи.
Показники якості розрізняються й у залежності від властивостей продукції. Наприклад, показники надійності (ергономічні) характеризують систему "людина — виріб — середовище". Вони враховують комплекс гігієнічних, психологічних, антропометричних, фізіологічних властивостей людини, що виявляються у виробничих і побутових процесах. Естетичні показники характеризують такі властивості продукції, як виразність, оригінальність, гармонійність, цілісність, відповідність середовищу і стилю.
Для порівняння якості використовуються показники базові і відносні (стосовно базового).
Кількісні значення показників якості продукції визначаються такими групами методів:
• експериментальними — базуються на застосуванні технічних засобів і дозволяють оцінити якість продукції найбільше об'єктивно;
• органолептичними — засновані на аналізі сприйнять органів почуттів — зору, нюху, слуху, дотику, смаку. Точність і вірогідність такого аналізу залежать від кваліфікації, навичок і здатності облич, що визначають якість цими методами. Вони широко застосовуються для визначення показників якості напоїв, кондитерських, тютюнових, парфумерних виробів. Для вираження показників, обумовлених такими методами, звичайно використовується бальний спосіб, тобто умовна система балів;
• соціологічними — на основі збору й аналізу думок фактичних чи можливих споживачів;
• експертними — на основі рішень, прийнятих групою фахівців-експертів.
Широко використовуються показники технологічності, що характеризують ефективність конструктивно-технічних рішень при виготовленні продукції, наприклад показники збірки (блочності), питомої трудомісткості, матеріалоємності й ін.
Останнім часом широко застосовуються показники стандартизації й уніфікації, що характеризують кількісні вираження ступеня використання у виробі стандартизованих і уніфікованих деталей, складених, а також патентно-правові показники, що відбивають ступінь патентного захисту виробу в Україні і за рубежем, їхню патентну чистоту.
На практиці досить широко застосовується показник "рівень якості продукції". Це відносна характеристика якості, отримана шляхом порівняння його показників з якими-небудь базовими (вихідними) показниками, тобто з раніше випускалися на даному чи підприємстві аналогічними виробами інших виготовлювачів.
Показник "світовий рівень якості" установлюється шляхом
порівняння базових показників із кращими закордонними чи вітчизняними аналогами, тобто виробами того ж виду, що і порівнювані, що володіють схожістю конструкції і принципів дії, спільністю функціонального призначення, умов застосування й ін.
Розрізняють такі методи оцінки рівня якості продукції:
• диференціальний - використовуються одиничні показники якості продукції;
• комплексний - використовуються комплексні показники;
• змішаний - використовуються й одиничні, і комплексні показники.
Оцінка рівня якості продукції необхідна для планування найбільш ефективних напрямків поліпшення якості, для розробки стратегії утримання і розширення товарного ринку продукції, що випускається.
Відзначимо, що кількісними вимірами якості продукції займається новий напрямок у науці — кваліметрія (від лат. "квали" — якість, властивість і древньогреч. — "метрио" — міряти, вимірювати). При цьому мається на увазі якість не тільки продуктів праці, але і процесів їхнього виготовлення.
Кваліметрія ґрунтується на розгляді сукупності споживчих властивостей різного рівня; зважуванні (ранжируванні) і кількісній оцінці кожної властивості; визначенні комплексної кількісної оцінки якості.
Кваліметрія розробляє методи визначення комплексних і інтегральних показників якості, приросту одиниці якості виробу на одиницю витрат.
Концепція всеосяжного керування якістю (Total Quality Management – TQM) - склалася в середині 80-х років. Вважається, що поштовхом для її формування стала необхідність захисту американського і європейського ринків від економічної експансії Японії. Родоначальниками цієї концепції були американці А. Шухарт, У. Едвардс, Деминг, Дж. М. Джуран, Фейгенбаум, Ф. Кросбі, японці К. Ісікова, Тагуті.
Сутність даної концепції полягає в тім, що вся організація фокусується на досягненні однієї мети: задоволення потреб споживача. Стратегія якості є основою для прийняття інших стратегічних рішень, а турбота про якість служить засобом для успішної реалізації інших рішень (концепція У. Едвардса Деминга). Відповідно до цієї концепції висока якість забезпечується шляхом включення відповідальності за нього в кожну посадову чи інструкцію опис робіт виробничого робітника. Працівники вивчають принципи керування якістю одночасно з навчанням на виробничому устаткуванні. Роль спеціально виділеної функції контролю якості при цьому зменшується, а роль контролю якості на кожнім робочому місці зростає. Велику роль у розвитку такого підходу зіграли «кружки якості» - групи чи службовців робітників, що добровільно збираються на регулярні збору для обговорення проблем якості і розробки пропозицій по його поліпшенню.
Концепція TQM передбачає також реалізацію принципу комплексного профілактичного обслуговування. На виробничих робітниках покладається обов'язок проводити профілактику й обслуговувати устаткування, щоб виключити його чи поломки відмовлення (концепція Фила Кросбі).
Багато положень концепції TQM знайшли відображення в розробленій серії стандартів ISO – 9000, про які говорилося вище. Стандарти ISO – 9000 визначають, що потрібно зробити для забезпечення якості, а концепція TQM – як це зробити.
Планування якості
Відомі фахівці в області менеджменту Э. Деминг і Д. Джуран розробили програму, що базується на їхній філософії: "Основа якості продукції — якість праці і якість менеджменту на всіх рівнях". У більш конкретному виді ця філософія забезпечення якості формується в циклі: планування — виконання — контроль — нормування. На його основі сформульований ряд керівних принципів, які необхідно враховувати при проектуванні і побудові системи керування якістю на будь-якому підприємстві:
- зробить так, щоб прагнення до удосконалювання чи товару послуг стало постійним. Ваша кінцева мета — бути конкурентноздатним, залишитися в бізнесі і забезпечити робочі місця. Не відступайте від досягнення твердо установлених виробничих цілей в області поетапного і постійного поліпшення продукції і послуг;
- застосовуйте нову філософію якості (підприємництва), щоб домогтися стабільності роботи підприємства;
- зрозумійте, що для досягнення якості немає необхідності в суцільному контролі;
- постійно удосконалюйте систему виробництва й обслуговування з метою підвищення якості і продуктивності, а також зниження витрат;
- створіть систему підготовки кадрів на робочих місцях;
- створіть систему ефективного керівництва, а не нагляду;
- використовуйте ефективні методи спілкування між людьми, виключивши страх і недовіру;
- припиняйте практику гасел, проповідей і "мобілізації мас";
- припиняйте практику виділення виробничих потужностей на основі твердих нормативів;
- усувайте перешкоди, що позбавляють працівника права пишатися своєю роботою;
- ясно визначите обов'язки і відповідальність керівників
усіх рівнів за постійне поліпшення якості продукції і
послуг.
На основі цих принципів на Заході менеджери широко застосовують рекомендації в області стимулювання праці. В основному вони зводяться до наступного:
• нагороджувати перспективні рішення, а не щохвилинні;
• нагороджувати тих, хто бере на себе ризик, а не тих, хто його уникає;
• нагороджувати творчу роботу, а не сліпе підпорядкування;
• нагороджувати за результати роботи, а не за обсяг;
•нагороджувати за спрощення, а не за марні (якщо навіть не шкідливі) ускладнення;
• нагороджувати за якість, а не за швидку роботу;
• нагороджувати тих, хто працює один з одним, а не один проти іншого.
На базі відзначеної філософії, а також принципів і рекомендацій у 80-х роках на Заході було чітко визначене, що основною задачею кожного підприємства є якість виробленої продукції і наданих послуг . Виконання цієї генеральної задачі повинне здійснюватися системно, тобто на підприємстві повинна функціонувати система керування якістю продукції. Вона являє собою організаційну структуру, що чітко розподіляє відповідальність, процедури, процеси і ресурси, необхідні для керування якістю.
У системі керування якістю продукції на підприємстві важливе місце займає служба керування якістю. Її основні задачі:
• захист репутації фірми;
• захист споживача від дефектної продукції;
• скорочення непродуктивних робіт;
• попередження шлюбу.
На основі цих задач найважливішими функціями служби керування якістю є:
• координація робіт з постійного підвищення якості на всіх стадіях життєвого циклу продукції (стратегічний маркетинг, науково-дослідні і дослідно-конструкторські роботи (НІДКР), організаційно-технологічна підготовка нового виробництва (ОТПВ), виробництво, підготовка товару до функціонування, експлуатація, ремонт, утилізація товару;
• координація діяльності всіх підрозділів і служб підприємства в розробці конкретних цілей, а також їхнє інформування про досягнуті результати;
• координація програм, планів і інших регламентуючих документів
і активна участь у підготовці кадрів (робітників усіх спеціальностей і кваліфікацій; фахівців і менеджерів усіх рівнів).
Відомо, що сутність усякого керування полягає у виробленні керуючих рішень і наступної реалізації передбачених цими рішеннями керуючих впливів на визначений об'єкт керування. У системі керування якістю продукції безпосередніми об'єктами керування, як правило, є процеси, від яких залежить якість продукції. Вони організуються і протікають як на довиробничій стадії (проектування), так і на виробничій (виробництво) і післявиробничій (експлуатація) стадіях життєвого циклу продукції.
Особливе місце в системі керування якістю продукції займає технічний контроль. Він являє собою систему методів, засобів і заходів, у результаті яких ідентифікується якість готової продукції, напівфабрикатів і сировини вимогам стандартів і міжцехових нормативів, а також забезпечується вироблення високоякісної продукції відповідно до цих нормативних документів і стандартів. Задачі технічного контролю:
• установлення якості готової продукції;
• попередження впливу випадкових і суб'єктивних факторів на якість продукції;
• забезпечення дотримання заданого технологічного режиму.
Функції технічного контролю виконує служба технічного контролю підприємства, що може містити в собі відділ технічного контролю, центральну лабораторію, лабораторії цехів, групи контролю й ін. Служба технічного контролю підкоряється безпосередньо директору підприємства.
На підприємствах технічний контроль здійснюється по двох напрямках: контроль якості сировини, напівфабрикатів і готової продукції; контроль параметрів технологічного режиму.
Технічний контроль охоплює всі стадії виробництва і повинний бути профілактичним, оперативним, точним, обов'язковим. При його організації необхідно визначити вид контролю (попередній, проміжний, остаточний), форму (лабораторний, інструментальний, візуальний), методи (суцільний, вибірковий), частоту (періодичність), органи контролю, документацію по контролі й економічні санкції при недотриманні стандартів і норм.
Поняття «петлі якості»
У відповідності зі стандартами ІСО життєвий цикл продукції, що у закордонній літературі позначається як "петля якості", охоплює 11 етапів (рис. 13).
У стандартах ІСО серії 8402 міститься наступне визначення "петлі якості": це концептуальна модель взаємозалежних видів діяльності, що впливають на якість продукції на різних стадіях від визначення потреб до оцінки їхнього задоволення.
"Петля якості" наочно показує послідовне відображення якості процесів на якість кінцевого результату. За допомогою "петлі якості" здійснюється взаємозв'язок виготовлювача продукції зі споживачем, із усією системою, що забезпечує рішення задачі керування якістю продукції.
Стандарти ІСО усе більше застосовуються при висновку контрактів між фірмами як моделі для оцінки системи забезпечення якості продукції в постачальника. Як відзначають західні дослідники, у даний час більш 90 % споживачів при висновку контрактів вимагають підтвердження наявності у виготовлювача систем якості по ІСО серії 9000.
Важливу роль у забезпеченні відповідності продукції стандартам ІСО, підтримки довіри й охорони суспільних інтересів грають незалежні іспитові лабораторії і сертифікаційні органи. У Європі нараховується більш 1000 сертифікаційних органів і більш 10 тис. іспитових лабораторій. В Україні робота із сертифікації перебуває в стадії завершення.
Сертифікація є найважливішою підсистемою системи керування якістю продукції й у той же час — метою цієї системи керування. Фактична відповідність якості продукції, що поставляється на ринок, перевіряється різними організаційно-технічними процедурами, формами і методами. Один з них (найбільш розповсюджений, виконуваний, як правило, виготовлювачем) полягає в контролі, іспиті, діагностуванні, аналізі причин шлюбу, відмовлень, рекламацій і інших невідповідностей. Інший вид контрольних процедур, що забезпечують одержання інформації про якість, — держнадзор у виді Держстандарту, Держсанепідемнадзора й ін. Однак в умовах конкуренції завоювати відповідний ринковий сегмент можна тільки у випадку надання потенційним споживачам достовірної інформації про якість товару. Органом, що забезпечує достовірну інформацію про якість, є третій вид контролю — сертифікація. Вона здійснюється третьою, незалежною організацією.
Майже у всіх країнах Західної Європи, у США і Японії сертифікація обов'язкова і зв'язана, як правило, з безпекою, охороною здоров'я і навколишнього середовища.
Організація сертифікації містить у собі дві стадії:
• забезпечення і реалізації умов для створення і виробництва продукції, що підлягає сертифікації;
• організації і проведення сертифікації продукції як підтвердження її відповідності вимогам нормативно-технічної документації.
Сертифікація охоплює економічні й організаційно-технічні аспекти. Поряд із сертифікацією виробництв і продукції ІСО проводить чи сертифікацію акредитацію іспитових центрів, що, можуть сертифікувати продукцію. Цим центрам ІСО видає ліцензію на сертифікацію.
 
|
Рис. 13. Управління якістю продукції. "Петля якості"
Важливу роль у забезпеченні відповідності продукції стандартам ІСО, підтримки довіри й охорони суспільних інтересів грають незалежні іспитові лабораторії і сертифікаційні органи. У Європі нараховується більш 1000 сертифікаційних органів і більш 10 тис. іспитових лабораторій. В Україні робота із сертифікації перебуває в стадії завершення.
Сертифікація охоплює економічні й організаційно-технічні
аспекти. Поряд із сертифікацією виробництв і продукції ІСО проводить чи сертифікацію акредитацію іспитових центрів, що, можуть сертифікувати продукцію. Цим центрам ІСО видає ліцензію на сертифікацію.
ДОНЕЦЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ЕКОНОМІКИ І ТОРГІВЛІ
Ім. М.Туган-Барановського
Дата: 2018-11-18, просмотров: 518.
