Найбільш складною проблемою є розробка стратегії.

У сучасному менеджменті питання стратегічного планування займають одне з центральних місць. Це обумовлено тим, що відсутність чітка обраної стратегії таїть чимало небезпек, веде до невизначеності і не сприяє усвідомленій участі працівників у виробничому процесі.

Стратегічне планування – функція менеджерів вищої ланки.

У сучасній літературі зі стратегічного менеджменту виділяють три рівні стратегічного планування:

· підсумована стратегія;

· стратегічні економічні плани;

· функціональна стратегія.

На рівні вищого керівництва розробляється загальна стратегія, що враховує можливості зайняти визначену позицію на ринку на найближчу перспективу. При цьому враховуються власна роль фірми, здійснювані види діяльності, очікуваний приріст ефекту і рентабельність. З урахуванням загальної стратегії розробляються економічні стратегічні плани, орієнтовані на конкретні структурні підрозділи (структурні одиниці усередині фірми, що випускають продукцію, призначену для визначених ринків). В економічних стратегічних планах відбивається очікуваний прибуток, частка участі на ринку, асортимент продукції і його відновлення, можливі переваги піл порівнянню з конкурентами.

Функціональна стратегія враховує конкретні функції: продаж, керування запасами, закупівлі, виробництво продукції, оптимальне використання людських і матеріальних ресурсів і ін.

Таким чином, усі рівні стратегічного планування взаємозалежні і спрямовані на реалізацію обраної стратегії.

Найважливішими фазами стратегічного планування є:

· формулювання стратегії;

· додання стратегії конкретної форми;

· оцінка і контроль.

Для формулювання стратегії необхідно, насамперед, визначити мета діяльності, оцінити кваліфікацію персоналу, можливості інвестицій, виробничий потенціал і ін. фактори, що можуть уплинути на реалізацію стратегії. Мети фірми відбивають цілком конкретні показники: продукція, її обсяг і асортимент; рентабельність і інші.

Важливо також провести аналіз впливу зовнішніх факторів на діяльність фірми.

Велике значення має внутріфірмовий аналіз виробничої і фінансової діяльності. Особливо варто звернути увагу на професійні знання і кваліфікацію персоналу, його відношення до роботи, плинність; технологію виробництва продукції; стан маркетингу. Внутріфірмовий аналіз дозволить виявити сильні і слабкі сторони самої фірми.

Додання стратегії форми припускає її оформлення у виді програм, планів, бюджету.

Оцінка і контроль завершальна фаза стратегічного планування. На цій стадії виявляються відхилення від намічених цілей, і виробляється при необхідності коректування стратегії.

Виробничі фірми можуть використовувати різні стратегії, що припускає їхню визначену структуру (підрозділ на ділянки по видах діяльності).

У сучасному менеджменті використовують наступні типові (видові) стратегії:

· контроль над витратами;

· стратегія диференціації;

· фокусування.

Стратегія контролю над витратами базується на зниженні власних витрат у порівнянні з витратами конкурентів. Ця стратегія спрямована на зниження витрат. Здійснюється обов'язковий контроль витрат, завдяки якому досягається висока ефективність виробництва. При більш низьких витратах фірма прагнути підтримувати високий рівень прибутку, хоча ціни нижче, ніж у конкурентів. Крім того, низькі ціни можуть бути бар'єром для появи нових конкурентів.

Стратегія диференціації зв'язана з визначеною цільовою настановою: весь чи ринок велика його частина. Стратегія спрямована на постачання на ринок чи товарів послуг, по своїх якостях більш привабливих, чим у конкурентів. Додаткові якості можуть включати: імідж; обслуговування клієнтів(наприклад, високий рівень сервісного обслуговування); якість. Диференціація являє собою довгострокову стратегію по досягненню рівня прибутку вище за середнє по галузі.

Фокусування. Основна ідея цієї стратегії: необхідно концентрувати зусилля на тім, що краще виходить і не намагатися діяти на усіх фронтах.

У центрі будь-якої стратегії знаходиться клієнт (споживач). Тому стратегія враховує мети фірми з орієнтацією на споживача, схему розподілу ресурсів; її розробка вимагає інформації про конкурентів. Споживачі можуть віддати перевагу чи товарам послуги конкретної фірми по наступним причинах: низька ціна чи товару послуги; висока якість; своєчасне одержання чи товару послуги; відмітні властивості чи товару послуги.

Стратегічне планування зв'язане з постійним збором і аналізом інформації.

Виробничий менеджмент зв'язаний, насамперед, з функціональними стратегіями.

 Функціональна чи стратегія виробничого процесу спрямована на підтримку стратегії фірми шляхом рішення задач, формованих з урахуванням потреби клієнта. Вона зв'язана з розподілом і використанням ресурсів, необхідних для здійснення виробничого процесу. Саме виробничі служби можуть зіграти вирішальну роль у реалізації стратегії контролю витрат шляхом зниження витрати сировини і матеріалів, витрат праці, накладних витрат і інших витрат, що формують виробничу собівартість продукції.

Разом з тим виробнича стратегія будується з урахуванням загальної стратегії фірми і тісно зв'язана зі стратегіями інших функціональних підрозділів.

Виробнича стратегія спрямована на рішення різних аспектів виробничої діяльності.

Виробнича стратегія не може бути реалізована без плану реклами, що розробляється разом із планом збуту. При цьому враховуються результати досліджень ринку і міри, прийняті конкурентами.

План рекламних заходів включає:

· плани проведення поточних заходів (по рекламних засобах; за часом проведення окремих заходів);

· плани участі у виставках і експозиціях;

· заключний загальний план рекламних заходів;

· окремі плани проведення спеціальних рекламних кампаній.

Паралельно з планом рекламних заходів плануються заходи для підтримки іміджу (престижу) фірми. Це дозволяє зберегти, а потім і підвищити рівень збуту.

Після розробки плану реклами уточнюється остаточний план збуту. Як правило, збут планується по місяцях і тижням. Річний план збуту впливає на план виробництва. Процес виробництва протікає паралельно збуту.

У сучасному менеджменті виділяють наступні групи рішень: структурні рішення; рішення про процеси і рішення про взаємозв'язки. Структурні рішення: вертикальна інтеграція, виробничі потужності, масштаб і орієнтація виробництва.

Розглянемо сутність структурних рішень.

Вертикальна інтеграція.

Можуть бути прийняті рішення про установлення визначеної тісноти зв'язків з партнерами (постачальниками, клієнтами).

Виробничі потужності .

Рішення про виробничі потужності мають стратегічний характер. Вони стосуються обсягів і типів потужностей, які необхідно мати чи додатково скоротити у визначений період. Вони можуть виникати в ситуації росту, коли продукція користається попитом. Для задоволення попиту вимагаються додаткові потужності. Однак, на фірмі може проходити зміна організаційної структури. У цьому випадку нерідко зберігаються старі і надлишкові потужності.

Більш докладно про виробничі потужності сказано в розділі, присвяченому виробничій програмі.