Рис. 9.11. Типы поведения «трудных» подчиненных в коллективе.
«Хронический жалобщик».
Относится к тому типу людей, которые всегда чем-то недовольны. Особенности типового поведения в том, что жалобщики постоянно требуют разбирательств, что отвлекает от принятого ритма трудовой деятельности. Нейтрализовать такую личность можно доброжелательностью, а также проявлением терпимости к странностям характера, но до тех пор, пока они зашли слишком далеко. Руководитель должен дать понять такому подчиненному озабоченность жалобами, а также пояснить, что частые жалобы мешают эффективной деятельности трудового коллектива.
«Самолюбивый человек».
Характеризуется раздражительностью вследствие поручения ему определенного задания или работы, которая по каким-либо причинам ему не по душе. Возможно, что у такого человека есть объективные причины для раздражения. Руководитель сможет найти подход к таком подчиненному, если поймет, в чем причина его уязвленного самолюбия.
«Лентяй, нарушитель дисциплины».
Постоянно опаздывает, нарушает дисциплину, приводя различные мотивы своего поведения. Такому подчиненному важно указать на то, что нарушение дисциплины труда наказывается в административном порядке и, что людей, нарушающих трудовую дисциплину, долго в коллективе не держат.
«Завистник».
Труден для управленческого общения, так как его тактика скрывается под маской психологической защиты. Руководитель должен понимать, что поведением завистников движет тщеславное стремление устранить энергичных сотрудников. Важно дать ему понять, что руководитель понимает эту тактику. Данная позиция лишает завистника уверенности в том, что он лучше большинства своих коллег.
«Забывчивый, неаккуратный».
Требует индивидуального подхода. Необходимо повысить к такому подчиненному требования, напоминать, предупреждать, а в случае необходимости взыскивать за забывчивость.
«Информатор-сплетник».
Стремится добиться благосклонности руководства, осведомив его обо всех, происходящих в коллективе неофициальных событиях, и нередко, очерняя других в глазах руководителя. В разговоре с таким подчиненным необходимо дать понять, что подобным поведением он не заслужит авторитета и доверия ни у руководства, ни у своих коллег.
«Индивидуалист».
Характеризуется стремлением выделиться и всегда поступает только по-своему. На критику такие подчиненные реагируют агрессивно или замыкаются в себе. Руководитель должен помочь таким сотрудникам оценить свои поступки, не противопоставляя их своим коллегам, и не вызывая озлобления и обиды.
«Безупречная личность».
Стремится во всем показать свою нейтральность и беспристрастность. Такой сотрудник постоянно винит за свои промахи и ошибки других, в том числе и высшее руководство. Важно иметь в виду, что у представителей этого типа поведения притуплено чувство самокритики. Они во всем считают себя правыми и безупречными. Руководителю можно проверить их деловые качества и поручить какое-либо дело, которое потребует от них большей самостоятельности, больше личной ответственности.
Подобные типы подчиненных – это абстракция, так как в каждом типе зафиксирована только одна черта характера. Однако эта черта превалирует в глазах окружающих над всеми остальными и способна отравить любую благожелательную атмосферу в трудовом коллективе. Поэтому управленческое общение имеет целью добиться от подчиненных необходимого поведения с помощью определенных форм воздействия, представленных на рис. 9.
Приказ.
Оптимален в случае низкого профессионализма подчиненного, когда исполнитель не готов к самостоятельному выполнению задачи и не хочет брать на себя ответственность. Задача руководителя – инструктировать подчиненного, контролировать выполнение приказов, проверять правильность их выполнения.
Приказ, отдаваемый устно, называется командой. Иногда приказы в качестве дополнительной информации могут содержать перечень санкций, следующих при нарушении сроков или порядка из выполнения.
| 1. Приказ. | |
| 2. Убеждение. | ||
| Формы воздействия на подчиненных | 3. Внушение. | |
| 4. Критика. | ||
| 5. Наказание. | ||
| 6. Поощрение. | ||
| 7. Похвала. |
Рис. 9. Формы воздействия руководителя на подчиненных
в процессе делового общения.
Убеждение.
Характеризуется тем, что оказывает влияние на ум, активизирует мышление человека, но одновременно задевает чувства, вызывает переживания, способствующие принятию предложения, изменению направленности взглядов и отношений.
Убеждение не только должно ограничиваться рациональной сферой, но и эмоционально побуждать к действиям. Поэтому убеждение должно проходить в форме явной или скрытой дискуссии.
Убеждение является одним из основных методов воздействия на сознательную сферу личности.
Внушение.
Рассчитано на неосмысленное восприятие личностями какой-либо информации в силу авторитета руководителя, под давлением общественного мнения, личной ценностной ориентации и т.д.
Степень внушаемости зависит от возраста, личностных свойств, типа и характера мышления, состояния психики внушаемого, авторитета внушающего, знания им характера подчиненного и ситуации.
Внушение может быть произвольным и непроизвольным, прямым или косвенным. Оно отличается от убеждения категоричным характером, давлением воли и авторитета. При этом внушаемый не взвешивает и не оценивает, а автоматически реагирует соответствующим поведением.
Критика.
Является наиболее распространенной формой выражения неудовлетворенности деятельностью подчиненных или коллег по работе.
Критика должна быть:
объективной, т.е. вызываться негативным поступком, неумелой и недобросовестной работой;
конструктивной, т.е. вселять в работника уверенность в его способности, мобилизовывать на лучшую работу.
При осуществлении критики необходимы:
конфиденциальность;
доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента;
внесение элементов похвалы;
уважительное отношение к личности критикуемого;
аргументированные доводы;
подчеркивание возможности устранения недостатков;
готовность прийти на помощь.
Любая критика, за исключением явного сведения счетов, должна восприниматься, как форма помощи со стороны в деле устранения недостатков.
В то же время наряду с конструктивной критикой может иметь место псевдокритика, которую руководителю необходимо избегать и пресекать, если она последует со стороны других.
Псевдокритику можно разделить на следующие группы:
Критика для сведения личных счетов. Является самой тенденциозной и необъективной ее разновидностью и применяется как завуалированная форма опорочить неугодных лиц путем поиска у них недостатков и их преувеличение.
Критика как средство сохранения или улучшения своего положения. Обычно она не связана с личной неприязнью, а лишь преследует желание выделиться, но от этого не становится менее безнравственной и недопустимой.
Критика как стиль работы, обусловлена характером критикующего или принципом авторитарного стиля руководства.
Формальная, «протокольная», ник чему не обязывающая критика, используемая в основном на собраниях и совещаниях.
Показная критика. Создает в воспитательных целях иллюзию принципиальности и нетерпимости к недостаткам. Обычно применяется в присутствии вышестоящего руководителя в качестве ширмы для подстраховки на будущее и с целью обратить на себя внимание.
Организованная, дозволенная критика, как правило, инспирируется высшим руководством в свой адрес с целью укрепления своих позиций и создания образа демократа.
Критика-упреждение применяется в основном в спорах с целью нанести первый «удар».
Поощрение.
Важным регулятором поведения в процессе делового общения являются стимуляция поощрением или наказанием. Практика показывает, что в нашей стране наиболее привычное и как бы традиционное педагогическое воздействие, направленное на коррекцию поведения подчиненных в процессе трудовой деятельности, заключается в наказании.
Однако в западных странах больший упор делается на стимуляцию поведения сотрудников за счет поощрения. Система поощрений в таких учреждениях весьма многогранная, начиная с увеличения заработной платы, юридической помощи за счет предприятия, страхования жизни и имущества, предоставления отдельного кабинета, оплаченных ужинов в ресторане, оплаты расходов на бензин и ремонта личного автомобиля, бесплатного пользования автомашиной организации, оплаты за обучение ребенка сотрудника и многое другое.
Множество ошибок и заблуждений по поводу поощрения имело место в истории воспитания и встречается в наши дни.
Против наград выступал Л.Н. Толстой. Его теория «свободного воспитания» не рекомендовала использовать поощрение, так как оно ведет к воспитанию индивидуализма и мелкобуржуазного анархизма.
П.Ф. Лесгафт и возглавляемая им школа выступали против поощрения и наказания. Особенно резкой критике подвергалась система поощрений. Люди быстро привыкают к награде, и чтобы добиться успеха, ее необходимо все время увеличивать. А где предел?
Не меньше ошибок в отношении к поощрению было и в западных странах. Немецкий педагог И.Ф. Гербарт в конце прошлого века рекомендовал ограничивать применение наград, так как они таят опасность развития самолюбия и «продажного образа мыслей».
В нашей стране уже в советские годы считалось, что «системой поощрений можно воспитать только карьеристов». Воспитание, включающее поощрение, назвалось «сахаренной педагогикой», которая вызывает стремление не к работе, а к награде. Но нельзя не отметить, что еще в 20-е гг. А.С. Макаренко включал поощрения в разработанную им гармоническую систему воспитательных средств. Он применял в своей практике и рекомендовал воспитателям материально стимулировать лучших.
Последователи Макаренко детально разработали методику поощрения. Было прослежено влияние неправильного, слишком частого поощрения отдельных личностей на сплочение коллектива. Было установлено, что неумеренное поощрение лучших типично для практики. А ведь оно приводит к завышенной самооценки одних и к заниженной – других, что в свою очередь препятствует развитию отношений доброжелательности, доверия, взаимоуважения в трудовом коллективе.
Поощрение является очень действенным и тонким методом воспитания, но при этом следует учитывать особенности его влияния на сотрудников. Прежде всего, следует помнить, что поощрять следует за трудолюбие, прилежание, настойчивость, упорство, волю к победе, высокие проявления коллективизма, благородные поступки, а не только за результат совершенного действия.
За одно и то же действия, за один и тот же результат разные работники должны поощряться по-разному. При определении меры поощрения необходимо учитывать настроение работника, уровень его подготовленности, мотивы, побудившие его совершить поступок, проявление настойчивости и воли. Главная цель поощрения – стимулирование положительного поведения сотрудника, закрепления в нем веры в свои силы, побуждения к дальнейшему самосовершенствованию.
Основными требованиями к поощрению являются:
заслуженность поощрения и соразмерность качеству и эффективности трудовой деятельности;
конкретность поощрения за исполнение поручения, задания, за действие или поступок, а не за достижение всей организацией благополучных показателей;
безотлагательность поощрения, то есть поощрение во всех случаях должно объявляться своевременно, то есть по возможности сразу же вслед за положительным поступком;
достижимость успехов, которое выражается в том, что поощряются любые успехи, а не только «выдающиеся достижения в трудовой деятельности»;
непредсказуемость и нерегулярность поощрения.
Кроме того, поощрение становится эффективным только в тех случаях, когда коллеги поощряемого считают, что эта мера им заслужена. Поэтому необходимо предвидеть, а иногда и специально подготовить реакцию сотрудников награждаемого. Поощрение объявляется публично.
Основными признаками классификации поощрений являются:
поощрения, связанные с моральными санкциями (одобрение и похвала, награждение грамотой, ценными подарками и т.д.);
поощрения, связанные с предоставлением работникам дополнительных прав и обязанностей. То есть интересное и ответственное поручение воспринимается сотрудником как положительное отношение к нему, как поощрение.
В формулировке поощрения необходимо отразить сущность поступка, указать конкретный факт, за который выносится благодарность или вручается награда. Бывает, когда поощрение обесценивается неправильной его формулировкой.
Поощрение должно исходить или от коллектива, или от уважаемого членами организации авторитетного руководителя. Если же начальник не сумел завоевать авторитет у работников, его поощрение рассматривается как попытка наладить взаимоотношения путем задабривания, «подкупа» подчиненных.
При стимулировании поощрением руководителю следует продумать, какая форма награды наиболее действенна для каждого из его подчиненных. Кто-то с энтузиазмом воспринимает моральное поощрение, а кто-то – материальное. Эффективность поощрения особенно высока, когда сам сотрудник ясно осознает, что оно напрямую связано с его успехами в трудовой деятельности.
Поощрение напрямую связано с эффективностью деятельности сотрудников, однако, при непомерном поощрении эффективность труда снижается. Поэтому поощрение обязательно должно сопровождаться повышением требований к работникам, постановкой перед ними более сложных задач.
Похвала.
Не следует забывать и о таком способе стимулирования работника, как похвала.
Похвала должна следовать за любыми достойными действиями подчиненных и даже самыми незначительными результатами, полученными ими, но обязательно конкретными и способствующими достижению целей организации.
К похвале предъявляются следующие требования:
дозированность;
регулярность;
контрастность (необходимы перерывы, так как при слишком частом использовании похвалы его действия ослабевают).
Чем больше позитивного будет отмечать руководитель в работе подчиненных, тем больше вероятность того, что они будут вникать в трудности организации или подразделения и помогать с ними справляться.
Наказание.
Процесс наказания также как и поощрение являются достаточно мощным стимулирующим фактором, влияющим на поведение сотрудников в трудовом коллективе.
Наказание – это общественное осуждение проступка работника в тех случаях, когда он не выполнил установленных требований или нарушил принятые нормы и правила поведения. Наказание применяется с целью предупреждения проступков в дальнейшем. Однако не при всяком нарушении дисциплины следует наказывать подчиненных. Нередко бывает достаточным ограничиться требованием, ироничным замечанием, строгим взглядом в адрес нарушителя. Мера наказания всегда строго индивидуальна, как индивидуальны и психические особенности людей, и причины их проступков.
Зависимость величины наказания от тяжести проступка изучена американскими психологами Р. Йерксом и И. Додсоном и известна как закон Йеркса – Додсона. Этот закон гласит, что с увеличением мотивации растет результат трудовой деятельности. Но только до определенного предела. Дальнейшее увеличение мотивации не оказывает влияния на эффективность деятельности, а затем наступает спад, то есть большая мотивация ведет к уменьшению результата.
Одно из часто нарушаемых следствий рассматриваемого закона говорит о том, что чем сложнее деятельность человека, за ошибки в которой выносится наказание, тем менее строгим должно быть наказание за допущенные промахи и ошибки.
Дальнейшие исследования показали, что при легкой задаче избыточная мотивация не вызывает нарушений поведения, но оно неизменно возникает при трудных задачах, сложной деятельности.
Современная психология рассматривает наказание как меру воспитания, а не как средство унизить человека, заставить его бояться руководителя. Исследования показывают, что жестокие наказания отрицательно влияют на поведение работника. Чрезмерно строгие и особенно публичные наказания препятствуют развитию внутреннего самоконтроля сотрудника за своим поведением.
Наказание, как правило, следует накладывать на незначительное меньшинство работников и при обязательном осуждении их проступков большинством. Наказание станет сильно действующим воспитательным средством в том случае, когда проступок возмущает не только руководителя, но и всех членов коллектива или рабочей группы, куда входит сотрудник. В тех случаях, когда коллектив поддерживает нарушителя, необходимо привлечь коллег провинившегося на свою сторону. Если это сделать не удается, то от наказания следует воздержаться.
Наказание следует применять только тогда, когда ни убеждения, ни пример, ни другие методы воспитания не дают желаемого результата. Наказание следует обязательно сочетать с убеждением. Иначе оно не воспитает сознательного стремления в дальнейшем не допускать подобных проступков.
Наказание может быть осуществлено в виде выговора, штрафа, понижения в должности, увольнения. Основные требования к наказаниям:
неотвратимость за систематические и осознанно допускаемые нарушения;
безотлагательность, то есть немедленная реакция на проступок подчиненного;
нецелесообразность постепенного нарастания меры наказания. Лучше сделать первое же наказание таким, чтобы вторичного его применения не потребовалось;
наказание всех провинившихся в проступке, а не только «зачинщиков».
При применении наказания очень важно проявлять как можно больше уважения к сотруднику и в то же время возможно больше требовательности к нему. Диапазон применяемых наказаний должен быть широким. Виды наказания следует чаще менять. Неожиданное, непривычное наказание обычно действует лучше, чем самое строгое, но привычное. Постоянное применение одной формы наказания уменьшает его силу.
Для правильного применения наказания следует руководствоваться следующими советами, приведенными М.И. Станкиным:
Наказывать целесообразно не только за результат действия, а в первую очередь за осознанную недисциплинированность, неряшливость, лень, отсутствие прилежания, аморальные поступки. Если же человек старается, его нельзя осуждать и наказывать, несмотря на результат действий.
Разных работников за одно и то же необходимо наказывать по-разному. При этом следует учитывать уровень их общей культуры и знаний, индивидуальные особенности. Следует помнить, что только около 10% работников глубоко переживают наказание. Примерно вдвое большее число сотрудников равнодушны к осуждению их поведения руководителем. Около половины не считают наказание мерой воспитания, возбуждаются, затаивают злобу на наказавшего.
В отличие от поощрения наказание следует объявлять не сразу после совершения проступка, а через некоторое время, путем вызова провинившегося на определенный час, с тем, чтобы дать ему успокоиться и обдумать свое поведение. Неизвестность для человека всегда очень неприятна. Ожидание наказания нередко тяжелее самого наказания. Оно вызывает переживания, усиливающиеся нетерпением. Кроме того, люди способны уже через короткий промежуток времени после случившегося критически оценить свое поведение, полагаясь больше на разум, чем на чувства. В преддверии разговора с руководителем такой человек больше занимается самокритикой, всесторонне анализирует свой проступок, что само по себе является хорошей профилактикой дальнейших нарушений.
Наказание эффективно только в случаях, когда руководителя поддерживает коллектив, и поэтому в большинстве случаев выносится публично, но в ряде случаев целесообразнее наказывать с глазу на глаз.
При вынесении наказания необходимо делать конкретные замечания по конкретному поводу. Каждому необходимо предоставлять возможность для приведения оправдательных аргументов, если у него такое желание есть. Важно стремиться к тому, чтобы осуждение соответствовало степени вины провинившегося.
Никогда не следует забывать, что поощрение – более весомая мера воздействия на поведение работника, чем наказание. Регулярное применение поощрений предупреждает необходимость вынесения наказания.
Для эффективного руководства коллективом необходимо пользоваться определенными приемами, которые представлены в таблице 9.2.
Таблица 9.2.
Характеристики основных приемов руководства коллективом.
| № п/п | Прием руководства коллективом | Характеристика |
| 1. | Команды и приказы | Требуют от людей быстрого и точного исполнения без каких-либо критических реакций. |
| 2. | Наставление. | В отличие от команд и приказов оно более либерально и, скорее напоминает, совет, указание на форму деятельности. |
| 3. | Косвенное одобрение | Направлено на действия, а не на качества личности. |
| 4. | «Взрыв». | Мгновенная перестройка личности под влиянием сильных эмоциональных переживаний. Применение «взрыва» требует создания специальной обстановки, в которой возникли бы чувства, способные поразить человека своей неожиданностью и необычностью. |
| 5. | Критическое требование. | Имеет силу приказа. В связи с этим, оно может быть эффективным только в том случае, когда руководитель обладает большой властью или пользуется непререкаемым авторитетом. |
| 6. | Запрещение. | Стоит на грани принуждения и убеждения, которое негативно действует на собеседника. Запрещение направлено обычно против определенных импульсивных действий или недозволенных приемов. |
| 7. | Совет. | Наиболее эффективен в том случае, когда собеседник проникается доверием к руководителю. |
| 8. | «Плацебо». | Основывается на использовании психологического настроя самого работника, его самовнушения. |
| 9. | Порицание. | Обладает убеждающей силой только в условиях, когда собеседник идентифицирует себя с руководителем. В других случаях порицание воспринимается как менторское назидание, которое можно выслушать, но которому не нужно следовать. |
| 10. | Намек. | Это прием косвенного убеждения посредством шутки, иронии и аналогии. В некотором смысле формой намека может быть и совет. Сущность намека состоит в том, что он адресуется не к сознанию, не к логическому рассуждению, а к эмоциям. |
| 11. | Комплимент. | Нередко комплимент смешивается с лестью. Но лесть прямолинейна. Она проста и понятна. Комплимент же наталкивает человека на догадку. |
Тест
«Ваше отношение к критике»[5]
Инструкция
На каждый из вопросов теста выберите один из предложенных вариантов ответа: всегда, часто, иногда, никогда.
Опросник
Как часто, на ваш взгляд, вас критикует начальник?
Как часто, вы считаете, критика бывает несправедливой?
Вы как-то проявляете внешне свою реакцию на критику?
Вы вступаете в дискуссию с начальником, когда он вас критикует?
После того как вы выслушали претензии к своей работе, вы переделываете ее?
Вы переживаете из-за критики по рабочим вопросам?
Часто ли критика со стороны руководства касается лично вас, а не рабочих моментов?
Вы принимаете к сведению критику или же следующий проект делаете в том же духе, что и прежний?
Вы в состоянии продолжать нормально и спокойно работать после того, как выслушали критику начальства в свой адрес?
Вас критикуют в присутствии других сотрудников или вышестоящего начальства?
Подведите итоги, заполнив таблицу 9.3.
Таблица 9.3.
Ключ
| Номер вопроса | Всегда | Часто | Иногда | Никогда |
| 1 | 1 | 2 | 3 | 4 |
| 2 | 1 | 2 | 3 | 4 |
| 3 | 1 | 2 | 3 | 4 |
| 4 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| 5 | 1 | 2 | 3 | 4 |
| 6 | 1 | 2 | 3 | 4 |
| 7 | 1 | 2 | 3 | 4 |
| 8 | 1 | 2 | 3 | 4 |
| 9 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| 10 | 1 | 2 | 3 | 4 |
10-17 баллов. Вы- весьма мнительная натура, постоянно сомневаетесь во всем. К критике относитесь крайне болезненно, вам постоянно кажется, что вас просто хотят унизить, хотя и не исключено, что иногда бывает именно так. Но чаще любая критика в ваш адрес способна привести в состояние, близкое к суициду. Постарайтесь проанализировать свои действия, свою работу, возможно, что-то вы действительно делаете не очень хорошо. И даже если вас снова начнут критиковать, прежде чем падать в обморок, попробуйте вместе со своим начальником проанализировать всю работу и выявить те моменты, которые подверглись критике с его стороны.
18-32 балла. Вы – золотая середина. В большинстве случаев вы совершенно нормально и адекватно реагируете на критику в свой адрес. Не боитесь вступать в дискуссию с начальством по поводу того, что не понравилось в вашей работе и смотреть правде в глаза, какой бы она не была. Это абсолютно правильно. Вы – человек решительный и уравновешенный, хотя некоторая доля переживаний и вам не чужда. Как всякий нормальный человек, вы бываете в подавленном состоянии после разноса у начальства. Но ваши крепкие нервы всегда служили вам хорошую службу, рассчитывайте на них и впредь.
33-40 баллов. Вы – образец невозмутимости и безразличия. Вы настолько спокойны и уверены в себе, что вас просто невозможно вывести из этого состояния. Любые упреки и критику в свой адрес вы воспринимаете совершенно спокойно и равнодушно. С одной стороны, это, конечно, неплохо, и вашим железным нервам можно только позавидовать. Но, с другой стороны – нельзя же быть до такой степени непробиваемым. Ведь иногда и критика бывает полезна, особенно, если справедлива. Такая критика направлена на то, чтобы помочь вам избавиться от тех или иных недостатков в вашей работе, чтобы сделать ее более квалифицированной и качественной. Так что подумайте, может быть, стоит хоть иногда прислушиваться к критическим замечаниям, которые исходят в ваш адрес со стороны начальства.
Резюме
Управленческая деятельность – это совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и последовательных действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач. Выделяют три уровня управления организацией: стратегический, тактический, оперативный.
Лидер – это член трудового коллектива, чей авторитет, власть или полномочия безоговорочно признаются остальными членами этого коллектива, готовыми следовать за ним. Выделяют десять типов лидеров: «соверен», «вожак», «тиран», «организатор», «соблазнитель», «герой», «дурной пример», «кумир», «изгой», «козел отпущения».
Лидерство – это процесс социальной организации и управления общением и деятельностью членов коллектива, осуществляемый лидером, который наделен определенной властью. Лидерство складывается из трех компонентов: эмоционального, делового, информационного.
Руководитель – это лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые в обязательном порядке должны ему подчиняться и в рамках установленных полномочий выполнять все его требования.
Руководство – это деятельность по управлению совместным трудом людей, личное воздействие на поведение подчиненных для реализации поставленных целей.
Стиль руководства – это общая характеристика способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных. Стиль руководства отражает методы работы руководителя, организацию деятельности, взаимоотношения в коллективе, приоритеты, позиции администрации, преобладающую систему ценностей, тип культуры, и проч.
Выделяют следующие стили руководства: авторитарный, ориентированный на задачу, демократический, ориентированный на подчиненных, авральный, деловой, либеральный, попустительский, компромиссный, непоследовательный (алогичный), ситуативный.
Важным элементом деловых отношений является управленческое общение, которое реализуется в одной из трех форм: субординационное, служебно-товарищеское, дружеское.
Управленческое общение реализуется посредством следующих форм воздействия: приказов, убеждений, внушений, критики, наказания, похвалы, поощрения
Вопросы для самоконтроля
Дайте определение понятия «управленческая деятельность».
Назовите уровни управления организацией.
Дайте их краткую характеристику.
Как соотносятся понятия «лидерство» и «руководство»?
Охарактеризуйте типы лидеров.
Какие условия влияют на возникновение неформального лидерства?
Проанализируйте роль лидера для организации делового общения в трудовом коллективе.
В чем заключается сущность деятельности руководителя? Охарактеризуйте практические функции руководителя.
Назовите качества, которыми должен обладать руководитель. Дайте их краткую характеристику.
Дайте определение понятия «стиль руководства». Назовите и охарактеризуйте стили поведения.
Назовите формы реализации управленческого решения и кратко охарактеризуйте их.
Какие характерные черты поведения подчиненных необходимо знать руководителю для организации эффективного делового общения.
Перечислите формы воздействия на подчиненных. Проанализируйте наиболее оптимальные формы воздействия в различных ситуациях.
[1] Психологические аспекты подбора и проверки персонала/Сост. Н.А. Литвинцева. С. 395-397
[2] Психологические тесты для деловых людей. М., 1996. С. 50-56.
[3] Ладанов И.Г. Указ. Соч. С. 45-47.
[4] Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. Л., 1989.
[5] Умнов В.И. Я и работа: Тесты. С.40-48.
Дата: 2018-11-18, просмотров: 568.
