Подчинение возникает в результате страха, который испытывает подчиненный, из-за того, что отказ выполнить требования руководителя, повлечет за собой различного рода неблагоприятные последствия. Это может быть страх, основанный на ожидании наказания за невыполнение требований должностного лица, т.е. страх перед различными официальными санкциями. Для рядовых исполнителей санкции носят в основном материальный характер (штраф, лишение премии и проч.); для руководителей большее значение имеют моральные санкции, ставящие под угрозу их служебное положение, статус, авторитет.
 |
Находясь под воздействием страха, люди сознательно или бессознательно подчиняются власти, но на практике, особенно в современных условиях, такая власть оказывается малоэффективной, что обусловлено рядом следующих обстоятельств:
страх заставляет подчиняться только в границах «зоны контроля», где человека можно поймать на «неуставном» поведении и принять конкретные соответствующие меры;
страх не создает заинтересованности в результатах работы, не предлагает действенных стимулов к труду (позволяя добиться лишь минимальной его производительности), сотрудничеству, творчеству, что было доказано на практике еще во времена рабовладения;
власть, основанная на страхе, непопулярна в эпоху демократии;
такая власть провоцирует сопротивление или ухудшение морально-психологического климата в трудовом коллективе.
На основе принуждения формируется административную власть.
Административная власть основывается на законном принуждении или его потенциальной возможности. Она существует в тех учреждениях, где соответствующие требования руководителей официально регламентируются.
Административная власть во многом основывается на бездумном подчинении руководителю, отчуждении человека от результатов его деятельности. Это становится возможным, поскольку современное разделение труда, в том числе и в сфере управления, приводит к столь узкой специализации людей, что они теряют связь с конечными результатами своего труда. Развитию и процветанию административной власти способствуют также официальное дистанцирование должностей, ношение униформы, знаков отличия и прочее, что особенно характерно для военизированных учреждений.
Считается, что сегодня власть должности обеспечивает руководителю лишь около 2/3 необходимого влияния, остальное дают знания и деловые качества.
Собственность на ресурсы.
Включает в себя различные виды ресурсов, которыми одно лицо располагает, а другое — нет, но в них нуждается.
К ресурсам можно отнести следующие виды:
Материальные, в том числе денежные ресурсы, которые необходимы для удовлетворения тех или иных потребностей. Для получения таких ресурсов подчиненный позволяет руководителю властвовать над собой. Однако материальные ресурсы могут количественно и качественно не совпадать с имеющимися потребностями, не восприниматься как достаточно ценные, а поэтому как основа власти являются ограниченными.
Информация за обладание которой в организации может идти яростная борьба, а сама она в целях защиты утаиваться или искажаться. В этом случае лица, обладающие истинной и полной информацией, могут диктовать свою волю другим.
Связь с влиятельным лицом, в руках которого находятся требуемые блага. Огромной реальной властью в свете этого обладают помощники и секретари крупных руководителей, к мнению которых последние чаще всего прислушиваются в наибольшей степени вследствие личного доверия.
Знания и компетенция. Лица, обладающие ими, способны указать окружающим пути решения тех или иных проблем, достижения поставленных целей и т.п. Здесь владение информацией носит уже активный характер, предполагает возможность не только сообщать кому-то те или иные сведения, но и давать конкретные рекомендации по их применению с наибольшей пользой. Однако сегодня знания быстро стареют и требуют постоянного обновления, что далеко не всегда удается своевременно осуществить. Если рекомендации специалиста в процессе трудовой деятельности окажутся необъективными, устаревшими, и с их помощью нельзя будет достичь требуемых результатов, что, разумеется, не способствует укреплению власти.
Добровольное подчинение одних лиц другим.
У такого подчинения может быть три основных причины: традиция, личная харизма, убежденность.
Традиция подчиняться руководителю передается людьми из поколения в поколение. Ориентация на должность, независимо от личности человека, который ее занимает, придает такой власти дополнительную прочность, поскольку недостатки, присущие конкретному человеку, в данном случае не принимаются во внимание.
Традиционная власть основывается на удовлетворении потребностей подчиненного в принадлежности к организации и защищенности, которые особо остро ощущаются работниками крупных структур. Готовность подчиненных признавать власть руководителя подкрепляется его правом поощрять и наказывать сотрудников. Сегодня традиция часто входит в противоречие с трудовыми ценностями, поощряя посредственных людей, наиболее восприимчивых к ней, генерирует презрение к человеческой индивидуальности, консерватизм и т.п.
Личная харизма – это привлекательность для окружающих тех или иных личных качеств и способностей руководителя или его в целом. Ради возможности получить одобрение, поддержку и уверенность, быть похожим на него, находиться с ним рядом и т.п. слабохарактерные, лишенные своего «я» люди готовы безоговорочно выполнять все его требования. Подражая руководителю, исполнитель подсознательно пытается походить на него, считая, что это принесет дополнительное уважение. Но такая власть, которую ещё называют эталонной, непрочна, поскольку основывается в первую очередь на эмоциях, как известно, весьма переменчивых.
Убежденность в необходимости подчиняться и выполнять требования руководителя, сумевшего внушить подчиненному свою точку зрения, считается наиболее прочной основой власти. Она делает ненужными внешний контроль и стимулирование, поскольку подчиненный понимает, что поступать так, как предписывает руководитель или требуют обстоятельства, наиболее разумно и целесообразно. Однако использование убеждения не означает отказа от других способов влияния.
В то же время убежденность очень медленно формируется и зависит от многих субъективных обстоятельств, в частности морально-психологического климата в организации, степени взаимного доверия подчиненных и руководителей, их культурного и образовательного уровня, общности их целей и т.п.
По мере того как способности исполнителя сближаются со способностями руководителя, у того возрастает необходимость искать с ними сотрудничества. Человек, начинающий сотрудничать с другими, фактически берет на себя обязательство подчиняться существующим нормам. В рамках сотрудничества руководитель обеспечивает подчиненному участие в делах организации, удовлетворение его потребностей в самореализации. Сотрудничество дает людям больше свободы и полномочий, но оно дольше налаживается.
Прочность власти и преобладание той или иной ее конкретной формы зависит от многих обстоятельств, но в целом имеет тенденцию к ослаблению. Обусловлено это следующими основными факторами:
Значительно сократился образовательный и квалификационный разрыв между руководителями и подчиненными. Если раньше превосходство руководителей было неоспоримым, то сегодня подчиненные зачастую стоят выше своих руководителей во многих отношениях, оставляя им формальное преимущество в занимаемой должности, организаторские способности или личный авторитет.
Вместо прежних универсальных работников, заменить которых можно было в любой момент, основу организации стали составлять узкие специалисты, обладающие высокой квалификацией, уход которых по тем или иным причинам может обернуться для фирмы большими неприятностями. Поэтому безоговорочно властвовать над такими людьми, особенно административными методами просто невозможно.
Современное развитие общество, снижение роли церкви и религиозных обрядов в жизни западного общества и многолетнее забвение их в России привели к ослаблению традиции послушания, формировавшейся прежде у большей части населения, особенно мужского.
Мобильность работников, их широкие внешние связи, легкость доступа к информации и т.п. значительно облегчают для хороших специалистов поиск нового места приложения своих способностей, что делает их менее зависимыми от администраций.
В итоге власть руководителей над подчиненными существенно ослабляется, меняет формы проявления, становится более гибкой, а в ряде случаев руководители делятся этой властью с подчиненными.
Таким образом, в современных условиях развития современного общества руководителям следует пересмотреть старые формы и основы власти и основной упор делать на конструктивное деловое общение с подчиненными, что даст положительные результаты и повысит эффективность деятельности организации.
Эффективность работы трудового коллектива, его способность решать поставленные задачи во многом зависят от назначенного руководителя, которому даны официальные полномочия для управления людьми.
 |
Сущность деятельности руководителя состоит в организаторской работе. Это особый вид творческой деятельности, причем по мере роста должности требования к творчеству увеличиваются. Однако руководитель не только организует, но и направляет работу сотрудников; способствует их развитию, а при необходимости оказывает влияние на поведение, в том числе и внеслужебное.
Для обеспечения эффективной работы руководитель должен в максимальной степени согласовывать интересы личностей, рабочих групп и решение управленческих задач, так чтобы они не противоречили друг другу.
Положение руководителя имеет следующие особенности:
руководитель сосредотачивает функции реальной решающей силы и власти;
руководитель имеет ограниченные и с каждым уровнем иерархии все более уменьшающиеся возможности делового общения;
как правило, руководитель исключен из окружения и первичного коллектива;
руководитель является воплощением справедливости, поэтому выполняет для подчиненных функции арбитра;
поведение руководителя постоянно оценивается подчиненными.
Существует много вариантов классификации типов руководителей. Наиболее интересна классификация Д. Кейрси, построенная на основных типах темпераментов личности и представленная на рис. 9.7. Д. Кейрси присвоил своим типам имена героев греческой мифологии.
| 1. «Эпиметей». | |
Типы руководителей
Рис. 9.7. Основные типы руководителей.
«Эпиметей» (брат Прометея, отличавшийся недалеким умом).
Обладает высокоразвитым чувством ответственности, склонен поддерживать иерархические отношения в трудовом коллективе. Ему хорошо понятны механизмы взаимоотношения «начальник – подчиненный», причем он может одинаково успешно действовать в обеих ролях. Большое значение имеет сохранение традиций и обычаев, помогающих поддерживать связь времен и поколений, не любит риска, склонен к бюрократизму и формализму. Для успешной работы требуется гибкий заместитель.
«Дионисий».
Основным стремлением этих людей является стремление к свободе. Свобода для них заключается в возможности следовать всем своим влечениям и импульсам. Немаловажен тот факт, что эти люди не только хотят быть свободными, но желают также, чтобы окружающие знали об их свободе и импульсивности. «Дионисий» способен мгновенно реагировать на ситуацию, действовать в условиях риска и опасности конструктивно, гибко как по форме, так и по сути. Однако он не способен пунктуально выполнять рутинную работу, не обращает внимания на детали и регламенты. Поэтому для такого типа руководителей требуются заместители, склонные к рутинной точной деятельности, умеющие планировать и работать с людьми, последовательно реализовывать планы.
«Прометей».
В любой сфере деятельности ищет закономерности, строит схемы и модели, долгосрочные планы, стремится к разработке глобальных стратегических концепций. Ориентирован на результат, а не на процесс, склонен помогать другим. Иерархические взаимоотношения, предполагающие, что «высшему руководству виднее» не принимает во внимание, не ориентируется на чины и звания. «Прометей» чрезвычайно погружен в работу, не умеет расслабляться, не обращает внимания на других. Для успеха ему необходимо учиться убеждать и поддерживать других.
«Аполлон».
Как известно из греческой мифологии, Аполлон служил посредником между людьми и обитателями Олимпа. Ему были присущи одновременно все людские слабости и некий отблеск божественности. «Аполлону» присуще умение общаться с людьми и находить путь к сердцам окружающих с простотой, которую не в состоянии достичь другие типы руководителей. Таким образом, «Аполлон» ориентирован на личные отношения и особенности каждого. В руководящей работе стремится разрешать как организационные, так и личные проблемы. Гибок, дружелюбен, берет на себя множество чужих проблем, но не всегда их может решить. Нуждается в умении дифференцировать свою и чужую ответственность.
Основные качества руководителя определяют различные стили руководства, представленные на рис. 9.8.
Выделяют следующие стили руководства, представленные на рис. 9.
|
| 1. Авторитарный | |
| 2. Ориентированный на задачу | ||
| 3. Демократический | ||
| 4. Ориентированный на подчиненных | ||
|
Стили руководства | 5. Авральный | |
| 6. Деловой | ||
| 7. Либеральный | ||
| 8. Попустительский | ||
| 9. Компромиссный | ||
| 10. Непоследовательный (алогичный) | ||
| 11. Ситуативный |
Рис. 9.8. Стили руководства.
Авторитарный стиль.
Считается универсальным и предполагает в любом деле жесткое единоначалие, принятие руководителем всех решений при минимуме демократии, постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания, отсутствие интереса к работнику как к личности.
Авторитарный стиль основывается на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организации. Применяющий его руководитель отдает предпочтение официальному характеру делового общения, поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют право нарушить. Но ему нужно обладать достаточной властью, чтобы навязывать свои решения другим.
Использование авторитарного стиля позволяет:
увеличить единоличную власть руководителя и возможность влияния на подчиненных;
обеспечить максимальную производительность;
помочь решению задач в сложных условиях;
обеспечить работу вновь создаваемых коллективов
выполнить задания, особенно когда не хватает времени или работники не могут прийти к согласию.
Авторитарный стиль порождает следующие проблемы в будущем:
снижает эффективность труда, производственную дисциплину, инициативу;
ухудшает социально-психологический климат;
повышает текучесть кадров;
не формирует внутренней заинтересованности исполнителей, так как излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе.
Применение авторитарного стиля может быть эффективным тогда, когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя (например, на военной службе) или безгранично ему доверяют (скажем, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру), а руководитель уверен в том, что они не способны самостоятельно действовать правильным образом.
Ориентированный на задачу.
Во многом аналогичен авторитарному и состоит в быстроте принятия решений и действий, единстве целей и строгом контроле за работой подчиненных. Однако он ставит исполнителей в положение зависимости, подчиненности, порождает их пассивность и, в конечном счете, ведет к снижению эффективности работы. Руководитель здесь в основном информирует подчиненных об их обязанностях, задачах, определяет, как их нужно решать, распределяет поручения, утверждает планы, устанавливает нормы, контролирует деятельность подчиненных.
Демократический стиль.
Используется руководителями, которые управляют по принципу: «Моя точка зрения – одна из возможных».
Он характеризуется разделением власти и участием подчиненных в принятии решений.
Демократический руководитель использует следующие методы в работе:
пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными;
избегает навязывать сотрудникам свою волю;
вовлекает подчиненных в принятие решений;
предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе целей организации, что повышает степень мотивации к работе;
осуществляет довольно жесткий контроль над подчиненными.
Руководитель в значительной мере доверяет им, интересуется их мнением, настроениями, советуется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства, обычно стараются оказать помощь своему начальнику, поддерживают его в необходимых случаях и легче соглашаются с легитимностью решений, принятых при их участии.
Демократический стиль является наиболее эффективным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива.
Обычно демократический стиль руководства применяется в том случае, когда исполнители хорошо разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее много новизны и творчества. Поэтому реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, коммуникативных способностях руководителя.
Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но ее качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут настолько же ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства более простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а демократический — сложными, где на первое место выступает качество.
Ориентированный на подчиненных.
Этот стиль руководства, близок к демократическому. Он характеризуется тем, что руководитель создает благоприятный морально-психологический климат, организует совместную работу, делает упор на взаимопомощь, позволяет исполнителям максимально участвовать в принятии решений, помогает решать проблемы, поощряет профессиональный рост и т.п.,
Ориентированный на подчиненных стиль способствует повышению производительности, поскольку дает простор творчеству людей, повышает их удовлетворенность, снижает прогулы, травмы, текучесть, улучшает взаимоотношения в коллективе и отношение подчиненных к руководителю, создает комфортную обстановку.
Авральный стиль.
Используется в исключительной ситуации, когда выполнение работ становится приоритетной задачей в ущерб качеству исполнения. Став системой, авральный стиль руководства приводит к дезорганизации нормальной деятельности трудового коллектива, ведет к конфликтам, недовольству среди подчиненных и, как правило, к незначительным трудовым достижениям.
Деловой стиль.
Противоположен авральному. Он предполагает функционирование трудового коллектива по заранее рассчитанным и оптимальным схемам. Руководители, использующие деловой стиль в управлении демонстрируют твердость и рассудительность в действиях и решениях, бескомпромиссность, стремление реализовать себя и одновременно контролировать и подавлять окружающих. Обычно они хорошие администраторы, «болеют» за работу, не любят бездействия, ценят уважение.
Такой стиль можно было бы предпочесть всем остальным в том случае, если трудовая деятельность не содержит неожиданных сюрпризов и поддается прогнозу.
Либеральный стиль.
Используется в случае необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач.
Либеральный стиль характеризуется тем, что руководитель ставит перед сотрудниками проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты и право окончательного решения.
Подчиненные избавлены от назойливого контроля, самостоятельно принимают решения на основе обсуждения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя полномочий и ответственности.
Применение либерального стиля находит все большее распространение в коллективах, занятых научными исследованиями и конструкторскими разработками, осуществляемых высококвалифицированными специалистами, которые не приемлют давления, мелочной опеки и проч. Его эффективность обусловлена реальным стремлением подчиненных к самостоятельности, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.
Попустительский стиль.
Может трансформироваться из либерального, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев». Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Руководитель при этом лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников.
Негативными последствиями попустительского стиля являются:
обычно низкие результаты работы;
люди неудовлетворены своей работой, руководителем;
психологический климат в трудовом коллективе неблагоприятный;
нет никакого сотрудничества;
нет стимула добросовестно трудиться;
разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров рабочих групп;
возможны скрытые и явные конфликты;
идет расслоение коллектива на конфликтующие подгруппы.
Компромиссный стиль.
Характеризуется тем, что руководитель, уступая подчиненным с различными интересами, добивается своих целей. Однако постоянные компромиссы могут войти у руководителя в привычку и могут заменить принципиальность соглашательством.
Дата: 2018-11-18, просмотров: 359.
