Инструкция
Ответьте «да» или «нет» на следующие вопросы.
Опросник
Стремитесь ли вы к использованию в работе новейших достижений в своей профессиональной области?
Стремитесь ли вы сотрудничать с другими людьми?
Вы говорите с сотрудниками кратко, ясно и вежливо?
Поясните ли вы причины, заставшие вас принять то или иное решение?
Доверяют ли вам подчиненные?
Вовлекаете ли вы всех исполнителей задания в процесс обсуждения целей, сроков, методов, ответственности и т.д.?
Поощряете ли вы сотрудников проявлять инициативу, вносить предложения и замечания?
Помните ли вы имена всех людей, с которыми общаетесь?
Предоставляете ли вы свободу действий исполнителям в достижении поставленной цели?
Контролируете ли вы ход выполнения задания?
Помогаете ли вы подчиненным только тогда, когда они об этом попросят?
Выражаете ли вы свою благодарность подчиненному за каждую хорошо выполненную работу?
Стремитесь ли вы найти в людях лучшие качества?
Знаете ли вы, как эффективно можно использовать возможности каждого подчиненного?
Знаете ли вы интересы и устремления ваших подчиненных?
Умеете ли вы быть внимательным слушателем?
Благодарите ли вы сотрудника в присутствии его товарищей по работе?
Делаете ли вы критические замечания своим подчиненным наедине?
Отмечаете ли вы хорошую работу своего коллектива в докладе вышестоящему руководителю?
Доверяете ли вы своим подчиненным?
Стремитесь ли вы дать сотрудникам всю информацию, которую получаете сами по административным и управленческим каналам?
Поясняете ли вы сотруднику значение результатов его труда в соответствии с целями предприятия, отрасли?
Оставляете ил вы время себе и подчиненным для планирования работ?
Есть ли у вас план самосовершенствования, по крайней мере на один год вперед?
Существует ли план повышения квалификации персонала в соответствии с требованием времени?
Читаете ли вы регулярно специальную литературу?
Имеете ли вы достаточно большую библиотеку по специальности?
Заботитесь ли вы о состоянии своего здоровья и работоспособности?
Любите ли вы выполнять сложную, но интересную работу?
Эффективно ли вы проводите беседы со своими подчиненными по вопросам улучшения их работы?
Знаете ли вы, какие качества работника должны быть в центре внимания при приеме на работу?
Занимаетесь ли вы с готовностью проблемами, вопросами и жалобами своих подчиненных?
Держите ли вы определенную дистанцию с подчиненными?
Относитесь ли вы к сотрудникам с пониманием и уважением?
Вы уверены в себе?
Хорошо ли вы знаете свои сильные и слабые стороны?
Часто ли вы принимаете оригинальный творческий подход в принятии управленческих решений?
Регулярно ли вы повышаете свою квалификацию на специальных курсах, семинарах?
Достаточно ли вы гибки в своем поведении, в отношениях с людьми?
Готовы ли вы изменить стиль своего руководства с целью повышения его эффективности?
Подведите итоги
Подсчитайте количество ответов «да» и «нет». Оцените свой результат.
40 «да» - результат идеального, наивысшего управленческого потенциала: все 40 вопросов являются критериями успешного руководства и поэтому предполагают правильный ответ «да». Как всякий идеал, он практически недостижим, если вы были искренни и не пытались представить себя в более выгодном свете.
Важно отметить, сколько вы дали ответов «нет» и на какие именно вопросы. Здесь ваши слабые места.
Какой результат – соотношение «да» и «нет» - считается оптимальным? Это зависит от уровня ваших требований к себе?
Количество ответов больше 33 «да» характеризует хороший управленческий потенциал.
Характеристика коллектива.
Теория физических качеств.
Одной из первых появилась теория или концепция физических качеств лидера, к которым относились высокий рост, вес, сила. Однако данная теория не подтвердилась. Напротив, часто лидер бывает малого –роста, малой физической силой.
Системная теория лидерства.
Рассматривает лидерство как процесс организации межличностных отношений в группе, а лидера – как субъекта управления этим процессом. При таком подходе лидерство интерпретируется как функция группы, и изучать его нужно с точки зрения целей и задач группы, хотя структура личности лидера также не должна сбрасываться со счетов. Системная теория имеет преимущества перед другими, так как учитывает крайние точки зрения предыдущих концепций. Ее можно применять при изучении не только лидерства, но и руководства. Большинство отечественных исследований лидерства осуществлено в рамках, близких к этой модели.
В трудовом коллективе лидер может выполнять следующие роли: координатора, контролера, плановика, политика, устанавливающего цели, эксперта-специалиста, арбитра, символа, носителя групповой ответственности или вины и т.д.
В большинстве случаев лидер — также источник ценностей и норм, составляющих групповое мировоззрение, поскольку в коллективе общее мышление обычно ближе к образу мысли руководства, чем рядовых членов.
В коллективе, общий уровень развития которого ниже среднего, лидер чаще всего выступает в роли эксперта-специалиста по любым вопросам или эмоционального центра, т.е. он может подбодрить, посочувствовать, помочь. В коллективе с высоким уровнем развития лидер является, прежде всего, интеллектуальным центром, источником идей, консультантом по самым сложным проблемам.
В обоих случаях он является интегратором коллектива, инициатором и организатором его активных действий, образцом, с которым остальные сверяют свои мысли и поступки.
Лидерство в трудовом коллективе складывается из следующих компонентов:
Эмоционального.
Делового.
Информационного.
В соответствии с указанными компонентами выделяется:
«Эмоциональный» лидер – это личность, к которой каждый человек коллектива может обратиться за сочувствием.
«Деловой» лидер – это организатор, который может наладить функционирование коллектива, организовать деловые взаимосвязи, обеспечить успех дела.
«Информационный» лидер – эрудит, к которому обращаются члены коллектива за объяснением и необходимой информацией.
Наилучшим будет лидер, сочетающий все три компонента. Однако, чаще всего на практике встречается сочетание двух компонентов: эмоционального и делового, информационного и делового и пр.
Выделяют и различные стили лидерства. Традиционно рассматривают три основных стиля лидерства, предложенные К. Левиным и представленные в таблице 9.5. Имеется в виду психологический рисунок типа принятия решения.
Таблица 9.5.
Основные стили лидерства.
| Стиль лидерства | Формальная сторона | Содержательная сторона |
| Авторитарный | Деловые, краткие распоряжения. Запреты без снисхождения, с угрозой. Четкий язык, неприветливый тон. Похвала и порицания субъективны. Эмоции не принимаются в расчет. Показ приемов – не система. Позиция лидера – вне группы. | Дела в группе планируются заранее во всем их объеме. Определяются лишь непосредственные цели, дальние – неизвестны. Голос лидера – решающий. |
| Демократический | Инструкции в форме предложений. Речь не сухая, а товарищеский тон. Похвала и порицание – с советами. Распоряжения и запреты – с дискуссиями. Позиция лидера – внутри группы. | Мероприятия планируются не заранее, а в группе. За реализацию предложения отвечают все. Все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются. |
| Попустительский | Тон – конвенциальный (соглашательский). Отсутствие похвалы, порицаний. Никакого сотрудничества. Позиция лидера – незаметно в стороне от группы. | Дела в группе идут сами собой. Лидер не дает указаний. Разделы работы складываются из отдельных интересов или исходят от нового лидера. |
В трудовом коллективе лидер всегда является носителем какой-либо роли. Выделяют десять ролей лидеров, представленных на рис. 9.4.
| 1. «Соверен». | |
| 2. «Вожак». | ||
| 3. «Тиран». | ||
Ролевые типы лидеров
Рис. 9.4. Основные роли лидеров в трудовом коллективе.
«Соверен» или «патриархальный повелитель».
Лидер в образе строгого, но любимого отца. Он способен подавить или вытеснить отрицательные эмоции и внушить людям уверенность в себе. Его выдвигают на основе любви и почитания.
«Вожак».
В нем люди видят выражение, концентрацию своих желаний, соответствующих определенному групповому стандарту. Ему стараются подражать в коллективе.
«Тиран».
Становится лидером, потому что внушает окружающим чувство повиновения и безотчетного страха. Лидер-тиран – доминирующая, авторитарная личность. Его обычно боятся и подчиняются ему.
«Организатор».
Выступает для членов коллектива, как сила для удовлетворения потребности каждого, снимает чувство вины и тревоги. Такой лидер объединяет людей, его уважают.
«Соблазнитель».
Играет на слабостях других. Он дает выход подавленным эмоциям людей, предотвращает конфликты, снимает напряжение. Такого лидера очень ценят и часто не замечают всех его недостатков.
«Герой».
Жертвует собой ради других. Такой тип особенно проявляется в ситуациях коллективного протеста, благодаря его храбрости. Другие ориентируются на него, видят в нем стандарт справедливости. Лидер-герой увлекает за собой членов коллектива.
«Дурной пример».
Выступает, как источник заразительности для бесконфликтной личности. Такой лидер эмоционально заражает других.
«Кумир».
Влечет, притягивает, положительно заражает окружение. Его любят, боготворят и идеализируют.
«Изгой»
«Козел отпущения».
Два последних типа лидеров, по существу, антилидеры. Они являются объектом агрессивным тенденций, благодаря которым развиваются коллективные эмоции. Часто коллектив объединяется для борьбы с антилидером. Но стоит ему исчезнуть, как коллектив начинает распадаться, так как пропал общеколлективный стимул.
Тест
« Лидер»[2]
Тест на лидерство применяются для выявления лидерских качеств и степени их выраженности. Испытуемым, имеющим довольно низкие оценки тестирования, целесообразно подумать над своими индивидуальными качествами, определить пути развития лидерских способностей и использовать соответствующие упражнения тренинги. Даже если вы не стремитесь стать руководителем, систематическая работа по развитию лидерских способностей не будет напрасной, так как повысит ваше влияние на окружающих.
Инструкция
Вам предлагается 50 вопросов, к каждому из которых дано два варианта ответов. Выберите, пожалуйста, один из вариантов и пометьте его.
Опросник
Часто ли вы бываете в центре внимания окружающих?
а) да;
б) нет.
Считаете ли вы, что многие из окружающих вас людей занимают более высокое положение в обществе, пользуются большим уважением, чем вы?
а) да;
б) нет.
Находясь на собрании людей, равных вам по общественному положению, испытываете ли вы желание не высказывать своего мнения, даже когда это необходимо?
а) да;
б) нет.
Когда вы были ребенком, нравилось ли вам руководить играми ваших маленьких друзей?
а) да;
б) нет.
Испытываете ли вы большое удовольствие, когда вам удается убедить кого-либо, кто вам до этого возражал?
а) да;
б) нет.
Случается ли, что вас называют нерешительным человеком?
а) да;
б) нет.
Согласны ли вы с утверждением «Все самое полезное в мире есть творение небольшого числа выдающихся личностей»?
а) да;
б) нет.
Испытываете ли вы настоятельную необходимость в советчике, который бы мог направлять вашу профессиональную активность?
а) да;
б) нет.
Теряли ли вы иногда хладнокровие в беседе с людьми?
а) да;
б) нет.
Доставляет ли вам удовольствие, когда вы видите, что окружающие побаиваются вас?
а) да;
б) нет.
Во всех обстоятельствах (рабочее собрание, дружеская компания) стараетесь ли вы занять свое место за столом, расположенное таким образом, чтобы оно позволяло вам легче всего контролировать ситуацию и привлекать к себе некоторое внимание?
а) да;
б) нет.
Считаете ли вы обычно, что ваша внешность производит внушительное (импозантное) впечатление среди сверстников?
а) да;
б) нет.
Считаете ли вы себя мечтателем?
а) да;
б) нет.
Легко ли вы теряетесь, если люди, которые вас окружают, не согласны с вашим мнением?
а) да;
б) нет.
Случалось ли вам по личной инициативе заниматься организацией рабочих (спортивных, развлекательных и т.п.) групп?
а) да;
б) нет.
Если мероприятие, которым вы занимаетесь, не дает намечавшихся результатов:
а) вы рады, если ответственность возложат на кого-то другого;
б) вы умеете взять на себя всю ответственность за решение, которое было принято.
Какое из этих двух мнений приближается к вашему собственному?
а) настоящий руководитель должен сам делать дело, даже в мелочах;
б) настоящий руководитель должен уметь управлять.
С кем вы предпочитаете работать, сотрудничать?
а) с людьми покорными;
б) с людьми строптивыми.
Стараетесь ли вы избегать горячих дискуссий, споров?
а) да;
б) нет.
Когда вы были ребенком, часто ли вы сталкивались с властностью вашего отца или матери?
а) да;
б) нет.
Умеете ли вы в профессиональной дискуссии повернуть на свою сторону (уговорить) тех, кто раньше с вами был не согласен?
а) да;
б) нет.
Представьте такую сцену: во время прогулки с друзьями в лесу вы потеряли дорогу. Приближается вечер. Нужно принять решение:
а) вы считаете, что вопрос должен решить человек, наиболее компетентный в группе;
б) вы просто полагаетесь на решение других.
Есть выражение: «Лучше быть первым в деревне, чем вторым в городе». Если бы вы делали выбор, то что бы вы предпочли:
а) быть первым в деревне;
б) быть вторым в городе.
Считаете ли вы себя человеком, сильно влияющим на других людей?
а) да;
б) нет.
Может ли неудачный прошлый опыт в определенном вопросе заставить вас никогда больше не проявлять значительной личной инициативы в данном деле?
а) да;
б) нет.
С вашей точки зрения, истинный лидер группы тот, кто:
а) самый компетентный;
б) у кого самый сильный характер.
Всегда ли вы стараетесь понимать, входить в положение людей?
а) да;
б) нет.
Соблюдаете ли вы дисциплину?
а) да;
б) нет.
Какой из двух типов руководителей кажется вам более значительным (предпочтительным)?
а) тот, который все решает сам;
б) тот, который постоянно советуется.
Какой из двух типов руководства, по вашему мнению, является наиболее благоприятным для хорошей работы предприятия?
а) коллегиальный тип;
б) авторитарный тип.
Часто ли у вас бывает впечатление, что другие вами злоупотребляют?
а) да;
б) нет.
Какой из двух следующих портретов больше приближается к вашему образу?
а) громкий голос, экспрессивный жесты, за словом в карман не полезет;
б) негромкий голос, неторопливые ответы, сдержанные жесты, задумчивый взгляд.
На собрании или совещании вы один имеете мнение, противоположное мнению других, но вы уверены в своей правоте. Как вы поведете себя?
а) будете молчать;
б) будете отстаивать свою точку зрения.
Хотя бы иногда называли ли вас человеком, который подчиняет и свои, и чужие интересы только интересам дела?
а) да;
б) нет.
Если на вас возлагается очень большая ответственность за какое-то дело, то испытываете ли вы при этом чувство тревоги?
а) да;
б) нет.
Что вы предпочли бы с своей профессиональной деятельности?
а) работать под руководством хорошего руководителя;
б) работать независимо.
Как вы относитесь к такому утверждению: «Чтобы семейная жизнь была удачной, нужно, чтобы важные решения принимались одним из супругов?
а) это верно;
б) это неверно.
Случалось ли вам покупать что-то, в чем вы не испытывали необходимости, под влиянием мнения других лиц?
а) да;
б) нет.
Считаете ли вы, что ваши организаторские способности выше средних?
а) да;
б) нет.
Как вы обычно ведете себя, встретившись с трудностями?
а) трудности обескураживают, подавляют вас;
б) трудности заставляют вас действовать активнее.
Часто ли вы делаете резкие упреки своим знакомым, когда они их заслуживают?
а) да;
б) нет.
Считаете ли вы, что ваша нервная система успешно выдерживает напряженность жизни?
а) да;
б) нет.
Если вам предстоит произвести реорганизацию, то как вы поступите?
а) ввожу изменения немедленно;
б) осуществляю медленные, эволюционные изменения.
Если это необходимо, сумеете ли вы прервать слишком болтливого собеседника?
а) да;
б) нет.
Согласны ли вы с такой мыслью: «Чтобы быть счастливым, надо жить незаметно»?
а) да;
б) нет.
Считаете ли вы, что каждый из людей, благодаря своим человеческим способностям, должен сделать что-то выдающееся?
а) да;
б) нет.
Кем (из предложенных профессий) вам в ранней юности хотелось быть?
а) известным художником, композитором, поэтом, космонавтом и т.д.;
б) руководителем коллектива (уважаемым, солидным человеком).
Какую музыку вам приятней слушать?
а) торжественную, могучую;
б) тихую, лирическую.
Испытываете ли вы некоторое волнение при встрече с важными личностями?
а) да;
б) нет.
Часто ли вы встречаете человека с более сильной волей, чем у вас?
а) да;
б) нет.
Подведите итоги
Подсчитайте количество набранных баллов, используя ключ, приведенный в таблице 9.6. Найдите сумму баллов и оцените результат.
Таблица 9.6.
Ключ
Варианты ответов
Оценка ответов, баллы
Номер вопроса
|
Варианты ответов |
Оценка ответов, баллы | ||||||||||||||||
|
Номер вопроса | |||||||||||||||||
| 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | |
| А | - | - | - | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | - | 1 | - | 1 | - | - | 1 | 1 | 1 |
| Б | 1 | 1 | 1 | - | - | - | - | - | 1 | - | 1 | - | 1 | 1 | - | - | - |
|
Варианты ответов |
Оценка ответов, баллы | ||||||||||||||||
|
Номер вопроса | |||||||||||||||||
| 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | |
| А | 1 | - | - | 1 | - | 1 | - | 1 | 1 | 1 | 1 | - | 1 | - | 1 | - | - |
| Б | - | 1 | 1 | - | 1 | - | 1 | - | - | - | - | 1 | - | 1 | - | 1 | 1 |
Степень выраженности лидерства:
До 25 баллов – лидерство выражено слабо.
26-35 баллов – средняя выраженность лидерства.
36-40 баллов – лидерство выражено в сильной степени.
Свыше 40 баллов – склонность к диктату.
Собственность на ресурсы.
Включает в себя различные виды ресурсов, которыми одно лицо располагает, а другое — нет, но в них нуждается.
К ресурсам можно отнести следующие виды:
Материальные, в том числе денежные ресурсы, которые необходимы для удовлетворения тех или иных потребностей. Для получения таких ресурсов подчиненный позволяет руководителю властвовать над собой. Однако материальные ресурсы могут количественно и качественно не совпадать с имеющимися потребностями, не восприниматься как достаточно ценные, а поэтому как основа власти являются ограниченными.
Информация за обладание которой в организации может идти яростная борьба, а сама она в целях защиты утаиваться или искажаться. В этом случае лица, обладающие истинной и полной информацией, могут диктовать свою волю другим.
Связь с влиятельным лицом, в руках которого находятся требуемые блага. Огромной реальной властью в свете этого обладают помощники и секретари крупных руководителей, к мнению которых последние чаще всего прислушиваются в наибольшей степени вследствие личного доверия.
Знания и компетенция. Лица, обладающие ими, способны указать окружающим пути решения тех или иных проблем, достижения поставленных целей и т.п. Здесь владение информацией носит уже активный характер, предполагает возможность не только сообщать кому-то те или иные сведения, но и давать конкретные рекомендации по их применению с наибольшей пользой. Однако сегодня знания быстро стареют и требуют постоянного обновления, что далеко не всегда удается своевременно осуществить. Если рекомендации специалиста в процессе трудовой деятельности окажутся необъективными, устаревшими, и с их помощью нельзя будет достичь требуемых результатов, что, разумеется, не способствует укреплению власти.
Добровольное подчинение одних лиц другим.
У такого подчинения может быть три основных причины: традиция, личная харизма, убежденность.
Традиция подчиняться руководителю передается людьми из поколения в поколение. Ориентация на должность, независимо от личности человека, который ее занимает, придает такой власти дополнительную прочность, поскольку недостатки, присущие конкретному человеку, в данном случае не принимаются во внимание.
Традиционная власть основывается на удовлетворении потребностей подчиненного в принадлежности к организации и защищенности, которые особо остро ощущаются работниками крупных структур. Готовность подчиненных признавать власть руководителя подкрепляется его правом поощрять и наказывать сотрудников. Сегодня традиция часто входит в противоречие с трудовыми ценностями, поощряя посредственных людей, наиболее восприимчивых к ней, генерирует презрение к человеческой индивидуальности, консерватизм и т.п.
Личная харизма – это привлекательность для окружающих тех или иных личных качеств и способностей руководителя или его в целом. Ради возможности получить одобрение, поддержку и уверенность, быть похожим на него, находиться с ним рядом и т.п. слабохарактерные, лишенные своего «я» люди готовы безоговорочно выполнять все его требования. Подражая руководителю, исполнитель подсознательно пытается походить на него, считая, что это принесет дополнительное уважение. Но такая власть, которую ещё называют эталонной, непрочна, поскольку основывается в первую очередь на эмоциях, как известно, весьма переменчивых.
Убежденность в необходимости подчиняться и выполнять требования руководителя, сумевшего внушить подчиненному свою точку зрения, считается наиболее прочной основой власти. Она делает ненужными внешний контроль и стимулирование, поскольку подчиненный понимает, что поступать так, как предписывает руководитель или требуют обстоятельства, наиболее разумно и целесообразно. Однако использование убеждения не означает отказа от других способов влияния.
В то же время убежденность очень медленно формируется и зависит от многих субъективных обстоятельств, в частности морально-психологического климата в организации, степени взаимного доверия подчиненных и руководителей, их культурного и образовательного уровня, общности их целей и т.п.
По мере того как способности исполнителя сближаются со способностями руководителя, у того возрастает необходимость искать с ними сотрудничества. Человек, начинающий сотрудничать с другими, фактически берет на себя обязательство подчиняться существующим нормам. В рамках сотрудничества руководитель обеспечивает подчиненному участие в делах организации, удовлетворение его потребностей в самореализации. Сотрудничество дает людям больше свободы и полномочий, но оно дольше налаживается.
Прочность власти и преобладание той или иной ее конкретной формы зависит от многих обстоятельств, но в целом имеет тенденцию к ослаблению. Обусловлено это следующими основными факторами:
Значительно сократился образовательный и квалификационный разрыв между руководителями и подчиненными. Если раньше превосходство руководителей было неоспоримым, то сегодня подчиненные зачастую стоят выше своих руководителей во многих отношениях, оставляя им формальное преимущество в занимаемой должности, организаторские способности или личный авторитет.
Вместо прежних универсальных работников, заменить которых можно было в любой момент, основу организации стали составлять узкие специалисты, обладающие высокой квалификацией, уход которых по тем или иным причинам может обернуться для фирмы большими неприятностями. Поэтому безоговорочно властвовать над такими людьми, особенно административными методами просто невозможно.
Современное развитие общество, снижение роли церкви и религиозных обрядов в жизни западного общества и многолетнее забвение их в России привели к ослаблению традиции послушания, формировавшейся прежде у большей части населения, особенно мужского.
Мобильность работников, их широкие внешние связи, легкость доступа к информации и т.п. значительно облегчают для хороших специалистов поиск нового места приложения своих способностей, что делает их менее зависимыми от администраций.
В итоге власть руководителей над подчиненными существенно ослабляется, меняет формы проявления, становится более гибкой, а в ряде случаев руководители делятся этой властью с подчиненными.
Таким образом, в современных условиях развития современного общества руководителям следует пересмотреть старые формы и основы власти и основной упор делать на конструктивное деловое общение с подчиненными, что даст положительные результаты и повысит эффективность деятельности организации.
Эффективность работы трудового коллектива, его способность решать поставленные задачи во многом зависят от назначенного руководителя, которому даны официальные полномочия для управления людьми.
 |
Сущность деятельности руководителя состоит в организаторской работе. Это особый вид творческой деятельности, причем по мере роста должности требования к творчеству увеличиваются. Однако руководитель не только организует, но и направляет работу сотрудников; способствует их развитию, а при необходимости оказывает влияние на поведение, в том числе и внеслужебное.
Для обеспечения эффективной работы руководитель должен в максимальной степени согласовывать интересы личностей, рабочих групп и решение управленческих задач, так чтобы они не противоречили друг другу.
Положение руководителя имеет следующие особенности:
руководитель сосредотачивает функции реальной решающей силы и власти;
руководитель имеет ограниченные и с каждым уровнем иерархии все более уменьшающиеся возможности делового общения;
как правило, руководитель исключен из окружения и первичного коллектива;
руководитель является воплощением справедливости, поэтому выполняет для подчиненных функции арбитра;
поведение руководителя постоянно оценивается подчиненными.
Существует много вариантов классификации типов руководителей. Наиболее интересна классификация Д. Кейрси, построенная на основных типах темпераментов личности и представленная на рис. 9.7. Д. Кейрси присвоил своим типам имена героев греческой мифологии.
| 1. «Эпиметей». | |
Типы руководителей
Рис. 9.7. Основные типы руководителей.
«Эпиметей» (брат Прометея, отличавшийся недалеким умом).
Обладает высокоразвитым чувством ответственности, склонен поддерживать иерархические отношения в трудовом коллективе. Ему хорошо понятны механизмы взаимоотношения «начальник – подчиненный», причем он может одинаково успешно действовать в обеих ролях. Большое значение имеет сохранение традиций и обычаев, помогающих поддерживать связь времен и поколений, не любит риска, склонен к бюрократизму и формализму. Для успешной работы требуется гибкий заместитель.
«Дионисий».
Основным стремлением этих людей является стремление к свободе. Свобода для них заключается в возможности следовать всем своим влечениям и импульсам. Немаловажен тот факт, что эти люди не только хотят быть свободными, но желают также, чтобы окружающие знали об их свободе и импульсивности. «Дионисий» способен мгновенно реагировать на ситуацию, действовать в условиях риска и опасности конструктивно, гибко как по форме, так и по сути. Однако он не способен пунктуально выполнять рутинную работу, не обращает внимания на детали и регламенты. Поэтому для такого типа руководителей требуются заместители, склонные к рутинной точной деятельности, умеющие планировать и работать с людьми, последовательно реализовывать планы.
«Прометей».
В любой сфере деятельности ищет закономерности, строит схемы и модели, долгосрочные планы, стремится к разработке глобальных стратегических концепций. Ориентирован на результат, а не на процесс, склонен помогать другим. Иерархические взаимоотношения, предполагающие, что «высшему руководству виднее» не принимает во внимание, не ориентируется на чины и звания. «Прометей» чрезвычайно погружен в работу, не умеет расслабляться, не обращает внимания на других. Для успеха ему необходимо учиться убеждать и поддерживать других.
«Аполлон».
Как известно из греческой мифологии, Аполлон служил посредником между людьми и обитателями Олимпа. Ему были присущи одновременно все людские слабости и некий отблеск божественности. «Аполлону» присуще умение общаться с людьми и находить путь к сердцам окружающих с простотой, которую не в состоянии достичь другие типы руководителей. Таким образом, «Аполлон» ориентирован на личные отношения и особенности каждого. В руководящей работе стремится разрешать как организационные, так и личные проблемы. Гибок, дружелюбен, берет на себя множество чужих проблем, но не всегда их может решить. Нуждается в умении дифференцировать свою и чужую ответственность.
Основные качества руководителя определяют различные стили руководства, представленные на рис. 9.8.
Выделяют следующие стили руководства, представленные на рис. 9.
|
| 1. Авторитарный | |
| 2. Ориентированный на задачу | ||
| 3. Демократический | ||
| 4. Ориентированный на подчиненных | ||
|
Стили руководства | 5. Авральный | |
| 6. Деловой | ||
| 7. Либеральный | ||
| 8. Попустительский | ||
| 9. Компромиссный | ||
| 10. Непоследовательный (алогичный) | ||
| 11. Ситуативный |
Рис. 9.8. Стили руководства.
Авторитарный стиль.
Считается универсальным и предполагает в любом деле жесткое единоначалие, принятие руководителем всех решений при минимуме демократии, постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания, отсутствие интереса к работнику как к личности.
Авторитарный стиль основывается на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организации. Применяющий его руководитель отдает предпочтение официальному характеру делового общения, поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют право нарушить. Но ему нужно обладать достаточной властью, чтобы навязывать свои решения другим.
Использование авторитарного стиля позволяет:
увеличить единоличную власть руководителя и возможность влияния на подчиненных;
обеспечить максимальную производительность;
помочь решению задач в сложных условиях;
обеспечить работу вновь создаваемых коллективов
выполнить задания, особенно когда не хватает времени или работники не могут прийти к согласию.
Авторитарный стиль порождает следующие проблемы в будущем:
снижает эффективность труда, производственную дисциплину, инициативу;
ухудшает социально-психологический климат;
повышает текучесть кадров;
не формирует внутренней заинтересованности исполнителей, так как излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе.
Применение авторитарного стиля может быть эффективным тогда, когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя (например, на военной службе) или безгранично ему доверяют (скажем, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру), а руководитель уверен в том, что они не способны самостоятельно действовать правильным образом.
Ориентированный на задачу.
Во многом аналогичен авторитарному и состоит в быстроте принятия решений и действий, единстве целей и строгом контроле за работой подчиненных. Однако он ставит исполнителей в положение зависимости, подчиненности, порождает их пассивность и, в конечном счете, ведет к снижению эффективности работы. Руководитель здесь в основном информирует подчиненных об их обязанностях, задачах, определяет, как их нужно решать, распределяет поручения, утверждает планы, устанавливает нормы, контролирует деятельность подчиненных.
Демократический стиль.
Используется руководителями, которые управляют по принципу: «Моя точка зрения – одна из возможных».
Он характеризуется разделением власти и участием подчиненных в принятии решений.
Демократический руководитель использует следующие методы в работе:
пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными;
избегает навязывать сотрудникам свою волю;
вовлекает подчиненных в принятие решений;
предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе целей организации, что повышает степень мотивации к работе;
осуществляет довольно жесткий контроль над подчиненными.
Руководитель в значительной мере доверяет им, интересуется их мнением, настроениями, советуется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства, обычно стараются оказать помощь своему начальнику, поддерживают его в необходимых случаях и легче соглашаются с легитимностью решений, принятых при их участии.
Демократический стиль является наиболее эффективным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива.
Обычно демократический стиль руководства применяется в том случае, когда исполнители хорошо разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее много новизны и творчества. Поэтому реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, коммуникативных способностях руководителя.
Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но ее качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут настолько же ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства более простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а демократический — сложными, где на первое место выступает качество.
Ориентированный на подчиненных.
Этот стиль руководства, близок к демократическому. Он характеризуется тем, что руководитель создает благоприятный морально-психологический климат, организует совместную работу, делает упор на взаимопомощь, позволяет исполнителям максимально участвовать в принятии решений, помогает решать проблемы, поощряет профессиональный рост и т.п.,
Ориентированный на подчиненных стиль способствует повышению производительности, поскольку дает простор творчеству людей, повышает их удовлетворенность, снижает прогулы, травмы, текучесть, улучшает взаимоотношения в коллективе и отношение подчиненных к руководителю, создает комфортную обстановку.
Авральный стиль.
Используется в исключительной ситуации, когда выполнение работ становится приоритетной задачей в ущерб качеству исполнения. Став системой, авральный стиль руководства приводит к дезорганизации нормальной деятельности трудового коллектива, ведет к конфликтам, недовольству среди подчиненных и, как правило, к незначительным трудовым достижениям.
Деловой стиль.
Противоположен авральному. Он предполагает функционирование трудового коллектива по заранее рассчитанным и оптимальным схемам. Руководители, использующие деловой стиль в управлении демонстрируют твердость и рассудительность в действиях и решениях, бескомпромиссность, стремление реализовать себя и одновременно контролировать и подавлять окружающих. Обычно они хорошие администраторы, «болеют» за работу, не любят бездействия, ценят уважение.
Такой стиль можно было бы предпочесть всем остальным в том случае, если трудовая деятельность не содержит неожиданных сюрпризов и поддается прогнозу.
Либеральный стиль.
Используется в случае необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач.
Либеральный стиль характеризуется тем, что руководитель ставит перед сотрудниками проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты и право окончательного решения.
Подчиненные избавлены от назойливого контроля, самостоятельно принимают решения на основе обсуждения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя полномочий и ответственности.
Применение либерального стиля находит все большее распространение в коллективах, занятых научными исследованиями и конструкторскими разработками, осуществляемых высококвалифицированными специалистами, которые не приемлют давления, мелочной опеки и проч. Его эффективность обусловлена реальным стремлением подчиненных к самостоятельности, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.
Попустительский стиль.
Может трансформироваться из либерального, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев». Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Руководитель при этом лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников.
Негативными последствиями попустительского стиля являются:
обычно низкие результаты работы;
люди неудовлетворены своей работой, руководителем;
психологический климат в трудовом коллективе неблагоприятный;
нет никакого сотрудничества;
нет стимула добросовестно трудиться;
разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров рабочих групп;
возможны скрытые и явные конфликты;
идет расслоение коллектива на конфликтующие подгруппы.
Компромиссный стиль.
Характеризуется тем, что руководитель, уступая подчиненным с различными интересами, добивается своих целей. Однако постоянные компромиссы могут войти у руководителя в привычку и могут заменить принципиальность соглашательством.
Дидактические способности.
Предполагают готовность обучать творчески, развивая мышление подчиненных, приучая их работать сознательно, инициативно, самостоятельно. Умение преподнести материал так, чтобы он стал доступным для обучаемых и был прочно ими усвоен. Исходным материалом для обучения являются текущие производственные вопросы.
Дидактические способности связаны в достаточной степени с характером базового образования руководителя. Не случайно, что в США лишь 2% высших руководителей фирм – инженеры, а остальные – юристы, экономисты, психологи, управленцы. В нашей стране картина обратная: на начало 90-х гг. 85% руководителей имели техническое образование, 13% – экономическое, 2% гуманитарное.
Для развития в себе дидактических способностей руководитель должен постоянно работать над собой, изучать опыт коллег, публикаций по специальности, работ по педагогике и психологии.
Экспрессивные способности.
Предполагают умение руководителя образно и ярко выражать свои мысли с помощью слов, жестов, мимики и т.д., то есть за счет средств вербального и невербального делового общения. С помощью этих средств можно дать знания, убедить в целесообразности напряженной творческой работы, дисциплинированного поведения и т.д.
При этом следует помнить, что вербальные и невербальные средства по-разному влияют на разных подчиненных. Любой материал необходимо не только хорошо изложить, важно, чтобы он был правильно воспринят и усвоен.
Чтобы овладеть экспрессивными способностями, следует чаще выступать, разговаривать со своими подчиненными, анализировать прошедшие выступления и беседы и в дальнейшем исправлять допущенные ошибки.
Перцептивная способность.
Это способность к восприятию внутреннего мира подчиненных, умение выявить их подлинное отношение к работе, к руководителю, почувствовать психическое состояние рабочего, служащего в каждый отдельный момент времени. Основа перцепции в аналитическом подходе к каждому подчиненному, в готовности формировать в своем сознании значимые детали его поведения, раскрывающие его внутренний мир.
Понять сотрудника, помочь ему добиться успехов в труде можно только хорошо зная, что именно мешает работнику серьезно относиться к делу. Аналитический метод позволит устранить причины отрицательных влияний и использовать оптимальные в каждой определенной ситуации методы воздействия.
Авторитарные способности.
Заключатся в умении быстро завоевать уважение, а в дальнейшем высокий авторитет, в волевом влиянии на подчиненных. Авторитет руководителя зависит от следующих факторов:
высокого уровня образования, производственного опыта, компетентности в соответствующей профессиональной области;
широты взглядов, эрудиции, глубокого знания как своей, так и смежных сфер деятельности;
в стремлении к постоянному самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности;
поиску новых форм и методов работы, помощи окружающим, их обучению, уважению к подчиненным;
умению планировать свою работу и т.д.
Авторитет руководителя не вечен. Он может укрепляться или, наоборот, утрачивать свою силу. Ему присуща инерция и иррадиация.
Инерция – это длительное отношение к авторитетной личности с уважением или же, наоборот, длительное неуважение к человеку, который не сумел завоевать авторитет. Наличие инерции позволяет понять, почему завоевать авторитет много легче, чем вернуть утерянный. Однако завоеванный авторитет не может сохраняться долгое время, если его систематически не подкреплять.
Иррадиация – это распространение авторитета на те виды общественной деятельности человека, в которых он себя ничем не проявил. Явление иррадиации показывает, почему особенно важно тщательным образом подготовиться к первой встрече с подчиненными. На первой же встрече необходимо показать себя с самой лучшей стороны.
Для развития авторитарных способностей необходимо постоянное самовоспитание. Для этого необходимо выявить качества, которые мешают завоевать авторитет, сформировать у себя твердую установку на процесс самовоспитания и проявить волевые усилия, направленные на достижение поставленной цели.
Личностные способности.
Проявляются, прежде всего, в тактичном поведении со своими подчиненными. Такт проявляется в умении руководителя соблюдения чувства меры в отношениях с сотрудниками, особенно при проявлении требовательности, которую всегда необходимо сочетать с уважением к работникам, с заботой о них.
Эффективность любых мероприятий обеспечивается, прежде всего, строгим порядком. Но, следя за порядком, руководитель не должен становиться педантом, допускать мелочную придирчивость. Только руководитель-демократ поддерживает подлинно дружеские отношения с подчиненными, без чего трудно добиться положительных результатов в труде. Однако хорошее отношение и уважение к сотрудникам необходимо сочетать с высокой требовательностью, принципиальностью.
Конструктивные способности.
Это способности, позволяющие проектировать будущее подчиненных, предвидеть результаты своего труда, обнаруживать способности сотрудников и заботиться об их развитии, подводя каждого к его потенциальной вершине.
Выработать такие способности нелегко. Необходимо внимательно изучать подчиненных, следить за их жизнью и успехами, фиксировать в своем сознании связи между направленностью личности человека, его личностными особенностями, отношением к труду, товарищам, повышению квалификации, достижениям и неудачам в различных видах деятельности.
Мажорные способности.
Это оптимизм и юмор руководителя, помогающие активизировать трудовой процесс, любой вид работы и отдыха, предупредить или безболезненно ликвидировать сложный конфликт, снять напряжение.
Оптимизм, бодрый, жизнерадостный тон руководителя не менее важны, чем его профессиональная квалификация и мастерство. Оптимист активен, несмотря на трудности, уверен в светлом будущем, искренне верит в потенциальные возможности каждого сотрудника. Стать остроумным человеком невозможно, но научиться профессионально использовать шутку в работе может каждый руководитель.
Оптимизм, энтузиазм заразительны. Излишняя строгость, постоянно сердитое, недовольное лицо руководителя вызывают внутреннее сопротивление, протест подчиненных против каждого, даже разумного его требования.
Гностические способности.
Это умение быстро и точно распознавать предметы, явления, анализировать их, успешно оперировать отраженными образами.
В структуру гностических способностей входит:
анализ своей собственной деятельности;
анализ положения в коллективе, анализ поведения и подготовленности каждого подчиненного;
способность дать подчиненным объективную характеристику.
Психомоторные способности.
Обеспечивают двигательные навыки в сочетании с мыслительным процессом. Знания, опыт рассуждения здесь необходимы. Рассматриваемые способности предусматривают умение руководителя подбирать индивидуальную технику движений подчиненных во время физической работы, создавать оптимальные, эргономичные условия труда на его рабочем месте.
Руководитель, обладающий психомоторными способностями, учитывает, что типологические свойства нервной системы обуславливают быстроту и прочность овладения навыком и, таким образом, функциональные изменения в организме работающего человека зависят не только от величины нагрузки и методов организации работы.
Все перечисленные способности являются взаимосвязанными. Отсутствие какой-либо из них затрудняет работу руководителя. В то же время изучение проблемы показывает, что нередко та или иная слабо развитая способность компенсируется другой.
При этом следует отметить, что качества, которые противопоказаны руководителю – это высокая неуравновешенность и тревожность.
На различных уровнях управления могут доминировать различные способности руководителя, которые позволяют ему работать более эффективно.
На оперативном уровне управления в большей степени ценятся решительность, коммуникабельность, некоторая агрессивность.
На тактическом и стратегическом уровнях управления на первое место выдвигаются умение стратегически мыслить, оценивать ситуацию, ставить новые цели, осуществлять преобразования, организовывать творческий процесс подчиненных.
Тест
«Ориентация»[3]
Инструкция
Приведенные ниже 35 утверждений отражают особенности управленческого поведения и являются ответами на вопрос: как бы вы действовали, руководя рабочей группой? Перед и после каждого из этих утверждений поставьте букву, соответствующую вашему ответу: «В» (всегда), «Ч» (часто), «И» (иногда), «Р» (редко), «Н» (никогда).
Опросник
Вероятно, был бы лидером группы.
Решился бы на сверхурочную работу.
Представил бы членам группы полную свободу действий в работе.
Поддерживал бы одинаковые для членов группы способы деятельности.
Позволил бы людям при решении проблемы критически мыслить.
Сделал бы все от меня зависящее, чтобы моя группа была лучше, чем конкурирующие группы.
Говорил бы как представитель своей группы.
Побуждал бы членов группы к большему старанию.
Испытывал бы свои идеи в группе.
Разрешил бы членам группы полную инициативу.
Много работал бы в надежде на повышение.
Терпел бы замедленные действия и неуверенность.
В присутствии посетителей выступал бы от имени группы.
Стремился бы поддерживать высокий ритм работы.
Давал бы работникам возможность работать с развязанными руками.
В конфликтных ситуациях в группе действовал бы как посредник.
Внимательно разбирался бы (утопал) во всех деталях.
Представлял бы группу в ее отношении с внешним миром.
Не хотел бы представлять членам группы свободу действий.
Решал бы сам, что делать и как делать.
Побуждал бы к росту производительности труда.
Делегировал бы некоторым работникам полномочия, которые мог бы оставить себе.
Думаю, что дела в группе шли бы так, как я предсказывал.
Разрешал бы в группе выдвигать много инициативных предложений.
Давал бы членам группы конкретные задания.
Хотел бы вносить изменения.
Просил бы членов группы работать интенсивнее.
Считаю, что члены группы должны хорошо использовать свои способности критически мыслить.
Составил бы график работы.
Отказался бы объяснить свои действия.
Убеждал бы других в том, что мои идеи пошли бы им на пользу.
Разрешал бы группе самостоятельно определять ритм своей работы.
Призвал бы группу превысить свои рекордные показатели.
Действовал бы, не советуясь предварительно с группой.
Предполагал бы, что все члены группы соблюдают инструкции и предписания.
Подведите итоги
Подсчитайте количество баллов, используя следующий ключ:
Подчеркните следующие номера вопросов: 8,12,17,18,19,30,34,35.
Поставьте цифру 1 (один) перед отмеченными номерами вопросов, на которые вы ответили буквами «Р» («редко») или «Н» («никогда).
Напишите цифру 1 (один) перед всеми остальными номерами вопросов, на которые вы ответили «В» («всегда») или «Ч» («часто»).
Обведите кружками цифры 1 (один), стоящие перед вопросами: 3,5,8,10,15,18,19,22,24,26,28,30,32,34,35.
Подсчитайте число ответов, отмеченных единицей в кружках. Это количество баллов, указывающее на степень вашей направленности на людей.
Подсчитайте количество ответов, не отмеченных цифрой 1 (единицей). Это количество баллов, указывающее на степень вашей направленности на задачу (на план).
По шкале ориентации на людей:
15 баллов – максимальный показатель.
Свыше 12 баллов – показатель, свидетельствующий о том, что данная ориентация выражена.
По шкале ориентации на задачу:
Свыше 12 баллов – показатель, обычно указывающий на приверженность к авторитарному стилю руководства.
Управленческий тренинг
«Выдержка»[4]
Определите четное число участников игры, разместитесь парами напротив друг друга. В каждой паре один играет роль начальника, а его партнер – подчиненного.
Ведущий задает тему диалога.
Пример темы диалога. Подчиненный уговорил начальника взять перед вышестоящим руководством повышенные обязательства по одной из работ, находящихся в компетенции данного подчиненного. Когда подошел срок выполнения работы, выяснилось, что подчиненный выполнить ее не в состоянии, поскольку переоценил свои силы. Разговор происходит в тот момент, когда начальник осознает, что работа, на выполнение которой напросился сам подчиненный, сорвана.
В ходе диалога по предложенной теме задачей начальника является вывести подчиненного из себя, вынудить на некорректное высказывание или действие, а затем наказать за нарушение служебной этики.
Задача подчиненного – не поддаться на провокацию, вести себя достойно, проявлять выдержку, оставаться в границах служебной этики.
Как только начальнику удастся добиться своего, он наказывает подчиненного, предлагая поднять вверх руку. Подчиненный продолжает диалог с поднятой рукой. После следующего промаха подчиненный оказывается вынужден поднять обе руки. Затем стоять с поднятыми вверх руками. Таким образом, подчиненный оказывается наказанным дискомфортом позы, в которой ведет диалог.
Затем идет обмен ролями и игра продолжается по второму кругу.
Управленческое общение.
Важным элементом деловых отношений является управленческое общение. Как правило, оно реализуется в одной из трех форм, представленных на рис. 9.10.
|
| 1. Субординационное. | |
| 2. Служебно-товарищеское. | ||
| 3. Дружеское. |
Формы управленческого общения
Рис. 9.10. Основные формы управленческого общения.
Поощрение.
Важным регулятором поведения в процессе делового общения являются стимуляция поощрением или наказанием. Практика показывает, что в нашей стране наиболее привычное и как бы традиционное педагогическое воздействие, направленное на коррекцию поведения подчиненных в процессе трудовой деятельности, заключается в наказании.
Однако в западных странах больший упор делается на стимуляцию поведения сотрудников за счет поощрения. Система поощрений в таких учреждениях весьма многогранная, начиная с увеличения заработной платы, юридической помощи за счет предприятия, страхования жизни и имущества, предоставления отдельного кабинета, оплаченных ужинов в ресторане, оплаты расходов на бензин и ремонта личного автомобиля, бесплатного пользования автомашиной организации, оплаты за обучение ребенка сотрудника и многое другое.
Множество ошибок и заблуждений по поводу поощрения имело место в истории воспитания и встречается в наши дни.
Против наград выступал Л.Н. Толстой. Его теория «свободного воспитания» не рекомендовала использовать поощрение, так как оно ведет к воспитанию индивидуализма и мелкобуржуазного анархизма.
П.Ф. Лесгафт и возглавляемая им школа выступали против поощрения и наказания. Особенно резкой критике подвергалась система поощрений. Люди быстро привыкают к награде, и чтобы добиться успеха, ее необходимо все время увеличивать. А где предел?
Не меньше ошибок в отношении к поощрению было и в западных странах. Немецкий педагог И.Ф. Гербарт в конце прошлого века рекомендовал ограничивать применение наград, так как они таят опасность развития самолюбия и «продажного образа мыслей».
В нашей стране уже в советские годы считалось, что «системой поощрений можно воспитать только карьеристов». Воспитание, включающее поощрение, назвалось «сахаренной педагогикой», которая вызывает стремление не к работе, а к награде. Но нельзя не отметить, что еще в 20-е гг. А.С. Макаренко включал поощрения в разработанную им гармоническую систему воспитательных средств. Он применял в своей практике и рекомендовал воспитателям материально стимулировать лучших.
Последователи Макаренко детально разработали методику поощрения. Было прослежено влияние неправильного, слишком частого поощрения отдельных личностей на сплочение коллектива. Было установлено, что неумеренное поощрение лучших типично для практики. А ведь оно приводит к завышенной самооценки одних и к заниженной – других, что в свою очередь препятствует развитию отношений доброжелательности, доверия, взаимоуважения в трудовом коллективе.
Поощрение является очень действенным и тонким методом воспитания, но при этом следует учитывать особенности его влияния на сотрудников. Прежде всего, следует помнить, что поощрять следует за трудолюбие, прилежание, настойчивость, упорство, волю к победе, высокие проявления коллективизма, благородные поступки, а не только за результат совершенного действия.
За одно и то же действия, за один и тот же результат разные работники должны поощряться по-разному. При определении меры поощрения необходимо учитывать настроение работника, уровень его подготовленности, мотивы, побудившие его совершить поступок, проявление настойчивости и воли. Главная цель поощрения – стимулирование положительного поведения сотрудника, закрепления в нем веры в свои силы, побуждения к дальнейшему самосовершенствованию.
Основными требованиями к поощрению являются:
заслуженность поощрения и соразмерность качеству и эффективности трудовой деятельности;
конкретность поощрения за исполнение поручения, задания, за действие или поступок, а не за достижение всей организацией благополучных показателей;
безотлагательность поощрения, то есть поощрение во всех случаях должно объявляться своевременно, то есть по возможности сразу же вслед за положительным поступком;
достижимость успехов, которое выражается в том, что поощряются любые успехи, а не только «выдающиеся достижения в трудовой деятельности»;
непредсказуемость и нерегулярность поощрения.
Кроме того, поощрение становится эффективным только в тех случаях, когда коллеги поощряемого считают, что эта мера им заслужена. Поэтому необходимо предвидеть, а иногда и специально подготовить реакцию сотрудников награждаемого. Поощрение объявляется публично.
Основными признаками классификации поощрений являются:
поощрения, связанные с моральными санкциями (одобрение и похвала, награждение грамотой, ценными подарками и т.д.);
поощрения, связанные с предоставлением работникам дополнительных прав и обязанностей. То есть интересное и ответственное поручение воспринимается сотрудником как положительное отношение к нему, как поощрение.
В формулировке поощрения необходимо отразить сущность поступка, указать конкретный факт, за который выносится благодарность или вручается награда. Бывает, когда поощрение обесценивается неправильной его формулировкой.
Поощрение должно исходить или от коллектива, или от уважаемого членами организации авторитетного руководителя. Если же начальник не сумел завоевать авторитет у работников, его поощрение рассматривается как попытка наладить взаимоотношения путем задабривания, «подкупа» подчиненных.
При стимулировании поощрением руководителю следует продумать, какая форма награды наиболее действенна для каждого из его подчиненных. Кто-то с энтузиазмом воспринимает моральное поощрение, а кто-то – материальное. Эффективность поощрения особенно высока, когда сам сотрудник ясно осознает, что оно напрямую связано с его успехами в трудовой деятельности.
Поощрение напрямую связано с эффективностью деятельности сотрудников, однако, при непомерном поощрении эффективность труда снижается. Поэтому поощрение обязательно должно сопровождаться повышением требований к работникам, постановкой перед ними более сложных задач.
Похвала.
Не следует забывать и о таком способе стимулирования работника, как похвала.
Похвала должна следовать за любыми достойными действиями подчиненных и даже самыми незначительными результатами, полученными ими, но обязательно конкретными и способствующими достижению целей организации.
К похвале предъявляются следующие требования:
дозированность;
регулярность;
контрастность (необходимы перерывы, так как при слишком частом использовании похвалы его действия ослабевают).
Чем больше позитивного будет отмечать руководитель в работе подчиненных, тем больше вероятность того, что они будут вникать в трудности организации или подразделения и помогать с ними справляться.
Наказание.
Процесс наказания также как и поощрение являются достаточно мощным стимулирующим фактором, влияющим на поведение сотрудников в трудовом коллективе.
Наказание – это общественное осуждение проступка работника в тех случаях, когда он не выполнил установленных требований или нарушил принятые нормы и правила поведения. Наказание применяется с целью предупреждения проступков в дальнейшем. Однако не при всяком нарушении дисциплины следует наказывать подчиненных. Нередко бывает достаточным ограничиться требованием, ироничным замечанием, строгим взглядом в адрес нарушителя. Мера наказания всегда строго индивидуальна, как индивидуальны и психические особенности людей, и причины их проступков.
Зависимость величины наказания от тяжести проступка изучена американскими психологами Р. Йерксом и И. Додсоном и известна как закон Йеркса – Додсона. Этот закон гласит, что с увеличением мотивации растет результат трудовой деятельности. Но только до определенного предела. Дальнейшее увеличение мотивации не оказывает влияния на эффективность деятельности, а затем наступает спад, то есть большая мотивация ведет к уменьшению результата.
Одно из часто нарушаемых следствий рассматриваемого закона говорит о том, что чем сложнее деятельность человека, за ошибки в которой выносится наказание, тем менее строгим должно быть наказание за допущенные промахи и ошибки.
Дальнейшие исследования показали, что при легкой задаче избыточная мотивация не вызывает нарушений поведения, но оно неизменно возникает при трудных задачах, сложной деятельности.
Современная психология рассматривает наказание как меру воспитания, а не как средство унизить человека, заставить его бояться руководителя. Исследования показывают, что жестокие наказания отрицательно влияют на поведение работника. Чрезмерно строгие и особенно публичные наказания препятствуют развитию внутреннего самоконтроля сотрудника за своим поведением.
Наказание, как правило, следует накладывать на незначительное меньшинство работников и при обязательном осуждении их проступков большинством. Наказание станет сильно действующим воспитательным средством в том случае, когда проступок возмущает не только руководителя, но и всех членов коллектива или рабочей группы, куда входит сотрудник. В тех случаях, когда коллектив поддерживает нарушителя, необходимо привлечь коллег провинившегося на свою сторону. Если это сделать не удается, то от наказания следует воздержаться.
Наказание следует применять только тогда, когда ни убеждения, ни пример, ни другие методы воспитания не дают желаемого результата. Наказание следует обязательно сочетать с убеждением. Иначе оно не воспитает сознательного стремления в дальнейшем не допускать подобных проступков.
Наказание может быть осуществлено в виде выговора, штрафа, понижения в должности, увольнения. Основные требования к наказаниям:
неотвратимость за систематические и осознанно допускаемые нарушения;
безотлагательность, то есть немедленная реакция на проступок подчиненного;
нецелесообразность постепенного нарастания меры наказания. Лучше сделать первое же наказание таким, чтобы вторичного его применения не потребовалось;
наказание всех провинившихся в проступке, а не только «зачинщиков».
При применении наказания очень важно проявлять как можно больше уважения к сотруднику и в то же время возможно больше требовательности к нему. Диапазон применяемых наказаний должен быть широким. Виды наказания следует чаще менять. Неожиданное, непривычное наказание обычно действует лучше, чем самое строгое, но привычное. Постоянное применение одной формы наказания уменьшает его силу.
Для правильного применения наказания следует руководствоваться следующими советами, приведенными М.И. Станкиным:
Наказывать целесообразно не только за результат действия, а в первую очередь за осознанную недисциплинированность, неряшливость, лень, отсутствие прилежания, аморальные поступки. Если же человек старается, его нельзя осуждать и наказывать, несмотря на результат действий.
Разных работников за одно и то же необходимо наказывать по-разному. При этом следует учитывать уровень их общей культуры и знаний, индивидуальные особенности. Следует помнить, что только около 10% работников глубоко переживают наказание. Примерно вдвое большее число сотрудников равнодушны к осуждению их поведения руководителем. Около половины не считают наказание мерой воспитания, возбуждаются, затаивают злобу на наказавшего.
В отличие от поощрения наказание следует объявлять не сразу после совершения проступка, а через некоторое время, путем вызова провинившегося на определенный час, с тем, чтобы дать ему успокоиться и обдумать свое поведение. Неизвестность для человека всегда очень неприятна. Ожидание наказания нередко тяжелее самого наказания. Оно вызывает переживания, усиливающиеся нетерпением. Кроме того, люди способны уже через короткий промежуток времени после случившегося критически оценить свое поведение, полагаясь больше на разум, чем на чувства. В преддверии разговора с руководителем такой человек больше занимается самокритикой, всесторонне анализирует свой проступок, что само по себе является хорошей профилактикой дальнейших нарушений.
Наказание эффективно только в случаях, когда руководителя поддерживает коллектив, и поэтому в большинстве случаев выносится публично, но в ряде случаев целесообразнее наказывать с глазу на глаз.
При вынесении наказания необходимо делать конкретные замечания по конкретному поводу. Каждому необходимо предоставлять возможность для приведения оправдательных аргументов, если у него такое желание есть. Важно стремиться к тому, чтобы осуждение соответствовало степени вины провинившегося.
Никогда не следует забывать, что поощрение – более весомая мера воздействия на поведение работника, чем наказание. Регулярное применение поощрений предупреждает необходимость вынесения наказания.
Для эффективного руководства коллективом необходимо пользоваться определенными приемами, которые представлены в таблице 9.2.
Таблица 9.2.
Характеристики основных приемов руководства коллективом.
| № п/п | Прием руководства коллективом | Характеристика |
| 1. | Команды и приказы | Требуют от людей быстрого и точного исполнения без каких-либо критических реакций. |
| 2. | Наставление. | В отличие от команд и приказов оно более либерально и, скорее напоминает, совет, указание на форму деятельности. |
| 3. | Косвенное одобрение | Направлено на действия, а не на качества личности. |
| 4. | «Взрыв». | Мгновенная перестройка личности под влиянием сильных эмоциональных переживаний. Применение «взрыва» требует создания специальной обстановки, в которой возникли бы чувства, способные поразить человека своей неожиданностью и необычностью. |
| 5. | Критическое требование. | Имеет силу приказа. В связи с этим, оно может быть эффективным только в том случае, когда руководитель обладает большой властью или пользуется непререкаемым авторитетом. |
| 6. | Запрещение. | Стоит на грани принуждения и убеждения, которое негативно действует на собеседника. Запрещение направлено обычно против определенных импульсивных действий или недозволенных приемов. |
| 7. | Совет. | Наиболее эффективен в том случае, когда собеседник проникается доверием к руководителю. |
| 8. | «Плацебо». | Основывается на использовании психологического настроя самого работника, его самовнушения. |
| 9. | Порицание. | Обладает убеждающей силой только в условиях, когда собеседник идентифицирует себя с руководителем. В других случаях порицание воспринимается как менторское назидание, которое можно выслушать, но которому не нужно следовать. |
| 10. | Намек. | Это прием косвенного убеждения посредством шутки, иронии и аналогии. В некотором смысле формой намека может быть и совет. Сущность намека состоит в том, что он адресуется не к сознанию, не к логическому рассуждению, а к эмоциям. |
| 11. | Комплимент. | Нередко комплимент смешивается с лестью. Но лесть прямолинейна. Она проста и понятна. Комплимент же наталкивает человека на догадку. |
Тест
«Ваше отношение к критике»[5]
Инструкция
На каждый из вопросов теста выберите один из предложенных вариантов ответа: всегда, часто, иногда, никогда.
Опросник
Как часто, на ваш взгляд, вас критикует начальник?
Как часто, вы считаете, критика бывает несправедливой?
Вы как-то проявляете внешне свою реакцию на критику?
Вы вступаете в дискуссию с начальником, когда он вас критикует?
После того как вы выслушали претензии к своей работе, вы переделываете ее?
Вы переживаете из-за критики по рабочим вопросам?
Часто ли критика со стороны руководства касается лично вас, а не рабочих моментов?
Вы принимаете к сведению критику или же следующий проект делаете в том же духе, что и прежний?
Вы в состоянии продолжать нормально и спокойно работать после того, как выслушали критику начальства в свой адрес?
Вас критикуют в присутствии других сотрудников или вышестоящего начальства?
Подведите итоги, заполнив таблицу 9.3.
Таблица 9.3.
Ключ
| Номер вопроса | Всегда | Часто | Иногда | Никогда |
| 1 | 1 | 2 | 3 | 4 |
| 2 | 1 | 2 | 3 | 4 |
| 3 | 1 | 2 | 3 | 4 |
| 4 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| 5 | 1 | 2 | 3 | 4 |
| 6 | 1 | 2 | 3 | 4 |
| 7 | 1 | 2 | 3 | 4 |
| 8 | 1 | 2 | 3 | 4 |
| 9 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| 10 | 1 | 2 | 3 | 4 |
10-17 баллов. Вы- весьма мнительная натура, постоянно сомневаетесь во всем. К критике относитесь крайне болезненно, вам постоянно кажется, что вас просто хотят унизить, хотя и не исключено, что иногда бывает именно так. Но чаще любая критика в ваш адрес способна привести в состояние, близкое к суициду. Постарайтесь проанализировать свои действия, свою работу, возможно, что-то вы действительно делаете не очень хорошо. И даже если вас снова начнут критиковать, прежде чем падать в обморок, попробуйте вместе со своим начальником проанализировать всю работу и выявить те моменты, которые подверглись критике с его стороны.
18-32 балла. Вы – золотая середина. В большинстве случаев вы совершенно нормально и адекватно реагируете на критику в свой адрес. Не боитесь вступать в дискуссию с начальством по поводу того, что не понравилось в вашей работе и смотреть правде в глаза, какой бы она не была. Это абсолютно правильно. Вы – человек решительный и уравновешенный, хотя некоторая доля переживаний и вам не чужда. Как всякий нормальный человек, вы бываете в подавленном состоянии после разноса у начальства. Но ваши крепкие нервы всегда служили вам хорошую службу, рассчитывайте на них и впредь.
33-40 баллов. Вы – образец невозмутимости и безразличия. Вы настолько спокойны и уверены в себе, что вас просто невозможно вывести из этого состояния. Любые упреки и критику в свой адрес вы воспринимаете совершенно спокойно и равнодушно. С одной стороны, это, конечно, неплохо, и вашим железным нервам можно только позавидовать. Но, с другой стороны – нельзя же быть до такой степени непробиваемым. Ведь иногда и критика бывает полезна, особенно, если справедлива. Такая критика направлена на то, чтобы помочь вам избавиться от тех или иных недостатков в вашей работе, чтобы сделать ее более квалифицированной и качественной. Так что подумайте, может быть, стоит хоть иногда прислушиваться к критическим замечаниям, которые исходят в ваш адрес со стороны начальства.
Резюме
Управленческая деятельность – это совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и последовательных действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач. Выделяют три уровня управления организацией: стратегический, тактический, оперативный.
Лидер – это член трудового коллектива, чей авторитет, власть или полномочия безоговорочно признаются остальными членами этого коллектива, готовыми следовать за ним. Выделяют десять типов лидеров: «соверен», «вожак», «тиран», «организатор», «соблазнитель», «герой», «дурной пример», «кумир», «изгой», «козел отпущения».
Лидерство – это процесс социальной организации и управления общением и деятельностью членов коллектива, осуществляемый лидером, который наделен определенной властью. Лидерство складывается из трех компонентов: эмоционального, делового, информационного.
Руководитель – это лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые в обязательном порядке должны ему подчиняться и в рамках установленных полномочий выполнять все его требования.
Руководство – это деятельность по управлению совместным трудом людей, личное воздействие на поведение подчиненных для реализации поставленных целей.
Стиль руководства – это общая характеристика способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных. Стиль руководства отражает методы работы руководителя, организацию деятельности, взаимоотношения в коллективе, приоритеты, позиции администрации, преобладающую систему ценностей, тип культуры, и проч.
Выделяют следующие стили руководства: авторитарный, ориентированный на задачу, демократический, ориентированный на подчиненных, авральный, деловой, либеральный, попустительский, компромиссный, непоследовательный (алогичный), ситуативный.
Важным элементом деловых отношений является управленческое общение, которое реализуется в одной из трех форм: субординационное, служебно-товарищеское, дружеское.
Управленческое общение реализуется посредством следующих форм воздействия: приказов, убеждений, внушений, критики, наказания, похвалы, поощрения
Вопросы для самоконтроля
Дайте определение понятия «управленческая деятельность».
Назовите уровни управления организацией.
Дайте их краткую характеристику.
Как соотносятся понятия «лидерство» и «руководство»?
Охарактеризуйте типы лидеров.
Какие условия влияют на возникновение неформального лидерства?
Проанализируйте роль лидера для организации делового общения в трудовом коллективе.
В чем заключается сущность деятельности руководителя? Охарактеризуйте практические функции руководителя.
Назовите качества, которыми должен обладать руководитель. Дайте их краткую характеристику.
Дайте определение понятия «стиль руководства». Назовите и охарактеризуйте стили поведения.
Назовите формы реализации управленческого решения и кратко охарактеризуйте их.
Какие характерные черты поведения подчиненных необходимо знать руководителю для организации эффективного делового общения.
Перечислите формы воздействия на подчиненных. Проанализируйте наиболее оптимальные формы воздействия в различных ситуациях.
[1] Психологические аспекты подбора и проверки персонала/Сост. Н.А. Литвинцева. С. 395-397
[2] Психологические тесты для деловых людей. М., 1996. С. 50-56.
[3] Ладанов И.Г. Указ. Соч. С. 45-47.
[4] Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. Л., 1989.
[5] Умнов В.И. Я и работа: Тесты. С.40-48.
Функции управленческой деятельности
Рис. 9.2. Основные функции управленческой деятельности.
 |
Готовые планы показывают, что, как, когда и кем будет выполнено. Планирование предполагает рассмотрение прошлого развития, анализ настоящей ситуации и постановку реальных задач на будущее. Любой план должен удовлетворять следующим принципам:
план должен быть экономически обоснованным и рациональным (достичь конечной цели с наименьшими затратами времени, финансов и ресурсов);
план должен опираться на реальные возможности организации (группы или руководителя);
план должен быть достаточно гибким (вносить изменения в план в процессе его реализации) без ущерба для достижения поставленной цели.
Стратегическая функция в процессе планирования деятельности организации включает в себя инновационную активность.
 |
Инновация предполагает развитие фирмы, ее прогресс. Несмотря на общую поддержку трудового коллектива, как правило, инновационная деятельность руководителя встречает на конкретных местах сопротивление сотрудников. К основным причинам неприятия инноваций работниками организации ученый К. Девис отнес:
экономические, к которым относятся: боязнь безработицы; боязнь сокращения продолжительности рабочего дня и, как следствие этого, заработка; боязнь снижения социального статуса; боязнь интенсификации труда и сокращения прогрессивной его оплаты;
личностные: восприятие критики современных методов работы как личной обиды; боязнь того, что приобретенные навыки окажутся ненужными и будет ущемлена профессиональная гордость; уверенность в том, что нововведения всегда приводят к усилению специализации, повышению монотонности труда и уменьшению чувства собственной значимости как участника трудового процесса; нежелание расходовать силы на обучение; страх перед неопределенностью, обусловленной непониманием сути и последствий нововведений;
социальные, к которым относятся: нежелание приспосабливаться к новому социально-психологическому климату в коллективе; стремление сохранить привычные социальные связи; боязнь, что новая социальная обстановка приведет к меньшему удовлетворению работой; неприязнь к внешнему вмешательству в личные дела и к лицам, внедряющим нововведения; недовольство слабостью личного участия и незначительностью личной роли по внедрению нововведений; уверенность в том, что любые новшества выгодны компании, а не работнику, его товарищам по работе или обществу.
Инновационная стратегия строится на выявлении антиинновационных установок сотрудников, их анализе и последующей нейтрализации. Для эффективного внедрения инновационных проектов, руководителю следует активизировать процессы делового общения с сотрудниками и использовать следующие средства:
привлекать своих подчиненных к разработке и планированию инноваций, что поможет им понять и принять цели и средства нововведений;
обеспечить полноту, точность и правдивость информации обо всех этапах инновационной деятельности, что сможет пресечь слухи и вызовет доверие в трудовом коллективе;
демонстрировать свою поддержку и заинтересованность в переменах, показывать на практике их целесообразность;
предусмотреть уменьшение нагрузки работникам, которым предстоит инновационная деятельность;
доказать, что новации не отразятся на заработной плате или статусе подчиненных в худшую сторону;
выделить энтузиастов инновационного процесса и создать им режим наибольшего благоприятствования;
проявлять терпимость к неудачам сотрудников.
Административная функция.
После составления плана, необходимо подготовить и обеспечить его выполнение – в этом заключается административная функция, – в организации управления. Данная функция предполагает создание такой системы, которая охватывает три компоненты:
работающий человек или трудовой коллектив;
экономические отношения;
технические средства.
При выполнении административной функции необходимо определить, кто и за что отвечает в процессе осуществления плана и кто с кем должен сотрудничать на разных этапах его выполнения – это самая важная задача руководителя в организации. Хороший руководитель – это не тот, кто хорошо работает сам, а тот, у кого хорошо работают подчиненные. Поэтому основными принципами административной деятельности по А. Файолю являются:
Принцип четкости разделения труда;
Четкой регламентации полномочий и степени ответственности каждого работника;
Строгой дисциплины, основанной на соглашениях между фирмой и ее работниками;
Принцип единоначалия;
Единство направления: коллектив должен иметь единую цель, единый план, одного руководителя;
Принцип подчиненности личных интересов общему;
Принцип справедливого вознаграждения работников;
Принцип централизации в системе управления;
Четкая регламентация полномочий всех уровней управления (от верхнего до низшего звена;
Принцип справедливости в разрешении конфликтных ситуаций;
Принцип стабильности рабочих мест;
Принцип поощрения инициативы низовых работников.
Среди конкретных форм административной деятельности можно выделить следующие:
делегирование полномочий;
создание организационной структуры предприятия – структуры подчинения и ответственности;
регламентирование прав, обязанностей, профессиональных функций работников (юридическое оформление прав и обязанностей в должностных инструкциях, трудовых контрактах);
нормирование трудозатрат и сроков выполнения определенных работ (установление научно обоснованных нормативов выполнения работ);
инструктаж работников;
принятие управленческих решений, выдача распоряжений, командование.
Старая модель деловых отношений в организации подразумевала, что весь трудовой коллектив состоит из руководителей и работников. В этой модели задача руководителя было разделить работу в фирме на отдельные задания, которые давались на выполнение отдельным работникам, а затем неусыпно контролировать производственный процесс и подталкивать работников, чтобы они выполняли полученные им задания вовремя и в пределах бюджета. Старые реалии управления держались на страхе, запугивании и власти над людьми. Если ход дела не соответствовал плану руководителя, то руководитель применял свой способ решения проблемы: «Меня не интересует, что ты должен сделать для решения проблемы – просто бери и делай. Немедленно!» Грань между руководителем и работниками была проведена ясно и часто и подчеркивалась.
Сегодня руководители столкнулись с еще одним требованием, потрясшим основы современного бизнеса. Новой реальностью стало партнерство руководителя и работника на рабочих местах.
Наиболее важная форма административной деятельности с точки зрения делового общения – это делегирование полномочий.
Делегирование полномочий, как одно из организационных средств стало внедряться с 70-х годов ХХ в. В основе делегирования полномочий положена передача определенного задания или деятельности из сферы действий руководителя. Делегирование является ключевой деятельностью всякого управляющего. Оно важно как для начальника, так и для подчиненных. Однако широкое использование этого управленческого приема наталкивается на определенное противодействие, как со стороны руководителя, так и со стороны сотрудников. Основные причины сопротивления делегированию полномочий представлены в таблице 9.2.
Таблица 9.2.
Причины сопротивления делегированию полномочий.
| Причины сопротивления со стороны руководителя. | Причины сопротивления со стороны подчиненных. |
| 1. Руководитель обязательно хочет, чтобы в нем постоянно «нуждались». Принимая решение за подчиненных, он психологически подпитывает представление о собственной нужности, незаменимости. | 1. Подчиненные трактуют делегирование, как дополнительную работу, которая не принесет им материальной выгоды. |
| 2. Руководитель небезосновательно полагает, что делать что-либо самому надежнее. Подчиненный обязательно наделает много ошибок. Кроме того, его еще надо контролировать. | 2. Сотрудники сомневаются в своих знаниях, умениях, опыте подобной работы. |
| 3. Многие руководители не могут смириться с мыслью, что в их организации или подразделении происходит что-то, о чем они не знают. Важным доводом при этом является тезис о «контроле над ситуацией» в организации. | 3. У подчиненных возникает страх перед ответственностью, которая на них возлагается. |
| 4. У некоторых управляющих нет времени объяснить подчиненным суть делегируемых заданий. | 4. Некоторые сотрудники просто не имеют склонности к выполнению определенной творческой работы. |
| 5. Руководитель считает, что выполнить какую-то определенную работу он сможет быстрее, чем его подчиненные. | 5. Определенные работники боятся испортить отношения с окружающими коллегами, которые могут посчитать их карьеристами. |
| 6. Руководитель среднего звена может опасаться конфликта со своим начальником, если переадресует порученное ему дело. | |
| 7. Управляющий опасается, что подчиненные выполнят порученную работу лучше, чем он (конкуренция). | |
| 8. Руководитель опасается потерять авторитет у сотрудников, если то, что он до сих пор делал, станет выполнять его подчиненный. |
Руководитель должен помнить, что наделение своих подчиненных дополнительными полномочиями, вовсе не значит, что он прекращает ими руководить. Изменяется лишь способ руководства. Управляющий по-прежнему готовит планы, ставит организационные задачи и распределяет работы. Однако руководители должны дополнительно создавать и корпоративную инфраструктуру, которая поддерживает делегирование полномочий. И хотя на все подчиненные могут испытывать желание получить эти полномочия, начальник должен в любом случае создавать атмосферу, поддерживающую тех работников, которые стремятся к творческой свободе на благо своей организации.
Делегирование полномочий позволяет руководителю высвободить свое рабочее время для выполнения основных задач стратегического планирования, контрольных функций, творческой деятельности. В соответствии с этим, он должен делегировать следующие виды работ, не предъявляя к своим сотрудникам чрезмерных требований:
рутинную работу;
специализированную деятельность;
частные вопросы;
подготовительную работу и т.п.
Делегировать можно также те важные средне- и долгосрочные задачи из сферы управленческой деятельности, которые могут мотивировать сотрудника способствовать росту его профессионального уровня.
Не подлежат делегированию следующие работы:
такие функции руководителя, как принятие решений по выработке политики организации, контроль результатов и т.п.;
руководство сотрудниками, их мотивация;
задачи особой важности;
задачи высокой степени риска;
необычные, исключительные дела;
актуальные срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки;
задачи строго конфиденциального характера и т.д.
В процессе делегирования на руководителя и подчиненных возлагаются определенные обязанности, представленные в таблице 9.3.
Таблица 9.3.
Обязанности, возлагаемые на руководителя и подчиненных,
в процессе делегирования полномочий.
| Обязанности руководителя. | Обязанности подчиненных. |
| 1. Подбор подходящих сотрудников. | 1. Самостоятельно осуществлять делегированную деятельность и принимать решения под свою ответственность. |
| 2. Распределение сфер ответственности. | 2. Своевременно и подробно информировать руководителя. |
| 3. Координация выполнения порученных задач. | 3. Ставить руководителя в известность обо всех форс-мажорных обстоятельствах. |
| 4. Стимулирование контроля рабочего процесса и результатов деятельности. | 4. Координировать свою деятельность со своими коллегами и заботиться об обмене информацией. |
| 5. Оценка сотрудников за полученные результаты, которая включает не только похвалу, но и конструктивную критику. | 5. Повышать квалификацию для того, чтобы отвечать предъявляемым требованиям. |
| 6. Пресечение попыток обратного или последующего делегирования. |
Для правильного делегирования полномочий Самыгин С.И. и Столяренко Л.Д. рекомендуют руководителям следующие 20 критериев выполнения этого важного процесса:
Делегируйте полномочия заблаговременно! Решения о том, что и кому вы хотите или должны поручить, принимайте сразу после составления рабочего плана.
Делегируйте полномочия, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников.
Делегируйте также с учетом необходимости мотивации и стимулирования своих сотрудников.
Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.
Объясните сотруднику о чем идет речь: об отдельном случае или о длительном делегировании.
Однородные задачи делегируйте по возможности одному и тому же определенному сотруднику.
Удостоверяйтесь в том, может и хочет ли соответствующий сотрудник взяться за задачу.
Остерегайтесь того, чтобы поручать одну и ту же работу для надежности двум сотрудникам, не знающим об этом.
Передавайте сотруднику вместе с рабочей задачей полномочия и компетенцию, необходимые для ее выполнения.
Давайте сотруднику как можно более полные и точные инструкции и информацию о его задаче и удостоверьтесь в том, что делегированное поручение понято правильно (сотрудник может сделать лишь то, о чем вы ему скажете, а не то, что вы себе представляли при изложении задания).
Объясняйте смысл и цель задачи (мотивация и целеустановка).
Крупные и важные задачи поручайте приказным путем, если необходимо – в письменной форме.
О новых и сложных задачах давайте наставления по пятиступенчатому методу:
подготовить сотрудника;
объяснить задачу;
показать, как делают работу;
доверить сотруднику дальнейшее исполнение под наблюдением и корректировать его;
передать сотруднику работу целиком и осуществлять только контроль за исполнением.
Предоставляйте сотруднику возможность дальнейшего профессионального обучения в целях улучшения выполнения порученных ему ответственных задач.
Обеспечьте сотруднику доступ к любой необходимой информации.
Избегайте того, чтобы без веских причин вмешиваться в рабочий процесс и тем самым «перечеркивать» делегирование.
Вместе с тем придайте сотруднику уверенность в том, что в случае возникновения трудностей и проблем, он всегда может попросить у вас совета и поддержки.
Потребуйте от сотрудника отчета через установленные промежутки времени о том, как продвигается дело.
Контролируйте конечные результаты порученного дела и немедленно информируйте сотрудника о результатах контроля.
Конструктивно хвалите за успехи и критикуйте за недостатки и неудачи в работе. Позволяйте сотруднику либо представлять в высших инстанциях порученную ему задачу как его работу, либо соучаствовать в ее представлении на соответствующем уровне.
Коммуникативно-регулирующая функция.
Эффективность коммуникаций зависит от множества факторов. Один из самых значимых – установление хороших отношений между руководителем и подчиненными. Эти отношения постепенно складываются в процессе делового общения. При этом следует прилагать определенные усилия для того, чтобы они развивались в нужном, позитивном направлении. Однако руководитель не всегда может установить контакт с подчиненными, организовать эффективное деловое общение.
Следует помнить, что в основе коммуникативно-регулирующей функции управленческой деятельности лежат психологические факторы, которые рассматривались ранее. Одним из важнейших факторов, влияющих на становление межличностных отношений между руководителем и подчиненными, является каузальная атрибуция.
 |
Сущность каузальной атрибуции заключается в том, что при оценке поступков другого человека, люди пытаются найти их причины. Так как причины бывают достаточно глубоко скрыты, поведению личности начинают приписывать не соответствующую мотивацию, исходя из собственного восприятия порядка вещей.
На деловое общение между руководителем и подчиненными очень часто влияют ошибки атрибуции, к которым относятся:
разное восприятие причин произошедшего события участником и наблюдателем. Руководитель, который выступает как наблюдатель, неуспех выполнения задания приписывает личностным негативным факторам подчиненного (лень, недостаток усердия и т.д.). Подчиненный, как правило, считает, что причина скрыта в неблагоприятных обстоятельствах. В этой ситуации руководителю следует учитывать, что по проведенным исследованиям 86% всех отклонений от нормальной работы происходит по вине обстоятельств и только 14% относятся к сотрудникам. Поэтому, прежде чем выносить выговоров работнику, следует тщательно проанализировать возможность выполнения задания с учетом внешних неблагоприятных обстоятельств.
«защитные» ошибки атрибуции. Эти ошибки сходны по механизму с предыдущими. Их суть заключается в том, что успех личность ставит в заслугу себе, а неуспех списывается на обстоятельства. При этом, когда речь идет о других людях, как правило их успех приписывается благоприятным обстоятельствам, а неудачи – личностным особенностям.
переоценка личностных факторов и недооценка ситуационных. К таким ошибкам атрибуции относится, например, ошибка «ложного согласия», в случае которой нормальной признается такая оценка или интерпретация события, которая совпадает с мнением руководства.
неравные возможности ролевого поведения. Здесь следует учитывать возможности руководителя и возможности подчиненных. Начальнику не следует переоценивать возможности сотрудника, поручая ему задание, которое легко выполняется по приказу сверху от руководителя, но вызывает, при этом, нежелание работать коллег, если их пытается организовать сотрудник не имеющий на это соответствующих полномочий.
легкость построения ложных корреляций. Ошибки возникают из-за того, что для объяснения поступка или события руководством используются наиболее простые, легкие объяснения.
Психологические ошибки при восприятии подчиненных руководитель может и не заметить, а ошибки начальника заметны сразу. Поэтому в управленческой деятельности в процессе реализации коммуникативно-регулирующей функции руководителю следует придерживаться следующих правил, сформулированных В.Н. Лавриненко:
руководитель должен стараться управлять людьми по их «положительным отклонениям». Следует выявлять любые позитивные детали и приветствовать их публично;
в организации следует создавать атмосферу доверия, показывать подчиненным веру в их способности и возможности;
руководителю следует оценивать в первую очередь обстоятельства, в которые угодил подчиненный, а не его личность;
к подчиненным преимущественно следует обращаться с просьбой, а не с приказами;
руководитель должен быть терпимым к инакомыслию и индивидуальным особенностям подчиненных;
не следует пренебрегать компромиссами, уступками и т.п.;
не следует забывать о приемах оптимизации коммуникативного общения, работая с подчиненными;
желательно как можно чаще обращаться к своим подчиненным. Даже незначительный знак внимания руководителя, как правило, воспринимается сотрудниками с благодарностью.
Мотивационная функция.
Мотивация работников организации является решающим фактором успеха управленческой деятельности (мотивацию личности см. в главе 7).
Всемирно признанные авторитеты в области менеджмента подчеркивают:
«Хозяйственные операции можно, в конечном счете, свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать». Л. Якокка.
«Уважайте достоинство подчиненных, будьте к ним внимательны. Смотрите на них – а не на капиталовложения и не на автоматику – как на главный источник производительности». Т. Питерс, Р. Уотермент.
«Когда у вас уже есть штат, состоящий из подготовленных, умных и энергичных людей, в качестве следующего шага надо стимулировать их творческие способности». А. Морита.
«Людям нужны деньги, но они хотят получать удовольствие от работы и гордиться ею». А. Морита.
Для побуждения людей работать хорошо, добросовестно, энергично, руководитель должен, прежде всего, снизить уровень неудовлетворенности подчиненных, улучшив положение с регуляторами мотивации, а также увеличить уровень удовлетворенности, усилив главные мотиваторы, которые реально увеличивают выделение энергии у подчиненных. Регуляторы мотивации и главные мотиваторы представлены в таблице 9.4. (Самыгин С.И., Столяренко Л.Д.).
Таблица 9.4.
Мотивационные факторы, побуждающие людей работать.
| РЕГУЛЯТОРЫ МОТИВАЦИИ | ||
| 1. Рабочая среда | 2. Вознаграждения | 3. Безопасность |
| удобное рабочее место; низкий уровень шума; эргономика, дизайн; столовая; чистота; хорошие физические условия работы. | хорошая зарплата; справедливое вознаграждение по результатам работы; социальные блага (жилье, медобслуживание, детсады, санатории, оплаченное питание и т.д.). | ощущение своей принадлежности, нужности для фирмы, уважение, признание, одобрение со стороны коллег и руководителя; хорошие отношения в коллективе. |
| ГЛАВНЫЕ МОТИВАТОРЫ | ||
| 4. Личный рост | 5. Чувство привязанности | 6. Интерес и вызов |
| возможности для обучения; возможность карьеры; рост ответственности и влияния; возможность экспериментирования, творчества, самовыражения. | ощущение полезности своей работы; информированность о делах, планах, перспективах фирмы; интерес и учет руководством личных мнений работников; совместное принятие решений. | интересная работа; усложняющаяся работа, требующая роста мастерства; возрастающая ответственность; соревновательный эффект (быть лучше другого); постановка трудных, интересных трудовых целей. |
По поводу энергичности руководителей, очень точно выразились Б. Нельсон и П. Экономи:
«Вы можете быть лучшим аналитиком в мире, самым выскоорганизованным исполнителем на планете или безупречно справедливым человеком, но если уровень увлеченности, который вы генерируете, сравним скорее с уровнем грубой перепалки, чем с уровнем блестящего выступления, то вы всегда будете натыкаться на препятствия при попытках создать действительно эффективную организацию. («Все за мной!» – воскликнул он, и персонал отправился спать.)
Великие руководители генерируют намного больше энергии, чем они в состоянии потребить. Лучшие руководители – катализаторы организации. Вместо потребления энергии организации они собирают и усиливают ее, возвращая затем в организацию. В любом взаимодействии хороший руководитель берет естественную энергию у своих работников, пополняет ее и составляет своих работников в более высоком энергетическом состоянии, чем до начала взаимодействия.
Выделяют следующие методы стимулирования результативности труда:
экономические (денежное поощрение либо наказание в виде лишения премий, штрафов);
целевой метод (постановка перед подчиненными конкретных и ясных трудовых целей повышает их активность);
метод расширения и обогащения работ («Расширить работу – это значит дать работнику больше работы того же типа, тогда как для обогащения труда ему поручают «более сложную» или «более высокого порядка» работу, более разнообразную, значимую, самостоятельную»);
метод соучастия или привлечения работников (работники участвуют в совместном принятии решений, что повышает их активность и удовлетворенность работой).
Контролирующая функция.
Контролирующая функция является важнейшим требованием для эффективности деятельности трудового коллектива. Однако функция контроля входит в определенное противоречие с позитивным деловым общением, так как сотрудники, как правило, отрицательно относятся к контрольной деятельности руководства.
Для организации эффективного контроля и сохранения конструктивной деловой обстановки в организации руководителю следует придерживаться следующих правил:
контроль должен быть постоянным, объективным, оперативным, открытым;
контроль не должен быть тотальным, бессистемным, формальным, не доведенным по результатам до исполнителей.
Для позитивного восприятия контрольной функции сотрудниками необходимо его превратить в проявление знаков внимания руководителя. Подчиненные могут воспринимать отсутствие контроля, как факт потери к ним интереса. А подчиненные высоко ценят знаки внимания со стороны руководства.
Тест
«Эффективность руководства»[1]
Инструкция
Ответьте «да» или «нет» на следующие вопросы.
Опросник
Стремитесь ли вы к использованию в работе новейших достижений в своей профессиональной области?
Стремитесь ли вы сотрудничать с другими людьми?
Вы говорите с сотрудниками кратко, ясно и вежливо?
Поясните ли вы причины, заставшие вас принять то или иное решение?
Доверяют ли вам подчиненные?
Вовлекаете ли вы всех исполнителей задания в процесс обсуждения целей, сроков, методов, ответственности и т.д.?
Поощряете ли вы сотрудников проявлять инициативу, вносить предложения и замечания?
Помните ли вы имена всех людей, с которыми общаетесь?
Предоставляете ли вы свободу действий исполнителям в достижении поставленной цели?
Контролируете ли вы ход выполнения задания?
Помогаете ли вы подчиненным только тогда, когда они об этом попросят?
Выражаете ли вы свою благодарность подчиненному за каждую хорошо выполненную работу?
Стремитесь ли вы найти в людях лучшие качества?
Знаете ли вы, как эффективно можно использовать возможности каждого подчиненного?
Знаете ли вы интересы и устремления ваших подчиненных?
Умеете ли вы быть внимательным слушателем?
Благодарите ли вы сотрудника в присутствии его товарищей по работе?
Делаете ли вы критические замечания своим подчиненным наедине?
Отмечаете ли вы хорошую работу своего коллектива в докладе вышестоящему руководителю?
Доверяете ли вы своим подчиненным?
Стремитесь ли вы дать сотрудникам всю информацию, которую получаете сами по административным и управленческим каналам?
Поясняете ли вы сотруднику значение результатов его труда в соответствии с целями предприятия, отрасли?
Оставляете ил вы время себе и подчиненным для планирования работ?
Есть ли у вас план самосовершенствования, по крайней мере на один год вперед?
Существует ли план повышения квалификации персонала в соответствии с требованием времени?
Читаете ли вы регулярно специальную литературу?
Имеете ли вы достаточно большую библиотеку по специальности?
Заботитесь ли вы о состоянии своего здоровья и работоспособности?
Любите ли вы выполнять сложную, но интересную работу?
Эффективно ли вы проводите беседы со своими подчиненными по вопросам улучшения их работы?
Знаете ли вы, какие качества работника должны быть в центре внимания при приеме на работу?
Занимаетесь ли вы с готовностью проблемами, вопросами и жалобами своих подчиненных?
Держите ли вы определенную дистанцию с подчиненными?
Относитесь ли вы к сотрудникам с пониманием и уважением?
Вы уверены в себе?
Хорошо ли вы знаете свои сильные и слабые стороны?
Часто ли вы принимаете оригинальный творческий подход в принятии управленческих решений?
Регулярно ли вы повышаете свою квалификацию на специальных курсах, семинарах?
Достаточно ли вы гибки в своем поведении, в отношениях с людьми?
Готовы ли вы изменить стиль своего руководства с целью повышения его эффективности?
Подведите итоги
Подсчитайте количество ответов «да» и «нет». Оцените свой результат.
40 «да» - результат идеального, наивысшего управленческого потенциала: все 40 вопросов являются критериями успешного руководства и поэтому предполагают правильный ответ «да». Как всякий идеал, он практически недостижим, если вы были искренни и не пытались представить себя в более выгодном свете.
Важно отметить, сколько вы дали ответов «нет» и на какие именно вопросы. Здесь ваши слабые места.
Какой результат – соотношение «да» и «нет» - считается оптимальным? Это зависит от уровня ваших требований к себе?
Количество ответов больше 33 «да» характеризует хороший управленческий потенциал.
Дата: 2018-11-18, просмотров: 1538.
