Методика оценки трудовых функций

В результате описания трудовых функций в организации могут быть раз­работаны некоторые показатели, не несущие отраслевой или профессио­нальной нагрузки, но позволяющие ранжировать различные виды работ в иерархии должностей. На основе таких показателей работнику уста­навливается уровень базовой оплаты, которая затем видоизменяется в вознаграждение в зависимости от индивидуальной продуктивности, но пока без учета дополнительных выплат (премий, бонусов и др.). Напри­мер, с соответствующей базовой оплатой труда:

· для основных категорий (рабочих и служащих) может быть уста­новлено 6 уровней;

· инженерного персонала – 6;

· руководителей – 24.

Агрегированная оценка должност­ных функций, полученная на основе такого их формального описания, позволяет определить место данного работника в соответствующей иерархии.

Базовый комплексный показатель может складываться из суммы экс­пертных оценок по десяти факторам. Каждая оценка зависит от степени вовлеченности соответствующего фактора в реальное выполнение тру­довых функций. Можно выделить несколько категорий вовлеченности (А, В, С… и т.д.) с числовыми коэффициентами. Простые математические вычисления позволяют сформировать критериальную основу соотнесе­ния разных видов труда. Например, десять факторов с указанием катего­рий вовлеченности и диапазонов их коэффициентов.

1. Знания. Для выполнения тех или иных видов работ требуется разный объем профессиональных знаний и подготовки. В одних случаях предполагает­ся умение работника выполнять элементарные операции, использовать простые измерительные инструменты и приборы, составлять стандарт­ные отчеты и т.п. В других случаях при сложных технологических про­цессах необходима дополнительная подготовка. Поэтому по данному фактору могут быть установлены категории A–D с соответствующими им коэф­фициентами 0–1,5.

2. Профессиональный опыт. Это реальный срок (без учета опыта работы на других рабочих местах), на протяжении которого работник должен изучить и полностью освоить круг своих должностных обязанностей и качественно их выполнять. Сро­кам от 2 до 48 месяцев могут соответствовать категории A–G с коэффи­циентами 0–5,5.

3. Рассудительность. Это способность и потенциальная возможность принятия работни­ком самостоятельных решений в трудовом процессе и использовании ресурсов в нестандартных ситуациях, не подкрепленных регламентами. Здесь могут быть установлены категории А–Е с коэффициентами 0–2,0,

4. Ручной труд. У работников ручной труд может быть простым, например включе­ние и выключение оборудования, или сложным, например работа на кон­вейере, ремонт электронной техники. Здесь могут быть установлены кате­гории А–Е с коэффициентами 0–1,2.

5. Ответственность за использование комплектующих деталей и материалов. В данном случае может вводиться дополнительная процедура расче­та. В зависимости от размеров возможного материального ущерба при неблагоприятных обстоятельствах могут быть установлены разные коэф­фициенты. Ответственность определяется как возможный уровень потерь (запасных частей и деталей, горючего, воды и т.п.), брака при выполне­нии трудовых функций на протяжении рабочей смены. Руководство опре­деляет уровень ответственности и подготовленность работника для пре­дотвращения таких потерь. Минимальная категория присваивается работнику, выполняющему контрольные функции и строго следующему регламентам. Максимальная категория – работнику, способному предот­вращать нежелательные и непредвиденные отклонения и эффективно действовать в экстремальных ситуациях. Коэффициенты по категориям A–D дифференцированы в зависимости от степени ущерба. Например, по максимальной категории D может быть установлен коэффициент 1,8 при потенциальных потерях до 15 минимальных размеров оплаты труда (МРОТ), 2,7 – при потерях от 15 до 100 МРОТ, 3,7 – свыше 100 МРОТ.

6. Ответственность за инструменты и оборудование. В этом случае также может вводиться дополнительная процедура рас­чета в зависимости от вероятности (низкой, средней, высокой) выхода оборудования из строя в течение рабочей смены. Категории A–D соот­ветствуют разным характеристикам оборудования: от недорогого изно­соустойчивого до сложного и требующего повышенного внимания. Для последней категории D могут устанавливаться коэффициенты, соответ­ствующие вероятностям: 1,0; 1,5; 2,0.

7. Психологическая нагрузка. Она определяется усилиями по концентрации внимания, умственным и зрительным напряжением на протяжении рабочей смены, что не тождественно уровню квалификации. Установленным категориям A–D соответствуют коэффициенты 0–1,5.

8. Физические усилия. Нагрузка в течение рабочей смены может быть связана, например, с подъемом и переносом тяжестей, с работой с пневматическими инструментами, механическими средствами и т.д. При этом должно приниматься во внимание время, в течение которого эти усилия прилагают­ся: 5–50% или свыше 50% рабочего времени смены. Категориям A–D соответствуют коэффициенты физического усилия, которые изменяют­ся еще и в зависимости от времени приложения этого усилия.

9. Условия труда. Каждой из категорий А–Е (коэффициенты 0–2,0) соответствует некое определение условий труда. Например, для категории С может быть установлено определение: «Любые погодные условия. Присутствие пыли, дыма, опасных химических веществ требует использования спецодежды и защитных средств. На работника попадают пыль, краска. Возможно кратковременное воздействие высокой температуры».

10. Вредность. Она должна рассматриваться как риск травматизма или заболеваний даже тогда, когда защитные средства используются правильно. В этом случае допускается возможность травм, что требует повышенной осто­рожности и внимания. Категориям A–D соответствуют оценки 0–1,5.

Суммарная оценка по всем факторам составляет от 0 до 20,4.

Для служащих агрегированная оценка может складываться аналогич­ным образом на основе следующих факторов:

1. Знания и профессиональная подготовка.

2. Опыт (срок, после которого получены полные знания для качествен­ного выполнения работы).

3. Сложность обязанностей, включая способность к независимым творческим решениям.

4. Ответственность за возможные ошибки.

5. Ответственность за сотрудничество и кооперацию с другими работ­никами.

6. Ответственность за сохранение конфиденциальной информации.

7. Условия труда.

Если работник осуществляет управленческие функции, то к назван­ным выше могут добавляться:

8. Вид управленческой работы.

9. Масштабы управления.

10. Число подчиненных работников.

Если работа связана с использованием одного или нескольких иност­ранных языков, то и этот фактор принимается во внимание.

Полученная в каждом конкретном случае суммарная по факторам оценка не будет привязана к узким профессиональным группам. Она позволит в единой шкале сопоставлять груд работников, в том числе в раз­личных организациях или структурных подразделениях. Кроме того, такие оценки не будут жестко увязаны с конкретной структурой, могут гибко использоваться в процессе организационного развития и пересмотра содержания трудовых функций и должны обеспечивать уверенность работников с перспективах роста и карьеры. Сами же коэффициенты могут меняться в зависимости от технологической и коммерческой конъ­юнктуры. В любом случае суммарная оценка ставит полученное описа­ние трудовых функций на определенную ступень организационной иерар­хии («уровень ответственности») с соответствующей базовой оплатой.

 

Система оплаты в соответствии с коэффициентами сложности выполняемой работы при традиционной системе оплаты и стимулирования труда имеет определенные преимущества и недостатки, представленные в таблице 5.3.

Описанная система применяется в основном в бюрократических организациях, в которых решения принимает высшее руководство, а руководители среднего и низшего звена отвечают за их реализацию. Однако сегодняшние условия бизнеса изменились. Для ведения конкурентной борьбы в глобальном масштабе организациям следует быть мобильными, чутко реагирующими на внешние изменения и способ­ными к новаторству.

 

Таблица 5.3

 

Преимущества и недостатки традиционной системы оплаты

и стимулирования труда

 

Преимущества Недостатки
Система предусматривает высокую степень справедливости. Любую работу, выполняемую в орга­низации, можно оплачивать по единому стандарту. Работник может менять род деятель­ности и даже переходить из одного подразделения в другое, но везде будет одинаковая система оплаты и стимулирования труда. За рабо­ту, сопряженную с более высокой ответственностью, будут платить больше независимо от того, в каком подразделении она выпол­няется. Система коэффициентов сложности усиливает и укрепляет идею иерархии. Сегодня организации сокращают свои размеры и ликвиди­руют лишние уровни управления. Однако эта система вознаграждает работников за создание новых уровней управления. Более того, она побуждает их описывать служеб­ные обязанности таким образом, чтобы получить лишние баллы, необ­ходимые для начисления более высокой заработной платы.
Система позволяет сопоставлять заработки не только в пределах одной организации, но и в разных организациях и даже внутри отраслей, использующих такую систему оплаты. Система, основанная на четком и точном определении служебных обязанностей, побуждает работников делать только то, что им предписывается. Такое отношения не сочетается с тем, что каждый работник должен быть готов делать все необходимое для удовлетворения запросов потребителей.
Система дает возможность проводить централизованный контроль для объединенных организа­ций (корпораций, холдингов и т.д.), а также позволяет высшему руководству осуществлять жесткий контроль над заработной платой в пределах всей организации, каковы бы ни были ее размеры. Система обезличивает людей, уравнивая их с комплексом обязанностей, а не с их человеческой сущностью и потенциальными возможностями. Эта система принижают значимость индивидуальных навыков и эффективности.
Система позволяет увязать базовую оплату с оценкой эффективности труда конкретных работников. Работники, показывающие высокую производительность, имеют большие надбавки, работники-середняки получают низкие рейтинги и минимальные надбавки. Большинство рейтинговых оценок носит субъективный харак­тер и отражает мнение руководства организации. Такой подход созда­ет ситуацию, при которой единственный способ получить крупную надбавку заключается в том, чтобы другим работникам ее урезали или вообще не выплачивали. Таким образом система закрепляет положение, при котором большинство сотрудников имеют средние рейтинги и средние ставки независимо от их подлинных спо­собностей.
  Системы коэффициентов усложняют реорга­низацию и перестройку организации. Переписывание должностных инструкций требует значительного времени и часто приводит к конф­ликтам, так как каждый старается сохранить свои права, обязанно­сти и как можно больше того, что приносило баллы.

 

Система вознаграждения за квалификацию формируется на увя­зывании базовой ставки с квалификацией работника, а не с занима­емой им должностью. Существует два типа систем оплаты навыков и умений:

 

Система, основанная на росте знаний. Эта система увязыва­ет заработную плату с квалификацией работника определенной специальности. Такие системы оплаты существуют в отраслях, требующих высококвалифици­рованных специалистов, в юридических организациях, университетах и лабораториях, занимающихся научно-исследовательской работой.
Система, основанная на владении многими специальностя­ми. Эта система увязывает заработки с широтой навыков и умений, которыми обладают работники, и (или) диапазоном работ, которые они могут выполнять в рамках всей организации. Такие системы исполь­зуются в тех отраслях промышленности, где работникам платят в зави­симости от количества операций, выполняемых ими на разных стади­ях производственного процесса.

 

Последовательность формирования системы вознаграждения работников за их квалификацию представлена на рисунке 5.17.

1 этап. Выявление навыков и определение уровней квалификации. Вначале проводится ревизия существующих работ с целью определения важных задач, которые затем расчленяют в соответствии с необходимыми для их решения навыками. На этом этапе главная сложность состоит в том, чтобы из всех навыков и умений, которыми обладают работники, выбрать необходимые для выполнения данной работы. Это означает, что некоторые навыки окажутся ненужными для выполнения данной работы, а какие-то навыки отсутствуют. Нужно не просто описать конкретные умения, но и при необходимости разло­жить их на уровни сложности, причем число выявленных навыков может существенно колебаться, а порой насчитывать сотни.

2 этап. Группировка навыков по блокам. После того как навыки идентифицированы, их необходимо сгруппировать по блокам. В основу группировки можно положить степень их технической глубины, логи­ческую последовательность их применения в работе и т.д.

 

 


Рис. 5.17. Последовательность формирования вознаграждения работников за их квалификацию

 

3 этап. Установка максимального и минимального числа навыков. Если идентифицировано большое число навыков и (или) такими навы­ками трудно овладеть и их трудно сохранить, то организациям следу­ет установить их максимальный предел. Это поддерживает должный уровень владения навыками и является основанием для вознагражде­ния работников. В дополнение к максимуму навыков органи­зации могут установить и обязательный их минимум.

4 этап. Установление последовательности овладения навыками. Некоторые организации требуют от своих работников овладения бло­ками навыков в определенной последовательности.

5 этап. Установление срока работы по одному блоку навыков. Организации должны решить, будет ли существовать минимальный срок
обязательной работы по одному блоку навыков, по истечении которо­го работник должен овладеть следующим. Как правило, организации требуют, чтобы каждый сотрудник отработал по одной специальности некий минимальный срок, позволяющий окупить расходы на его профессиональную подготовку, и затем разрешают ему обучаться новым навыкам.

6 этап. Определение качества владения навыками. Компетентность работника можно определить с помощью тестирования, оценки его деятельности коллегами и рейтингов, присваиваемых ему руководителем. В дополнение к этому обычно предусматривают периодическое повторное тестирование, повышение квалификации и выдачу дипло­ма (сертификата). Работников, не прошедших повторного тестирования, могут лишить платы за квалификацию или перевести на положение стажеров на время переподготовки.

7 этап. Организация вознаграждения работников за овладение новыми навыками и специальностями. Существует четыре основ­ных подхода, которые используют организации при вознаграждении работников за овладение дополнительными навыками:

1. Организация увязывает повышение заработной платы с овладе­нием определенными навыками.

2. Организация создает широкую шкалу заработков, позволяющую работникам получать прибавки по мере овладения дополнительными навыками. Вместо того чтобы ставить людей в узкие рамки оплаты труда, когда максимальный заработок примерно на 50% превосходит минимальный, организация может поднять оплату вдвое выше минимальной ставки. Это даст простор для роста заработков, по мере того как работники продолжают обу­чаться.

3. Организация единовременно премирует работников за овладе­ние новыми навыками. Это особенно подходит для тех случаев, когда навыки используются краткосрочно или когда заработная плата уже достаточно высока и организация не может позволить себе постоян­ные дополнительные издержки.

4. Организация увязывает продвижение по службе или изменение категорий оплаты с повышением квалификации. Этот подход основан на схемах стимулирования руководителей за их компетентность.

Оплата и стимулирование труда, на основе квалификации имеет преимущества и недостатки, представленные в таблице 5.4.

Таблица 5.4

 

Преимущества и недостатки системы оплаты и стимулирования труда

на основе квалификации

 

Преимущества Недостатки
Гибкость. Системы поощряют работников к обучению и выполнению широкого спектра задач, а не только тех, которые перечислены в их должно­стных обязанностей. Организация выигрывает за счет повышения гиб­кости, поскольку получает возможность перемещать работников с одного задания на другое, когда имеют место прогулы, текучесть кад­ров или непредвиденные изменения в рабочем графике. Система может оказаться дорогостоящей и потребовать много времени на выявление необходимых организа­ции навыков. Отслеживание сотрудников, обладающих этими навы­ками, и тех, кого надо обучать, становится постоянной заботой руко­водства. Большинство организаций, перешедших на такую систему, обнаруживают, что издержки на оплату труда возрастают, поскольку теперь работникам платят за повышение квалификации.
Более глубокий и разносторонний подход к решению проблем. Когда работники расширяют и углубляют знания, у них появляется совершенно иное представление об организации, о том, как ею управлять и как функционирует ее информационная система. Они обрета­ют способность более эффективно решать системные проблемы, а новое, более широкое видение способствует большему новаторству делает их более эффективными в решении проблем. Система вознаграждения за квалификацию поощряет работни­ков на обучение зримым и поддающимся проверке вещам. Однако пла­та за выдающиеся способности выводит эту точку зрения на следу­ющую ступень развития.
Снижение сопротивляемости изменениям. Система может содействовать организациям в преодолении сопротивляемости переменам, так как работники к ним психологически готовы.  
Оперативность и улучшение обслуживания потребителей. Орга­низации, работающие в сфере услуг, могут извлечь выгоду, если их работники владеют многими специальностями. Такие работ­ники способны решать с клиентом различные вопросы, организация становится более эффективной, а потребитель получает услуги более высокого качества.  
Поощрение преданности, целеустремленности и культуры обу­чения. Плата за квалификацию соответствует той культуре обучения, участия и открытости, которую следует создать большинству органи­заций.  

Сторонни­ки системы вознаграждения за выдающиеся способности утверждают, что поддающиеся проверке технические навыки и профессиональные знания, которые принято вознаграждать, являются очевидными показателями превосходства отдельных работни­ков. Однако в основе этих показателей лежат более глубокие знания и способности, которые столь же важны, как видимые навыки. Плата за способности и есть попытка признать и воз­наградить эти дополнительные внутренние характеристики.

Разработка системы оплаты за выдающиеся способности состоит из этапов, представленных на рисунке 5.18.

1 этап. Выявление ценных для организации способностей и составление перечня желательных качеств, которыми следовало бы обладать работникам. Этот этап заключается в умении выяв­лять индивидуальные способности, необходимые для поддержания бизнес-стратегии и повышения потребительской ценности товаров или услуг, производимых организацией.

 


Рис. 5.18. Последовательность формирования оплаты

за выдающиеся способности

 

2 этап. Интервьюирование лучших работников. Для этого необходи­мо провести опрос лучших работников в каждой специальности или группе специальностей, существующих в организации. Задавая вопро­сы о том, как лучшие работники подходят к своим обязанностям или как они решают возникающие проблемы. Опытный интервьюер может составить перечень ключевых способностей и их описание.

3 этап. Определение способностей. Основываясь на резуль­татах интервью с лучшими работниками, необходимо разработать пере­чень поведенческих характеристик, которые предположительно указы­вают на потенциал высокой эффективности работы, т.е. работа завершается составлением характеристик, свидетельствующих о выдаю­щихся способностях работника. Исходя из перечня качеств, которыми обладают работники, их можно классифицировать на категории – отлич­ные, хорошие, средние работники.

4 этап. Проверка способностей. После идентификации способностей работников необходимо про­верить эти способности, чтобы определить, действительно ли они ска­зываются на работе, причем использовать только те отличительные характеристики, которые отделяют лучших работников от прочих. Это сложный процесс. Одно дело – проверять работника с целью выявле­ния его знаний по конкретному предмету или навыку. И совсем дру­гое – определять, что делает человека устремленным к успеху и эффек­тивно работающим.          Оценка способностей требует определенного уровня подготовки и опыта.

Стимулирование труда работников должно повышать эффектив­ность их работы в организации. Существуют следующие способы повы­шения эффективности деятельности работников организации:

1. Своевременно предоставлять работникам полную и качествен­ную информацию о стратегиях организации, ее целях и текущей дея­тельности, благодаря улучшению качества и оперативности информа­ции, которую получают работники, можно повысить эффективность труда от 20 до 50%;

2. Работников, которым предстоит пользоваться инструментами, техникой, технологиями и производственными методами, следует вовлекать в их конструирование, разработку и отбор.

3. Следует применять действенные материальные и нематериальные сти­мулы, непосредственно связанные с лучшей эффективностью и (или) повышением эффективности труда.

4. Предоставлять работникам возможность профессиональной подготовки, в которой они нуждаются в текущий момент на данном рабочем месте.

Организация должна давать работникам такую профессиональную подготовку, которая позволит им понимать важные количественные показатели, в особенности финансовые, применяемые руководителя­ми для оценки эффективности деятельности организации и текущего контроля над ней.

Основной сложностью оплаты и стимулирования деятельности руководителей организаций является трудность в измерении результатов адми­нистративного, управленческого труда. Чтобы избежать ошибки в недооценке или переоценке труда, делаются попытки разработки систем стимулирования, основанные на различных подходах, представленных на рисунке 5.19.

 


Рис. 5.19. Подходы в разработке системы стимулирования

управленческого труда.

 

1. Традиционный подход заключается в установлении определен­ного уровня денежного вознаграждения в зависимости от квалифи­кации, должности, обязанностей руководителя, а не от выполнения им в течение определенного времени задач. Данный подход используется преимущественно в следующих организациях:

· с государственной формой собственности. В таких организациях развитие системы дополнительного стимулирования в виде изменяемого оклада невозможно вследствие негибкого государственного аппарата и некоммерческих целей, которые ставятся перед руководителем;

· собственник одновременно является руково­дителем организации. Здесь возникает проблема отношений наемных работников и собственника.

При традиционном подходе оклад руководителю, как правило, устанавливается в зависимости от следующих параметров:

· квалификации;

· опыта работы на соответствующей должности;

· ответственности за подчиненных;

· сферы компетентности в управлении собственностью организации и пр.

Проблема формирования комплексного компенсационного паке­та решается с помощью привилегий, не объединенных в общую систе­му (пользование служебным автотранспортом, мобильным служебным телефоном, социальной инфраструктурой организации и т.д.).

3. Подход с ориентацией на производительность и результат. При этом подходе для стимулирования и мотивации управленческого персонала устанавливаются сроки достижения целей, которые делятся на опе­ративные и стратегические. Такое деление зависит от действующих в организации временных параметров. Однако стратегические цели, в отли­чие от оперативных, более подвержены влиянию во времени внешних факторов и поэтому их сложнее прогнозировать. Уровень достижения целей должен быть впи­сан в систему вознаграждения с заданными коэффициентами и измеряться в вариантах: выполнено – не выполнено.

Результат может быть измерен как количественно, так и качественно:

· Для количественно измеряемого результа­та применяют показатели, на которые влияет руководитель. Это зави­симость от роста объема продаж до объема производства при задан­ных параметрах (временном интервале, количестве работающих).

· Качественным параметром может быть рост удовлетво­ренности клиентов и работников организации. Важно отметить, что на такие показатели руководство оказывает прямое влияние.

Однако для более точного определения результата от деятельности руководства целесообразно использовать многоуровневые измерения, которые позволяют совершенствовать систему стимулирования руководителей.

Многоуровневое измерение результата может быть рассчитано разными способами:

· взвешенное измерение результата заключается в наделении каждого процента выполнения плана процентом премии или возна­граждения;

· балльное измерение повторяет взвешенное измерение резуль­тата, только с помощью этого способа каждый этап выполнения плана наделяется определенным баллом, в соответствии с которым выпла­чивается премия;

· измерение по Вайцману. В соответствии с отклонением от пла­нового значения выплачивается премия. Алгоритм расчета вознаграж­дения следующий: сравнивается полученный результат с планируемым (или заданным) показателем:

если результат больше плана, то премия равна:

 

 

 


если результат меньше плана, то премия равна:

 


КК =  ------------------,

 

 

где  S – премия;

a – коэффициент вознаграждения;

R – результат;

n – коэффициент дополнительного вознаграждения;

m – коэффициент штрафования;

P –  план.

 

Таким образом, в данном измерении добавляются два параметра – дополнительное вознаграждение за перевыполнение заданного пока­зателя, а также возможность штрафования за недовыполнение задан­ного показателя.

Измерение по Вайцману наиболее предпочтительно, так как позволяет соб­ственнику или руководителю организации либо руководителю, мотивирующему управ­ленческий персонал, устанавливать коэффициенты так, чтобы закладывать туда воз­можность ошибки планирования и неустойчивости конъюнктуры. На рисунке 5.20 представлен один из вариантов поведения кривой вознаграждения.

 

 


           

 

Рис. 5.20. Зависимость премии от выполнения плана

по измерению Вайцмана.

 

Наклон прямых на рисунке 5.20 на участках регулируется с помощью коэффициентов. Возможен такой вариант, когда перевыполнение плана нежелательно, тогда вместо коэффициента дополнительного стимулирования применяется коэффициент допол­нительного штрафования.

3. Подход с ориентацией на стоимость бизнеса (организации). Этот подход наиболее продвигаемый и в то же время критикуемый. В одних организациях его применение привело к расцвету, реализации разработанной стратегии. В других – к организационным конфликтам и банкротствам. В таблице 5.5 приведены варианты стимулирования руководства, ориентированные на  повышение стоимости бизнеса.

Таблица 5.5

 

Стимулирование, ориентированное на повышение стоимости бизнеса

 








Дата: 2018-11-18, просмотров: 33.