В результате описания трудовых функций в организации могут быть разработаны некоторые показатели, не несущие отраслевой или профессиональной нагрузки, но позволяющие ранжировать различные виды работ в иерархии должностей. На основе таких показателей работнику устанавливается уровень базовой оплаты, которая затем видоизменяется в вознаграждение в зависимости от индивидуальной продуктивности, но пока без учета дополнительных выплат (премий, бонусов и др.). Например, с соответствующей базовой оплатой труда:
· для основных категорий (рабочих и служащих) может быть установлено 6 уровней;
· инженерного персонала – 6;
· руководителей – 24.
Агрегированная оценка должностных функций, полученная на основе такого их формального описания, позволяет определить место данного работника в соответствующей иерархии.
Базовый комплексный показатель может складываться из суммы экспертных оценок по десяти факторам. Каждая оценка зависит от степени вовлеченности соответствующего фактора в реальное выполнение трудовых функций. Можно выделить несколько категорий вовлеченности (А, В, С… и т.д.) с числовыми коэффициентами. Простые математические вычисления позволяют сформировать критериальную основу соотнесения разных видов труда. Например, десять факторов с указанием категорий вовлеченности и диапазонов их коэффициентов.
1. Знания. Для выполнения тех или иных видов работ требуется разный объем профессиональных знаний и подготовки. В одних случаях предполагается умение работника выполнять элементарные операции, использовать простые измерительные инструменты и приборы, составлять стандартные отчеты и т.п. В других случаях при сложных технологических процессах необходима дополнительная подготовка. Поэтому по данному фактору могут быть установлены категории A–D с соответствующими им коэффициентами 0–1,5.
2. Профессиональный опыт. Это реальный срок (без учета опыта работы на других рабочих местах), на протяжении которого работник должен изучить и полностью освоить круг своих должностных обязанностей и качественно их выполнять. Срокам от 2 до 48 месяцев могут соответствовать категории A–G с коэффициентами 0–5,5.
3. Рассудительность. Это способность и потенциальная возможность принятия работником самостоятельных решений в трудовом процессе и использовании ресурсов в нестандартных ситуациях, не подкрепленных регламентами. Здесь могут быть установлены категории А–Е с коэффициентами 0–2,0,
4. Ручной труд. У работников ручной труд может быть простым, например включение и выключение оборудования, или сложным, например работа на конвейере, ремонт электронной техники. Здесь могут быть установлены категории А–Е с коэффициентами 0–1,2.
5. Ответственность за использование комплектующих деталей и материалов. В данном случае может вводиться дополнительная процедура расчета. В зависимости от размеров возможного материального ущерба при неблагоприятных обстоятельствах могут быть установлены разные коэффициенты. Ответственность определяется как возможный уровень потерь (запасных частей и деталей, горючего, воды и т.п.), брака при выполнении трудовых функций на протяжении рабочей смены. Руководство определяет уровень ответственности и подготовленность работника для предотвращения таких потерь. Минимальная категория присваивается работнику, выполняющему контрольные функции и строго следующему регламентам. Максимальная категория – работнику, способному предотвращать нежелательные и непредвиденные отклонения и эффективно действовать в экстремальных ситуациях. Коэффициенты по категориям A–D дифференцированы в зависимости от степени ущерба. Например, по максимальной категории D может быть установлен коэффициент 1,8 при потенциальных потерях до 15 минимальных размеров оплаты труда (МРОТ), 2,7 – при потерях от 15 до 100 МРОТ, 3,7 – свыше 100 МРОТ.
6. Ответственность за инструменты и оборудование. В этом случае также может вводиться дополнительная процедура расчета в зависимости от вероятности (низкой, средней, высокой) выхода оборудования из строя в течение рабочей смены. Категории A–D соответствуют разным характеристикам оборудования: от недорогого износоустойчивого до сложного и требующего повышенного внимания. Для последней категории D могут устанавливаться коэффициенты, соответствующие вероятностям: 1,0; 1,5; 2,0.
7. Психологическая нагрузка. Она определяется усилиями по концентрации внимания, умственным и зрительным напряжением на протяжении рабочей смены, что не тождественно уровню квалификации. Установленным категориям A–D соответствуют коэффициенты 0–1,5.
8. Физические усилия. Нагрузка в течение рабочей смены может быть связана, например, с подъемом и переносом тяжестей, с работой с пневматическими инструментами, механическими средствами и т.д. При этом должно приниматься во внимание время, в течение которого эти усилия прилагаются: 5–50% или свыше 50% рабочего времени смены. Категориям A–D соответствуют коэффициенты физического усилия, которые изменяются еще и в зависимости от времени приложения этого усилия.
9. Условия труда. Каждой из категорий А–Е (коэффициенты 0–2,0) соответствует некое определение условий труда. Например, для категории С может быть установлено определение: «Любые погодные условия. Присутствие пыли, дыма, опасных химических веществ требует использования спецодежды и защитных средств. На работника попадают пыль, краска. Возможно кратковременное воздействие высокой температуры».
10. Вредность. Она должна рассматриваться как риск травматизма или заболеваний даже тогда, когда защитные средства используются правильно. В этом случае допускается возможность травм, что требует повышенной осторожности и внимания. Категориям A–D соответствуют оценки 0–1,5.
Суммарная оценка по всем факторам составляет от 0 до 20,4.
Для служащих агрегированная оценка может складываться аналогичным образом на основе следующих факторов:
1. Знания и профессиональная подготовка.
2. Опыт (срок, после которого получены полные знания для качественного выполнения работы).
3. Сложность обязанностей, включая способность к независимым творческим решениям.
4. Ответственность за возможные ошибки.
5. Ответственность за сотрудничество и кооперацию с другими работниками.
6. Ответственность за сохранение конфиденциальной информации.
7. Условия труда.
Если работник осуществляет управленческие функции, то к названным выше могут добавляться:
8. Вид управленческой работы.
9. Масштабы управления.
10. Число подчиненных работников.
Если работа связана с использованием одного или нескольких иностранных языков, то и этот фактор принимается во внимание.
Полученная в каждом конкретном случае суммарная по факторам оценка не будет привязана к узким профессиональным группам. Она позволит в единой шкале сопоставлять груд работников, в том числе в различных организациях или структурных подразделениях. Кроме того, такие оценки не будут жестко увязаны с конкретной структурой, могут гибко использоваться в процессе организационного развития и пересмотра содержания трудовых функций и должны обеспечивать уверенность работников с перспективах роста и карьеры. Сами же коэффициенты могут меняться в зависимости от технологической и коммерческой конъюнктуры. В любом случае суммарная оценка ставит полученное описание трудовых функций на определенную ступень организационной иерархии («уровень ответственности») с соответствующей базовой оплатой.
Система оплаты в соответствии с коэффициентами сложности выполняемой работы при традиционной системе оплаты и стимулирования труда имеет определенные преимущества и недостатки, представленные в таблице 5.3.
Описанная система применяется в основном в бюрократических организациях, в которых решения принимает высшее руководство, а руководители среднего и низшего звена отвечают за их реализацию. Однако сегодняшние условия бизнеса изменились. Для ведения конкурентной борьбы в глобальном масштабе организациям следует быть мобильными, чутко реагирующими на внешние изменения и способными к новаторству.
Таблица 5.3
Преимущества и недостатки традиционной системы оплаты
и стимулирования труда
| Преимущества | Недостатки |
| Система предусматривает высокую степень справедливости. Любую работу, выполняемую в организации, можно оплачивать по единому стандарту. Работник может менять род деятельности и даже переходить из одного подразделения в другое, но везде будет одинаковая система оплаты и стимулирования труда. За работу, сопряженную с более высокой ответственностью, будут платить больше независимо от того, в каком подразделении она выполняется. | Система коэффициентов сложности усиливает и укрепляет идею иерархии. Сегодня организации сокращают свои размеры и ликвидируют лишние уровни управления. Однако эта система вознаграждает работников за создание новых уровней управления. Более того, она побуждает их описывать служебные обязанности таким образом, чтобы получить лишние баллы, необходимые для начисления более высокой заработной платы. |
| Система позволяет сопоставлять заработки не только в пределах одной организации, но и в разных организациях и даже внутри отраслей, использующих такую систему оплаты. | Система, основанная на четком и точном определении служебных обязанностей, побуждает работников делать только то, что им предписывается. Такое отношения не сочетается с тем, что каждый работник должен быть готов делать все необходимое для удовлетворения запросов потребителей. |
| Система дает возможность проводить централизованный контроль для объединенных организаций (корпораций, холдингов и т.д.), а также позволяет высшему руководству осуществлять жесткий контроль над заработной платой в пределах всей организации, каковы бы ни были ее размеры. | Система обезличивает людей, уравнивая их с комплексом обязанностей, а не с их человеческой сущностью и потенциальными возможностями. Эта система принижают значимость индивидуальных навыков и эффективности. |
| Система позволяет увязать базовую оплату с оценкой эффективности труда конкретных работников. Работники, показывающие высокую производительность, имеют большие надбавки, работники-середняки получают низкие рейтинги и минимальные надбавки. | Большинство рейтинговых оценок носит субъективный характер и отражает мнение руководства организации. Такой подход создает ситуацию, при которой единственный способ получить крупную надбавку заключается в том, чтобы другим работникам ее урезали или вообще не выплачивали. Таким образом система закрепляет положение, при котором большинство сотрудников имеют средние рейтинги и средние ставки независимо от их подлинных способностей. |
| Системы коэффициентов усложняют реорганизацию и перестройку организации. Переписывание должностных инструкций требует значительного времени и часто приводит к конфликтам, так как каждый старается сохранить свои права, обязанности и как можно больше того, что приносило баллы. |
Система вознаграждения за квалификацию формируется на увязывании базовой ставки с квалификацией работника, а не с занимаемой им должностью. Существует два типа систем оплаты навыков и умений:
| Система, основанная на росте знаний. | Эта система увязывает заработную плату с квалификацией работника определенной специальности. Такие системы оплаты существуют в отраслях, требующих высококвалифицированных специалистов, в юридических организациях, университетах и лабораториях, занимающихся научно-исследовательской работой. |
| Система, основанная на владении многими специальностями. | Эта система увязывает заработки с широтой навыков и умений, которыми обладают работники, и (или) диапазоном работ, которые они могут выполнять в рамках всей организации. Такие системы используются в тех отраслях промышленности, где работникам платят в зависимости от количества операций, выполняемых ими на разных стадиях производственного процесса. |
Последовательность формирования системы вознаграждения работников за их квалификацию представлена на рисунке 5.17.
1 этап. Выявление навыков и определение уровней квалификации. Вначале проводится ревизия существующих работ с целью определения важных задач, которые затем расчленяют в соответствии с необходимыми для их решения навыками. На этом этапе главная сложность состоит в том, чтобы из всех навыков и умений, которыми обладают работники, выбрать необходимые для выполнения данной работы. Это означает, что некоторые навыки окажутся ненужными для выполнения данной работы, а какие-то навыки отсутствуют. Нужно не просто описать конкретные умения, но и при необходимости разложить их на уровни сложности, причем число выявленных навыков может существенно колебаться, а порой насчитывать сотни.
2 этап. Группировка навыков по блокам. После того как навыки идентифицированы, их необходимо сгруппировать по блокам. В основу группировки можно положить степень их технической глубины, логическую последовательность их применения в работе и т.д.
Рис. 5.17. Последовательность формирования вознаграждения работников за их квалификацию
3 этап. Установка максимального и минимального числа навыков. Если идентифицировано большое число навыков и (или) такими навыками трудно овладеть и их трудно сохранить, то организациям следует установить их максимальный предел. Это поддерживает должный уровень владения навыками и является основанием для вознаграждения работников. В дополнение к максимуму навыков организации могут установить и обязательный их минимум.
4 этап. Установление последовательности овладения навыками. Некоторые организации требуют от своих работников овладения блоками навыков в определенной последовательности.
5 этап. Установление срока работы по одному блоку навыков. Организации должны решить, будет ли существовать минимальный срок
обязательной работы по одному блоку навыков, по истечении которого работник должен овладеть следующим. Как правило, организации требуют, чтобы каждый сотрудник отработал по одной специальности некий минимальный срок, позволяющий окупить расходы на его профессиональную подготовку, и затем разрешают ему обучаться новым навыкам.
6 этап. Определение качества владения навыками. Компетентность работника можно определить с помощью тестирования, оценки его деятельности коллегами и рейтингов, присваиваемых ему руководителем. В дополнение к этому обычно предусматривают периодическое повторное тестирование, повышение квалификации и выдачу диплома (сертификата). Работников, не прошедших повторного тестирования, могут лишить платы за квалификацию или перевести на положение стажеров на время переподготовки.
7 этап. Организация вознаграждения работников за овладение новыми навыками и специальностями. Существует четыре основных подхода, которые используют организации при вознаграждении работников за овладение дополнительными навыками:
1. Организация увязывает повышение заработной платы с овладением определенными навыками.
2. Организация создает широкую шкалу заработков, позволяющую работникам получать прибавки по мере овладения дополнительными навыками. Вместо того чтобы ставить людей в узкие рамки оплаты труда, когда максимальный заработок примерно на 50% превосходит минимальный, организация может поднять оплату вдвое выше минимальной ставки. Это даст простор для роста заработков, по мере того как работники продолжают обучаться.
3. Организация единовременно премирует работников за овладение новыми навыками. Это особенно подходит для тех случаев, когда навыки используются краткосрочно или когда заработная плата уже достаточно высока и организация не может позволить себе постоянные дополнительные издержки.
4. Организация увязывает продвижение по службе или изменение категорий оплаты с повышением квалификации. Этот подход основан на схемах стимулирования руководителей за их компетентность.
Оплата и стимулирование труда, на основе квалификации имеет преимущества и недостатки, представленные в таблице 5.4.
Таблица 5.4
Преимущества и недостатки системы оплаты и стимулирования труда
на основе квалификации
| Преимущества | Недостатки |
| Гибкость. Системы поощряют работников к обучению и выполнению широкого спектра задач, а не только тех, которые перечислены в их должностных обязанностей. Организация выигрывает за счет повышения гибкости, поскольку получает возможность перемещать работников с одного задания на другое, когда имеют место прогулы, текучесть кадров или непредвиденные изменения в рабочем графике. | Система может оказаться дорогостоящей и потребовать много времени на выявление необходимых организации навыков. Отслеживание сотрудников, обладающих этими навыками, и тех, кого надо обучать, становится постоянной заботой руководства. Большинство организаций, перешедших на такую систему, обнаруживают, что издержки на оплату труда возрастают, поскольку теперь работникам платят за повышение квалификации. |
| Более глубокий и разносторонний подход к решению проблем. Когда работники расширяют и углубляют знания, у них появляется совершенно иное представление об организации, о том, как ею управлять и как функционирует ее информационная система. Они обретают способность более эффективно решать системные проблемы, а новое, более широкое видение способствует большему новаторству делает их более эффективными в решении проблем. | Система вознаграждения за квалификацию поощряет работников на обучение зримым и поддающимся проверке вещам. Однако плата за выдающиеся способности выводит эту точку зрения на следующую ступень развития. |
| Снижение сопротивляемости изменениям. Система может содействовать организациям в преодолении сопротивляемости переменам, так как работники к ним психологически готовы. | |
| Оперативность и улучшение обслуживания потребителей. Организации, работающие в сфере услуг, могут извлечь выгоду, если их работники владеют многими специальностями. Такие работники способны решать с клиентом различные вопросы, организация становится более эффективной, а потребитель получает услуги более высокого качества. | |
| Поощрение преданности, целеустремленности и культуры обучения. Плата за квалификацию соответствует той культуре обучения, участия и открытости, которую следует создать большинству организаций. |
Сторонники системы вознаграждения за выдающиеся способности утверждают, что поддающиеся проверке технические навыки и профессиональные знания, которые принято вознаграждать, являются очевидными показателями превосходства отдельных работников. Однако в основе этих показателей лежат более глубокие знания и способности, которые столь же важны, как видимые навыки. Плата за способности и есть попытка признать и вознаградить эти дополнительные внутренние характеристики.
Разработка системы оплаты за выдающиеся способности состоит из этапов, представленных на рисунке 5.18.
1 этап. Выявление ценных для организации способностей и составление перечня желательных качеств, которыми следовало бы обладать работникам. Этот этап заключается в умении выявлять индивидуальные способности, необходимые для поддержания бизнес-стратегии и повышения потребительской ценности товаров или услуг, производимых организацией.
Рис. 5.18. Последовательность формирования оплаты
за выдающиеся способности
2 этап. Интервьюирование лучших работников. Для этого необходимо провести опрос лучших работников в каждой специальности или группе специальностей, существующих в организации. Задавая вопросы о том, как лучшие работники подходят к своим обязанностям или как они решают возникающие проблемы. Опытный интервьюер может составить перечень ключевых способностей и их описание.
3 этап. Определение способностей. Основываясь на результатах интервью с лучшими работниками, необходимо разработать перечень поведенческих характеристик, которые предположительно указывают на потенциал высокой эффективности работы, т.е. работа завершается составлением характеристик, свидетельствующих о выдающихся способностях работника. Исходя из перечня качеств, которыми обладают работники, их можно классифицировать на категории – отличные, хорошие, средние работники.
4 этап. Проверка способностей. После идентификации способностей работников необходимо проверить эти способности, чтобы определить, действительно ли они сказываются на работе, причем использовать только те отличительные характеристики, которые отделяют лучших работников от прочих. Это сложный процесс. Одно дело – проверять работника с целью выявления его знаний по конкретному предмету или навыку. И совсем другое – определять, что делает человека устремленным к успеху и эффективно работающим. Оценка способностей требует определенного уровня подготовки и опыта.
Стимулирование труда работников должно повышать эффективность их работы в организации. Существуют следующие способы повышения эффективности деятельности работников организации:
1. Своевременно предоставлять работникам полную и качественную информацию о стратегиях организации, ее целях и текущей деятельности, благодаря улучшению качества и оперативности информации, которую получают работники, можно повысить эффективность труда от 20 до 50%;
2. Работников, которым предстоит пользоваться инструментами, техникой, технологиями и производственными методами, следует вовлекать в их конструирование, разработку и отбор.
3. Следует применять действенные материальные и нематериальные стимулы, непосредственно связанные с лучшей эффективностью и (или) повышением эффективности труда.
4. Предоставлять работникам возможность профессиональной подготовки, в которой они нуждаются в текущий момент на данном рабочем месте.
Организация должна давать работникам такую профессиональную подготовку, которая позволит им понимать важные количественные показатели, в особенности финансовые, применяемые руководителями для оценки эффективности деятельности организации и текущего контроля над ней.
Основной сложностью оплаты и стимулирования деятельности руководителей организаций является трудность в измерении результатов административного, управленческого труда. Чтобы избежать ошибки в недооценке или переоценке труда, делаются попытки разработки систем стимулирования, основанные на различных подходах, представленных на рисунке 5.19.
Рис. 5.19. Подходы в разработке системы стимулирования
управленческого труда.
1. Традиционный подход заключается в установлении определенного уровня денежного вознаграждения в зависимости от квалификации, должности, обязанностей руководителя, а не от выполнения им в течение определенного времени задач. Данный подход используется преимущественно в следующих организациях:
· с государственной формой собственности. В таких организациях развитие системы дополнительного стимулирования в виде изменяемого оклада невозможно вследствие негибкого государственного аппарата и некоммерческих целей, которые ставятся перед руководителем;
· собственник одновременно является руководителем организации. Здесь возникает проблема отношений наемных работников и собственника.
При традиционном подходе оклад руководителю, как правило, устанавливается в зависимости от следующих параметров:
· квалификации;
· опыта работы на соответствующей должности;
· ответственности за подчиненных;
· сферы компетентности в управлении собственностью организации и пр.
Проблема формирования комплексного компенсационного пакета решается с помощью привилегий, не объединенных в общую систему (пользование служебным автотранспортом, мобильным служебным телефоном, социальной инфраструктурой организации и т.д.).
3. Подход с ориентацией на производительность и результат. При этом подходе для стимулирования и мотивации управленческого персонала устанавливаются сроки достижения целей, которые делятся на оперативные и стратегические. Такое деление зависит от действующих в организации временных параметров. Однако стратегические цели, в отличие от оперативных, более подвержены влиянию во времени внешних факторов и поэтому их сложнее прогнозировать. Уровень достижения целей должен быть вписан в систему вознаграждения с заданными коэффициентами и измеряться в вариантах: выполнено – не выполнено.
Результат может быть измерен как количественно, так и качественно:
· Для количественно измеряемого результата применяют показатели, на которые влияет руководитель. Это зависимость от роста объема продаж до объема производства при заданных параметрах (временном интервале, количестве работающих).
· Качественным параметром может быть рост удовлетворенности клиентов и работников организации. Важно отметить, что на такие показатели руководство оказывает прямое влияние.
Однако для более точного определения результата от деятельности руководства целесообразно использовать многоуровневые измерения, которые позволяют совершенствовать систему стимулирования руководителей.
Многоуровневое измерение результата может быть рассчитано разными способами:
· взвешенное измерение результата заключается в наделении каждого процента выполнения плана процентом премии или вознаграждения;
· балльное измерение повторяет взвешенное измерение результата, только с помощью этого способа каждый этап выполнения плана наделяется определенным баллом, в соответствии с которым выплачивается премия;
· измерение по Вайцману. В соответствии с отклонением от планового значения выплачивается премия. Алгоритм расчета вознаграждения следующий: сравнивается полученный результат с планируемым (или заданным) показателем:
если результат больше плана, то премия равна:
если результат меньше плана, то премия равна:
КК = ------------------,
где S – премия;
a – коэффициент вознаграждения;
R – результат;
n – коэффициент дополнительного вознаграждения;
m – коэффициент штрафования;
P – план.
Таким образом, в данном измерении добавляются два параметра – дополнительное вознаграждение за перевыполнение заданного показателя, а также возможность штрафования за недовыполнение заданного показателя.
Измерение по Вайцману наиболее предпочтительно, так как позволяет собственнику или руководителю организации либо руководителю, мотивирующему управленческий персонал, устанавливать коэффициенты так, чтобы закладывать туда возможность ошибки планирования и неустойчивости конъюнктуры. На рисунке 5.20 представлен один из вариантов поведения кривой вознаграждения.
Рис. 5.20. Зависимость премии от выполнения плана
по измерению Вайцмана.
Наклон прямых на рисунке 5.20 на участках регулируется с помощью коэффициентов. Возможен такой вариант, когда перевыполнение плана нежелательно, тогда вместо коэффициента дополнительного стимулирования применяется коэффициент дополнительного штрафования.
3. Подход с ориентацией на стоимость бизнеса (организации). Этот подход наиболее продвигаемый и в то же время критикуемый. В одних организациях его применение привело к расцвету, реализации разработанной стратегии. В других – к организационным конфликтам и банкротствам. В таблице 5.5 приведены варианты стимулирования руководства, ориентированные на повышение стоимости бизнеса.
Таблица 5.5
Стимулирование, ориентированное на повышение стоимости бизнеса
Дата: 2018-11-18, просмотров: 650.
