Основные теории трудовой мотивации

Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

Мотив.

Является средством удовлетворения потребности, но в отличие от потребности мотивы более разнообразны и потенциально осознаваемые.

Люди как личности отличаются друг от друга разнообразием и особым сочетанием потребностей, которые у человека и проявляются в различных мотивах. Большинство из них человеком более или менее осознаются (желания, интересы, склонности и т.д.), но существуют и неосознаваемые мотивы – установки и влечения.

Неосознанные мотивы могут проявляться в сознании в особых качествах – в форме эмоций и личностных смыслах.

Эмоции возникают у человека лишь по поводу таких событий или результатов действий, которые связаны с мотивами. Если человека что-то волнует, это значит, что «что-то» каким-то образом затрагивает его мотив. Даже успешное достижение нужного результата деятельности человека не всегда ведет к положительной эмоции. Напротив, оно может породить резко негативные чувства. Это может быть сигналом того, что достигнутый, казалось бы, успех со стороны ведущего мотива психологически для личности является поражением. Эмоции, таким образом, являются как бы ключом к разгадке действующих мотивов.

Система мотивов намного разнообразнее и подвижнее, чем потребности, лежащие в их основе.

Мотивы, положенные в основу всякой человеческой деятельности, могут быть самыми различными:

Органические	Направлены на удовлетворение естественных потребностей человеческого организма.
Функциональные	Направлены на реализацию различных форм активности (например, занятий спортом и т.д.).
Социальные	Побуждают человека занять определенное место в обществе, получить признание и уважение со стороны окружающих его людей.
Духовные	Направлены на самосовершенствование человека.

Мотивы следует отличать от мотивировок. Мотивировка выступает как одна из форм осознания самих мотивов поведения, оправданием своих поступков или сознательной маскировки действительных мотивов поведения.

Цель.

Является основным объектом внимания человека в данный момент времени. Цель, в отличие от мотивов всегда осознается. Идеальный образ будущего результата становится целью лишь в связи с определенной потребностью, мотивом или системой мотивов. Тогда он приобретает побудительную силу и начинает направлять конкретные действия.

Потребности, мотивы, цели – основные составляющие мотивационной сферы человека. Каждая из потребностей может быть реализована во многих мотивах, и каждый мотив может быть удовлетворен различной совокупностью целей.

Осознавая объект потребности как цель, человек должен соотносить свои личные цели с целями общества. В этой связи он вносит необходимые поправки и коррективы в содержание своих целей или маскирует их. Осознание реальности осуществления цели рассматривается как перспектива личности. По словам А.С. Макаренко, человек слаб, если он определяет свое поведение самой близкой перспективой. Сильный человек не довольствуется ближайшими перспективами и ставит перед собой максимально возможные и отвечающие целям общества задачи. В случаях, когда человек сталкивается с препятствиями, барьерами (объективными и субъективными) на пути к достижению цели, у него в той или иной степени выраженности может возникнуть состояние, противоположное переживаниям человека, осознающего перспективу, то есть – неудовольствие, подавленность, расстройство. Такое состояние называется фрустрационным, а ситуации, его провоцирующие, – фрустрационными. Фрустрация может приводить к различным изменениям поведения и самосознания человека.

Таким образом, мотивацию можно определить как процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации (Мескон М.Х., Альберт М., Хелоури Ф., 1992 г.). Этот процесс включает несколько этапов между осознанием человеком неудовлетворенных потребностей и их удовлетворением (рис. 5.1).

Рис. 5.1. Процесс мотивации

Кроме потребностей, мотивов, целей на поведение человека оказывают влияние основные побудители, представленные на рисунке 5.2.

Рис. 5.2. Основные побудители поведения человека.

Влечение.

Это неосознанная по содержанию и цели деятельности потребность. Влечение можно рассматривать как этап формирования мотива поведения, то есть влечение является переходящим явлением, и представленная в нем потребность либо угасает, либо осознается как конкретное желание. Таким образом, влечения могут обуславливаться не только биологическими, но и социальными факторами. Кроме того, у человека с развитым сознанием влечения как мотивы поведения ведущей роли не играют, а выступают в виде основы для осознания побуждений, которым в поведении и принадлежит ведущая роль.

Установка.

Установка складывается в результате неоднократного повторения ситуаций, в которых человек реагировал определенным образом (установочные ситуации). Повторение ситуации неосознанно предвосхищает характер поведения и отношения человека к ее объектам.

Как и отношения, установки отличаются большим разнообразием: целевые, социальные, смысловые, профессиональные, ожидательные, установки на врача, на болезнь и т.д. Установки по отношению к событиям, людям могут быть позитивными (больной, охотно и точно выполняющий все указания врача, придерживается установки, вытекающей из положительного отношения к медицине вообще и к доктору, который его лечит, – в частности) и негативными, принимающими характер предубеждения.

Желание.

В основе желания лежит осознанная по содержанию потребность, но она не выступает еще в качестве сильного побуждения к действию. Имя побуждающую силу, желание обостряет осознание цели будущего действия и построение его плана.

Интерес.

Интересы обеспечивают направленность личности на осознание целей деятельности, способствуя ориентировке, ознакомлению с чем-то новым, более полному и глубокому отражению действительности. По содержанию интересы могут быть материальными (к красивой одежде, жилищному удобству и т.д.) и духовными (профессиональные, познавательные, эстетические и т.д.). По объему их можно разделить на широкие и узкие. Интересы могут быть глубокими и поверхностными, устойчивыми или неустойчивыми. Оценка интересов в конечном итоге определяется их содержательностью и значимостью для личности.

Интерес является внутренней побудительной силой по отношению к конкретной деятельности, но только в том случае, если человек уверен, что достичь желаемое ему по силам. Конкретные причины того или иного типа поведения людей упираются в конечном счете в их интересы.

Интересы могут быть обусловлены стремлением человека обладать какими-то не принадлежащими ему объектами или, наоборот, избежать такого обладания и пр. Например, интересная работа приносит человеку наслаждение, и он готов часто трудиться буквально даром; в противоположном случае он согласен на все, лишь бы ее не делать.

Склонность.

В основе склонности лежит глубокая и устойчивая потребность к определенной деятельности, стремление в ней совершенствоваться. Склонности обычно являются предпосылкой развития соответствующих способностей, хоты возможны случаи несовпадения склонностей и способностей.

Задача.

Задача является частным фактором, который возникает тогда, когда в ходе выполнения какого-либо действия, направленного на достижение определенной цели, возникает трудность, которую необходимо преодолеть, чтобы двигаться дальше.

7. Идеал.

Идеалы во многих случаях являются важным фактором для выполнения человеком каких-либо действий. На основе идеалов у человека вырабатывается стремление к достижению поставленной цели.

Мировоззрение.

Мировоззрение служит высшим регулятором поведения личности, определяя не только общую направленность личности, мотивацию, но и ее целеустремленность. Идеалы и мировоззрение формируются у человека на основе его интересов и склонностей.

На основе мотивации люди действуют спокойнее, быстрее, добросовестнее, тратят меньше сил, лучше усваивают задания и знания. Но мотивация является результатом взаимодействия сложной совокупности потребностей, которые постепенно меняются, и, чтобы мотивировать, руководитель должен определить эти потребности и найти способ их удовлетворения.

Таким образом, добиться желаемого результата можно двумя способами: подобрать работника с заданным уровнем мотивации или воспользоваться внешней, используя различные способы мотивации, из которых можно назвать следующие:

Нормативная мотивация	Побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.
Принудительная мотивация	Основывается на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований.
Стимулирование	Воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ – стимулирование – косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов – стимулов.

Концепция стимулирования основывается на том, что любые действия подчиненного должны иметь для него положительные, отрицательные или нейтральные последствия в зависимости от того, как он выполняет порученную работу.

Следует иметь в виду, что на одинаковые стимулы разные люди реагируют неодинакова и с различной степенью интенсивности, а одни и те же результаты могут быть получены и за счет вознаграждения, и за счет наказания.

Стремясь избежать отрицательных последствий, наступающих при отклонении от заданных параметров, или заслужить поощрение, человек сохраняет стабильность поведения или изменяет его в требуемую сторону. Исследования показывают, что поощрение улучшает работу в 89% случаев, а наказание – в 11%, при этом в 11% случаев наказание только ухудшает деятельность подчиненных. Угрозы же на 99% игнорируются, и, кроме того, они сами по себе унизительны для обеих сторон.

В то же время нужно иметь в виду, что система стимулирования не заменяет административно-правовых методов. Цель стимулирования не вообще побудить к работе, а заставить делать больше и лучше, чем это предусмотрено стандартными заданиями и степенью их нормативной трудности.

По содержанию стимулы бывают экономическими и неэкономическими.

Экономические стимулы состоят в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Они могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых выгод (дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте).

Однако чисто экономический подход несостоятелен. Как показал опыт, принцип максимизации собственной выгоды нельзя абсолютизировать, поскольку против него «работают» следующие факторы:

· стремление к благотворительности;

· эффект насыщения потребностей (даже престижное потребление действует лишь до определенных пределов);

· субъективное восприятие полезности материальных благ, и в частности денег;

· психология коллективных действий.

Следует также учесть, что при изменении абсолютной величины вознаграждения уровень притязаний сотрудника изменяется нелинейно. Сначала он повышается, поскольку в первую очередь оценивается неполученный доход, потенциальная возможность заработать которая имелась, и рост разрыва увеличивает притязания. По мере роста вознаграждения сотрудник начинает обращать внимание на получаемый доход, достаточная величина которого его притязания снижает, порождая своего рода феномен компенсаторского поведения. Поэтому экономическое стимулирование и не дает такого эффекта, который, казалось бы, от него можно было ожидать.

Неэкономические стимулы делятся на организационные и моральные. Положительное влияние на мотивацию оказывает:

· информирование об успехах;

· планирование профессионального развития и карьеры;

· регулярная высокая оценка сотрудника;

· продвижение по службе и т.д.

Однако четкой грани между экономическими и неэкономическими стимулами не существует, и на практике они тесно переплетены, обусловливают друг друга, а порой просто неразделимы. Например, повышение в должности и связанный с ним рост денежного вознаграждения дают не только возможность приобретения дополнительных материальных благ, но и известность, уважение, почет.

Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образует его мотивационную структуру, которая достаточно стабильна, но поддается целенаправленному формированию, например, в процессе воспитания. У каждого человека она индивидуальна и обусловливается множеством факторов: уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, должностью, ценностями и пр.

Исследования показали, что при обладании достаточными средствами 20% людей не желают работать ни при каких обстоятельствах, из остальных готовы работать 36% – в случае интересной работы, 36% – чтобы избежать скуки и одиночества, 14% – из-за боязни потерять себя, 9% – потому что работа приносит радость. Лишь 12% людей в качестве основного мотива деятельности имеют исключительно деньги, в то время как до 45% предпочитают им славу; 35% – удовлетворенность содержанием работы, а около 15% – власть.

Для успешного руководства людьми каждый руководитель должен хотя бы в общих чертах представлять, чего хотят и чего не хотят его подчиненные, каковы основные мотивы их поведения, в каком соотношении они находятся, как можно воздействовать на них и каких результатов при этом ожидать. Исходя из этого, он либо изменяет мотивационную структуру их поведения, развивая желательные мотивы и ослабляя нежелательные, либо осуществляет прямое стимулирование их действий.

В то же время необходимо отметить, что между мотивацией и конечным результатом деятельности человека нет однозначной связи, поскольку здесь вмешивается много случайных или субъективных факторов, таких, например, как способности, настроение в данный момент времени, понимание ситуации, влияние третьих лиц и т.д.

Воздействие стимулов на текущее поведение людей рассматривает теория подкрепления, которая предлагает следующие способы воздействия на людей, представленное на рисунке 5.3:

1. Положительное подкрепление. Поощряются действия, имеющие позитивную направленность. Кроме того, оно направлено на привлечение персонала в организацию, сохранение состава сотрудников, управление издержками на оплату труда.

Практика подкрепления учитывает следующие моменты:

· чем чаще вознаграждение, тем чаще повторение действия;

· если в прошлом в определенной ситуации имело место вознаграждение, люди пытаются повторить ситуацию;

· если вознаграждение велико, люди готовы затрачивать большие усилий;

· когда потребности удовлетворены, активность падает.

Рис. 5.3. Способы воздействия на людей по теории подкрепления.

Величина подкрепления должна быть минимальной, чтобы постоянно поддерживать заинтересованность в продолжении нужной деятельности и при этом не истощать ресурсы организации. Важна не столько величина подкрепления, сколько форма, способ и режим. Так, подкрепление может быть непрерывным, фиксированным (регулярным), эпизодическим (неожиданным), вариабельным (комбинация того и другого).

Эффективное подкрепление всегда должно быть своевременным и конкретным, чтобы человек знал, с чем оно связано и как ему действовать дальше.

2. Отрицательное подкрепление. Поощряется отсутствие действий с негативной направленностью, например, прогулов.

Между положительным и отрицательным подкреплением существует определенная асимметрия. Отрицательное может вызвать не только желательные, но и непредсказуемые негативные реакции, положительное подкрепление вызывает только желательные реакции со стороны подчиненных.

3. Гашение. Отсутствие подкрепления отрицательных или положительных действий. Гашение происходит путем их игнорирования, и тогда они сами по себе затухают.

4. Наказание. Прямое воздействие с целью изменения поведения, направленное на пресечение негативных действий, недопущение их в будущем и достижение положительных результатов.

Наказание может иметь вид материального взыскания (штраф, санкции), снижения социального статуса в коллективе, психологической изоляции работника, создания атмосферы нетерпимости, понижения в должности и т.п.

Наказывается конкретный поступок, и мера наказания должна учитывать специфику совершаемого действия и характер человека. Наказание должно быть своевременным и немедленно приводиться в исполнение, но нельзя наказывать находясь в состоянии возбуждения. Кроме того, за поступок одного человека нельзя наказывать весь коллектив. Все эти методы должны использоваться в комбинации и взаимосвязи.

В зависимости от того, что именно необходимо стимулировать (саму деятельность или ее результат), подкрепления могут быть различных видов:

Текущее подкрепление	Предназначено для стабилизации или корректировки в необходимую сторону продолжающейся деятельности, поэтому при отсутствии ее прекращается.
Непрерывное подкрепление	Предполагает, что оно следует за каждым действием. При постоянном применении это обеспечивает высокую результативность, но приводит к раннему насыщению потребностей и гашению поведения или его быстрому изменению, когда стимулы прекращаются.
Перемежающееся подкрепление	Состоит в том, что стимул следует не за всеми результатами, а через строго определенное их число. Оно дает хороший стабильный эффект в условиях часто и регулярно повторяющихся действий.
Переменное подкрепление	Происходит через разное число результатов. Оно способно привести к сильной постоянной реакции и устойчиво к гашению.
Подкрепление с фиксированным интервалом	Означает, что стимулирование происходит за первым результатом по истечении определенного времени. Оно приводит к устойчивой реакции: медленной и слабой – после стимулирующего воздействия, быстрой и сильной – непосредственно перед ним.
Подкрепление с переменным интервалом	Предполагает, что стимулирующее действие следует за первым результатом по истечении случайного отрезка времени. За ним следует сильная, постоянная, устойчивая к гашению реакция.
Подкрепление авансом	Стимулирование авансом зачастую обязывает человека работать лучше.
Итоговое вознаграждение (или наказание)	Связывается с достигнутым результатом, поэтому оно должно отражать истинный вклад сотрудника, быть справедливым, создавать у него стремление в будущем работать еще лучше.

Практическое задание

Ситуации для анализа

1. Найдите в истории, политике, литературе или собственной практике примеры успешной и неуспешной мотивации личности. Проанализируйте ошибки.

2. Разработайте методику выявления потребностей сотрудников организации, мотивация на основе которых дает наибольший эффект. В рамках разработанной методики представьте свой вариант анкеты опроса работников по определению мотивов их трудовой деятельности.

3. Корпорация IBM считается одной из самых преуспевающих в мире. В чем секрет управления мотивацией руководства этой фирмы?

4. Представьте себе, что вы ищете работу. Естественно, вы хотите, чтобы она приносила Вам максимальное удовлетворение. Перечислите три группы внешних стимулов и внутренних мотивов, при выполнении которых вы будете в максимальной степени удовлетворены своей работой.

Власть.

Успех.

Принадлежность.

На их основе возникает и еще одна потребность:

4. Уход от неприятностей, или препятствий, противодействий в реализации трех названных потребностей, т.е. ситуаций, не позволяющих добиться успеха, способных лишить человека власти или группового признания.

Рис. 5.6. Теория мотивационных потребностей Д. МакКлелланда

Все сотрудники в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности. Однако у разных людей эти потребности выражены по-разному или существуют в определенных комбинациях. То, как они сочетаются, зависит, помимо прирожденных качеств, от личного опыта, ситуации и культуры человека.

Потребности во власти, успехе и принадлежности проявляются в соответствующих мотивах. Основные мотивы устойчивы и изменяются лишь в течение длительного промежутка времени. Вместе с тем они подвержены краткосрочным колебаниям. Например, установлено, что стремление к власти растет с повышением степени алкоголизации сотрудников.

1. Потребность во власти выражается в желании влиять на других людей, контролировать их поведение, а также в готовности отвечать за других. Эта потребность выражается в стремлении к руководящей должности. Она положительно влияет на эффективность руководства. Вот почему на руководящие посты целесообразно отбирать людей с выраженной потребностью во власти. Такие люди обладают высоким самоконтролем. Они более преданы своей организации, увлечены делом и работают, не считаясь со временем.

2. Потребность в успехе (по классификации А. Маслоу, она находится между потребностями в уважении и самореализации) не в равной степени выражена у разных работников. Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно желает автономии и готов нести ответственность за результаты своей работы. Он стремится регулярно получать информацию о конкретных результатах своей деятельности, отличается большей организованностью, способностью предвидеть и планировать свои действия. Такие люди стремятся ставить реально достижимые цели, избегать необоснованного риска. Они получают удовлетворение не столько от награды за проделанный труд, сколько от самого процесса работы, особенно от ее успешного завершения.

Потребность в успехе подвержена развитию, что можно использовать для повышения эффективности работы. Люди, ориентированные на успех, чаще других добиваются его. В процессе мотивирования сотрудников руководители должны учитывать особенности людей с ярко выраженной потребностью в успехе, давая им соответствующие задания.

3. Потребность в принадлежности проявляется в желании общаться и иметь дружеские отношения с другими людьми. Сотрудники с острой потребностью в принадлежности достигают высоких результатов в первую очередь при выполнении заданий, требующих высокого уровня социального взаимодействия и хороших межличностных отношений.

На основе своих исследований Д. МакКлелланд выделил три типа руководителей:

Институциональные руководители	Обладают высоким уровнем самоконтроля. Для них характерна большая потребность во власти, чем в групповой принадлежности.
Властные руководители	Потребность во власти преобладает над потребностью в принадлежности, но в целом люди этого типа более открыты и социально активны, чем институциональные руководители.
Социальные руководители	Потребность в принадлежности преобладает над потребностью во власти; они тоже открыты и социально активны.

Согласно выводам Д. МакКлелланда, руководители первых двух типов более эффективно управляют своими подразделениями главным образом благодаря своей потребности во власти. Однако для организации может быть полезно сочетание всех трех типов руководителей.

Для улучшения мотивации руководителей целесообразно широко использовать конкурентные методы достижения целей и отмечать людей, которые добиваются наивысшей эффективности в работе. Руководителям следует также ставить перед собой и подчиненными напряженные, но реальные задачи.

Д. МакКлелланд пытался доказать ценность своей теории эмпирически, и прежде всего используя специально разработанные для этого тесты. Однако полного эмпирического подтверждения его теория не получила.

Широкий резонанс среди ученых и руководителей вызвала теория двух факторов Ф. Герцберга. Он исследовал двести инженеров и бухгалтеров с целью выявления мотивационных факторов и их силы. Служащим задавались два вопроса:

· «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно хорошо?»

· «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?».

В результате исследования отчетливо выявились две группы факторов, не одинаково влияющие на мотивацию труда: гигиенические факторы и мотиваторы.

Гигиенические факторы.

Термин «гигиена» употребляется в его медицинском значении – гигиена как предупреждение, предотвращение болезни, а не как ее лечение. Сами по себе гигиенические факторы не вызывают удовлетворенности, но их ухудшение порождает неудовлетворенность трудом. При улучшении гигиенических факторов неудовлетворенность не ощущается, но когда такое улучшение воспринимается сотрудниками как естественное, само собой разумеющееся, то нет и удовлетворенности.

К гигиеническим факторам относятся:

· отношения с коллегами, начальством и подчиненными;

· нравственный климат в организации;

· вознаграждение (в случае фиксированной зарплаты);

· способности руководителя;

· физические условия труда;

· стабильность рабочего места и т.д.

Мотиваторы.

Непосредственно вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации и трудовых достижений. Они выступают стимуляторами эффективного труда.

К мотиваторам относятся:

· достижение целей;

· признание;

· интересное содержание труда;

· самостоятельность (свой участок работы) и ответственность;

· профессионально-должностной рост;

· возможности личностной самореализации и т.д.

Границы между отдельными гигиеническими факторами и мотиваторами достаточно относительны и подвижны. Например, деньги в форме фиксированной зарплаты относятся к факторам гигиены, в то же время такой мотиватор, как должностной рост, также подразумевает повышение зарплаты. Для того чтобы не появилась неудовлетворенность трудом, достаточно наличия гигиенических факторов в обычном объеме, повышение же производительности труда достигается с помощью мотиваторов.

Обобщая результаты своих исследований, Ф. Герцберг сделал ряд выводов:

1. Отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом.

2. Наличие мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать отсутствие факторов гигиены.

3. В обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивационного воздействия.

4. Максимальное позитивное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии факторов гигиены.

Модель Ф. Герцберга отличается от многих мотивационных теорий тем, что она отрицает простую альтернативность в воздействии различных мотивационных факторов на удовлетворенность трудом. Например, теория человеческих отношений (Э. Мэйо, Ротлизбергер и др.) однозначно (по вертикали) определяет их взаимосвязи (см. рис. 5.7).

Рис. 5.7. Влияние мотивационных факторов на удовлетворенность трудом

В отличие от теории человеческих отношений, мотивационная теория Ф. Герцберга при выяснении удовлетворенности трудом использует два различных измерения: по горизонтали – факторы гигиены и по вертикали – мотиваторы (см. рис. 5.8).

Главный практический вывод из теории Ф. Герцберга заключается в том, что руководители должны дифференцированно и весьма осторожно подходить к использованию различных стимулов и, когда потребности низшего уровня достаточно удовлетворены, не делать ставку на гигиенические факторы как на основные. И напротив, им не следует тратить время и средства на использование мотиваторов, пока не удовлетворены гигиенические потребности сотрудников.

Рис. 5.8. Влияние мотивационных факторов на удовлетворенность трудом

(Ф. Герцберг)

Теория двух факторов Ф. Герцберга получила широкое распространение, хотя большинство исследований, проведенных для ее более глубокой проверки, не смогли однозначно подтвердить ее выводы. Рекомендации этой теории используют на практике многие компании. Так, с ее помощью ряд американских компаний (Procter & Gamble, IBM, U.S. Air Force, American Airlines) заметно повысили мотивацию служащих. В частности, они использовали выводы Ф. Герцберга о мотиваторах при разработке и реализации программ по обогащению труда, повышению его привлекательности. Например, на одном из заводов уборщикам помещений разрешили самостоятельно решать все проблемы по ведению хозяйства и поддержанию помещений в чистоте. Они сами стали распределять между собой обязанности, общаться с торговыми посредниками и заказывать необходимый инвентарь, а также рассматривать поступающие на их работу жалобы. Это повысило ответственность работников, усилило их мотивацию, сократило текучесть кадров и количество прогулов. Причиной таких позитивных перемен явилось повышение удовлетворенности работников трудом и организационной идентификации.

На основании опыта использования программ по обогащению труда, руководители должны использовать следующие механизмы воздействия на подчиненных:

· сотрудники должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы;

· подчиненным необходимо создать условия для роста собственной самооценки и уважения (психологического роста);

· сотрудникам следует предоставить возможность самостоятельно составлять расписание своей работы;

· работники должны нести определенную материальную ответственность;

· подчиненные должны иметь возможность открытого и приятного общения с руководителями всех уровней управления;

· сотрудники должны отчитываться за работу на доверенном им участке.

Рис. 5.9. Содержательные теории мотивации.

Все содержательные теории мотивации, рассмотренные выше, основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и практически не уделяют внимания анализу процесса мотивации, что является основным недостатком всех теорий содержательной мотивации. Обобщенно, в процессе взаимосвязи, рассмотренные теории представлены на рис. 5.9.

Упражнение

Оценка результатов

За ответы «да» на вопросы 2, 6, 7, 8, 14, 16, 18, 19, 21, 22, 23 и за ответы «нет» на вопросы 1, 3, 4, 5, 9, 10, 11, 12, 13, 15, 17, 20 – один балл.

Потребность в достижениях равна сумме полученных баллов. Она может располагаться в диапазоне от 0 до 23.

Выводы

Чем больше баллов в сумме набирает испытуемый, тем в большей степени у него выражена потребность в достижениях.

Сравните показатели, которые получились у Вас и Ваших товарищей.

Задачи для анализа

Определите, какие из приведенных ниже положений справедливы для стимулирования труда в России. Внесите дополнения и изменения.

Условия, при которых денежное вознаграждение становится реально мотивирующим фактором:

1. Заработной плате в организации должно предаваться достаточно большое значение (в некоторых фирмах руководство, получая процент от сделок, относится к заработной плате остального персонала пренебрежительно и невнимательно).

2. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между заработной платой, производительностью и качеством труда.

3. Заработная плата должна складываться из трех частей: должностного оклада, надбавки за выслугу лет и главной переменной части, зависящей от достигнутых производственных результатов.

Категория персонала

Статьи доходов

Оплата по тарифным ставкам и окладам Доплаты Надбавки Гонорар Премии Услуги организации работникам Дивиденды и опционы Руководители организации – – – – ++ ++ ++ Руководители служб управления – – + – ++ ++ ++ Начальники цехов, мастера – + + – ++ ++ + Исследователи и разработчики – – ++ ++ ++ + + Специалисты служб управления ++ – + + + + + Рабочие ++ + + + + + –

Условные обозначения:

«–» – доля ниже средней по организации;

«+» – доля в пределах средней по организации;

«++» – доля выше средней по организации.

Справедливость формирования размера компенсационного пакета можно рассматривать как соответствие между трудом (выполняемой работой) и вознаграждением, которое получает работник. Чем меньше это соответствие, тем больше несправедливость в оплате труда.

Однако данные понятия не существуют вне суждений, мнений и умозаключений отдельного человека и группы людей или их индивидуальных и групповых оценок, при этом такая оценка субъективна.

Каждый работник для себя лично всегда представляет размеры компенсационного пакета (включающего зарплату, доплаты, надбавки, премии, бонусы, материальную помощь, дивиденды, опционы). Затем он оценивает полученный на рабочем месте компенсационный пакет.

Однако у каждого человека как работника имеются свои представления о размере компенсационного пакета, с помощью которого он оценивает себя как «единицу трудового ресурса». Многие при этом считают, что размер компенсационного пакета не соответствует затратам труда на данном рабочем месте. Парадокс же заключается в следующем: большинство работников считают, что ничего не изменится в их отношении к работе, в выполнении должностных обязанностей при достижении справедливого размера компенсационного пакета. Исходя из этого, можно выделить следующие зависимости:

· увеличение размера компенсационного пакета не приводит к существенным изменениям в отношении к работе, поскольку такое увеличение рассматривается работниками как необходимое и, следовательно, ожидаемое;

· значительное увеличение заработной платы лишь на какое-то время (многое зависит от особенностей работника и трудового коллектива) вызывает эффект улучшения выполнения трудовых функций, а затем наступает привыкание к более высокой зарплате;

· работник, получающий низкую зарплату, постепенно снижает качество своего труда и, оказавшись в условиях более высокой зарплаты, как правило, не может подняться до более высокого качества прежнего уровня.

На создание эффективной системы стимулирования труда и формирование компенсационного пакета воздействуют следующие характеристики стимулов:

Четкость	Стимулы должны давать четкие ориентиры на определенные результаты работы на данном рабочем месте.
Ясность	Стимулы должны быть ясными. Работникам необходимо видеть прямую зависимость между повседневной деятельностью и вероятностью получения желаемого вознаграждения и его величиной.
Зависимость от результатов работы	Стимулы должны быть увязаны с результатами работы организации. Работники не должны получать значительных доплат, когда в целом организация не достигает поставленных целей.
Простота показателей	Стимулы следует основывать на простых показателях, имеющих непосредственное отношение к конкретной деятельности. Работникам нужно видеть влияние их работы на показатели эффективности, которые должны быть им понятны.
Своевременность	Стимулирование должно быть своевременным. Поощрение должно следовать непосредственно за совершением вознаграждаемого действия. Например, ежемесячные премии лучше квартальных, а квартальные – лучше годовых.
Публичность	Поощрения должны быть публичными. Дополнительное вознаграждение не может быть мотивирующим, если о нем никому не известно.
Достижимость цели	Цели, на основе которых осуществляется поощрение, должны быть достижимы. Работникам необходимо знать, что у них есть реальная возможность получить награду.
Интегрированность	Система стимулирования должна быть интегрирована в жизнедеятельность организации. Любая система стимулирования должна быть элементом общих усилий, направленных на достижение партнерства с работниками и на их личное участие в повышении эффективности деятельности.
Применяемость к трудовым коллективам	Стимулирующие меры должны применяться не столько к отдельным работникам, сколько к трудовым коллективам. Система оплаты по индивидуальным результатам труда не подходит тем организациям, в основе работы которых находятся не отдельные операции, а процесс, где основной производственной единицей является рабочая группа и где особую важность придают горизонтальным отношениям и сотрудничеству. Работникам, которым необходимо сотрудничать и помогать друг другу, не следует ставить в положение, заставляющее их конкурировать за одни и те же вознаграждения.

Существуют различные формы материального и нематериального поощрения работников. Основные составляющие компенсационного пакета работника организации приведены на рис. 5.23.

Заработная плата

Бонусы

Участие в прибылях

Отсроченные платежи

Задача для анализа

Проанализируйте, какие льготы могут предоставляться работникам различных российских организаций, использовав таблицу 5.7:

· банка (АО);

· строительной фирмы;

· учебного заведения;

· туристической фирмы;

· страховой организации (АО);

· морского (речного) торгового порта (АО);

· компьютерной фирмы;

· больничного учреждения;

· предприятия военной отрасли;

· компании по производству и продаже косметических средств.

Опишите примерную структуру компенсационного пакета перечисленных организаций и результаты оформите таблично.

Таблица 5.7

Льготы для персонала

Льготы по безопасности	Льготы на работе	Льготы по статусу
Пенсии (включая акционерные системы)	Субсидированные обеды	Престижные автомобили
Страхование жизни	Кредиты на покупку жилья, автомобиля и др.	Выгодные условия по страховке
Медицинские страховки	Машина от компании (для некоторых сотрудников, например, для менеджера по продажам)	Специальные развлекательные мероприятия
Кредиты с низкой процентной ставкой	Возможности обучения	Оплата обучения детей
Предоставление права приобретения акций компании	Творческие отпуска
	Призы

Резюме

· Мотивация – процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов.

· На поведение человека оказывают влияние потребность, мотив, цель. Основными побудителями поведения человека также являются влечение, установка, желание, интерес, склонность, задача, идеал и мировоззрение.

· Выделяют следующие способы мотивации: нормативная мотивация, принудительная мотивация и стимулирование. Стимулирование – целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, настойчивость и пр. для решения задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов.

· С точки зрения классификации Х. Шольца основные теории мотивации в зависимости от предмета анализа разделяют на три основных направления: содержательные теории; теории, в основе которых лежит специфическая картина работника – человека; процессуальные теории.

· К содержательным теориям мотивации относят теорию иерархии потребностей А. Маслоу; теорию потребностей К. Альдерфера; теоию мотивационных потребностей Д. МакКленланда и теории двух факторов Ф. Герцберга.

· «ХУ – теория» Д. Макгрегора, теория человеческих отношений, теория «Z» В. Оучи – это теории, в основе которых лежит специфическая картина работника-человека.

· К процессуальным теориям мотивации можно отнести теорию трудовой мотивации Д. Аткинсона, теорию справедливости С. Адамса, теорию усиления мотивации Б. Скиннера, теорию мотивации В Врума, модель мотивации Лоулера-Портера и др.

· Система стимулирования труда работников организации рассматривает оплату труда с различных позиций. Формирование систем оплаты труда в организации – это двусторонний процесс, в котором участвуют и работодатель, и работник, имеющие определенные установки.

· Различают три основных модели стимулирования труда работников организации – традиционная система оплаты труда, система вознаграждения за квалификацию и оплата за выдающиеся способности.

· Важнейшим механизмом материального стимулирования является компенсационный пакет работника организации. Компенсационный пакет – это сумма средств от трудовой деятельности, выплаты и компенсации, связанные с условиями труда, доходы от собственности, выплаты и пособия, связанные с социальной защищенностью от инфляции, снижения уровня жизни, доплаты в связи с климатическими особенностями регионов, получаемые работником организации.

Вопросы и задания для самоконтроля

1. Сформулируйте определение понятия «мотивация».

2. Раскройте сущность категорий мотивации: потребность, мотив и цель.

3. Перечислите основные побудители поведения человека и раскройте их суть.

4. Что такое мотивационная структура?

5. Дайте характеристику теории подкрепления.

6. Проведите сравнительный анализ содержательных теорий мотивации.

7. Проанализируйте и сравните теории, в основе которых лежит специфическая картина работника–человека.

8. Какие процессуальные теории существуют?

9. Опишите модели восприятия заработной платы.

10. Какие виды стимулирования трудовой деятельности существуют?

11. Назовите основные модели стимулирования труда работников.

12. Проведите сравнительный традиционной системы оплаты и стимулирования труда, системы вознаграждения за квалификацию и оплаты за выдающиеся способности.

13. Как происходит стимулирование труда руководящих работников?

14. Что такое компенсационный пакет?

15. Опишите компенсационный пакет, предоставляемый вам на работе.

16. Нарисуйте матрицу структуры доходов персонала организации и проанализируйте ее.

17. Сформируйте свой компенсационный пакет, который бы вы хотели получить от работодателя.