ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Исследованием мотивации персонала в широком, выходящем за пределы ин­дивидуальных потребностей социаль­ном контексте занимаются ученые, которые разрабатывают процессуальные теории мотивации. Одной из ранних теорий этой группы является теория трудовой мотива­ции Д. Аткинсона. В ней анализируются некоторые новые аспек­ты побуждения работников к эффективному труду, и, прежде всего, в этот процесс включается ситуация.

Теория Д. Аткинсона исходит из того, что поведение работника есть результат взаимодействия индивидуальных качеств личности и ситуации, ее восприятия. Каждый человек стремится к успеху, избегает неудач и имеет два соответствующих мотива: мотив успе­ ха (Му) и мотив, побуждающий избегать неудачи (Мн). Эти мотивы достаточно стабильны и формируются в процессе обуче­ния и работы. В них проявляется стремление человека к определен­ному уровню удовлетворения потребностей.

Помимо личных качеств, выражающихся в двух указанных мо­тивах, на поведение человека влияют две ситуативные перемен­ные: вероятность успеха (Ву), с которой работник ожидает завершения своей деятельности и привлекательность успеха (Пу) для работника. При этом привлекательность успеха прямо связана с вероятностью успеха по формуле:

 


КК =  ------------------,

 

 

где Пупривлекательность успеха;

  Ву – вероятность успеха.

 

Это означает, что чем выше вероятность успеха, тем ниже его привле­кательность. Например, если сотрудник уверен, что его отдел вы­полнит задание независимо от его собственных усилий, и он вмес­те со всеми получит вознаграждение, то привлекательность вы­полнения задания будет для него минимальной.

Выражающее силу мотивации стремление к успеху мож­но изобразить следующей формулой:

 


КК =  ------------------,

 

 

где: Су – стремление к успеху;

   Му – мотив успеха;

   Ву – вероятность успеха;

   Пу – привлекательность успеха.

 

Согласно данной формуле, стремление к успеху будет макси­мальным при вероятности успеха 0,5, так как произведение Ву × Пу в данном случае максимальное. Конечно, определяя стремление к успеху, необходимо учитывать и мотив успеха, который у разных сотрудников выражен неодинаково.

Любая конкретная ситуация активизирует мотив успеха и од­новременно мотив, побуждающий избегать неудачи. При этом сумма вероятности ожидания успеха и вероятности не­удачи равна 1. (Поскольку, если, например, имеет место полный успех, т.е. он равен 1, то вероятность неудачи равна нулю.) Соответственно вероятность неудачи выражается формулой:

 


КК =  ------------------,

 

 

где Внвероятность неудачи;

  Вувероятность успеха.

 

Согласно теории Д. Аткинсона, лица, в большей мере ориенти­рованные на успех (M у > Мн), предпочитают задания средней слож­ности, так как в этом случае ниже степень риска, хотя и меньше привлекательность успеха. В то же время работники, которые при­емлют неудачу ради высокой привлекательности возможного до­стижения цели, предпочитают экстремальные задачи. Подобные работники относятся к так назы­ваемому «рисковому» типу личности.

Теория трудовой мотивации Д. Аткинсона имеет важное значе­ние для понимания и учета в практике управления персоналом факторов стремления к успеху. В частности, при распределении заданий она требует учета руководителем особенностей личности, ее склонности к обязательному достижению успеха или к риску ради высокой награды в случае удачи. Первой группе работников целе­сообразно поручить те задания, которые обязательно надо выпол­нить в отведенные сроки. Вторую же группу сотрудников лучше использовать при необходимости поиска нетипичных, нетрадици­онных решений, при решении инновационных задач, выдвиже­нии необычных идей.

Заметное место среди процессуальных теорий мотивации занимает теория справедливости  (равенства)  С. Адамса, разработанная в 60-х годах.

Она ис­ходит из того, что социальное взаимодействие в организации про­текает подобно экономическому обмену между работником и ра­ботодателем. Работник вносит свой трудовой вклад, а также опыт, управление, образование, возраст, национальную и классовую принадлежность и т.п. Это, так сказать, его «вход» в систему взаи­модействия. «Выход» же обеспечивает работодатель в форме оплаты труда, удовлетворенности трудом, социальных услуг, безопас­ности труда, статусных символов и т.п. Включаясь в трудовую дея­тельность, работник оценивает ситуацию по двум параметрам:

1. «Что я даю организации?»

2. «Какое вознаграждение я полу­чу соответственно моему вкладу и по сравнению с вознаграждени­ем других служащих, выполняющих такую же работу?»

Сотрудник стремится к равновесию между расходами и доходами, трудовыми затратами и вознаграж­дением. Главным критерием оценки равновесия, баланса расходов и доходов является сравнение этих показателей с показателями у других работников, выполняющих аналогичную работу.

Нормальные трудовые отношения работника и работодателя устанавливаются лишь тогда, когда существует распределительная справедливость, т.е. вознаграждение честно распределяется между сотрудниками по формуле:

 


Вкл «А»
Вкл «В»
КК =  ------------------,

 

 

где В – вознаграждение;

Вкл «А» – вклад сотрудника «А»;

Вкл «В» – вклад сотрудника «В».

 

Каждый работник сравнивает соотношение своих вознаграж­дения и затрат с соотношением их у других сотрудников и в результате сравне­ния оценивает, была проявлена к нему справедливость или не­справедливость. Несправедливость может существовать как в фор­ме недоплаты (она переносится острее и вызывает возмущение), так и переплаты (у нормального человека при этом возникает чув­ство вины).

Чувство несправедливости приводит работника к психологи­ческому напряжению, острота которого определяется величиной неравенства. Напряжение, в свою очередь, вызывает определен­ную поведенческую реакцию, направленную на устранение нера­венства и несправедливости. Стремясь избавиться от неприятного психологического состояния (чувства несправедливости), сотруд­ник может действовать следующим образом:

· уменьшить или увеличить свой трудовой вклад в надежде достичь справедливости. Позиция в сторону уменьшения вклада довольно широко распространена в современной России и обыч­но оправдывается по принципу «за такую маленькую зарплату мож­но вообще ничего не делать»;

· изменить доход, например, увеличить его за счет приработ­ка на стороне или поговорив с начальством;

· попытаться переоценить соотношение затрат и дохода;

· воздействовать на работника, выбранного в качестве этало­на сравнения, например, предложить ему работать лучше (или хуже);

· выбрать другого человека для сравнения и успокоиться, если соотношение окажется не в его пользу;

· уволиться из организации.

Руководитель должен знать эти альтернативы поведения и пы­таться устранить реальную или мнимую несправедливость или хотя бы блокировать вредные для организации формы поведения, на­пример увольнение сотрудника или снижение его усилий.

С. Адамс внес ряд новых мо­ментов в теории мотивации. Среди них следует указать:

· учет важной роли системы взаимо­отношений сотрудников;

· учет не только результатов труда, но и затрат работника;

· выявление большого количества возмож­ных реакций на переживаемое чувство несправедливости.

Для проверки теории С. Адамса использовались многочисленные эмпирические исследования, большинство из которых подтвердили ее главные выводы. Одна из практических рекомендаций для руководителей, вытекающая из этой теории и осуществленных на ее основе эмпирических исследований, касается влияния на мотивацию недо­платы и переплаты при сдельной и повременной формах оплаты труда. Это влияние представлено в таблице 5.1.

 

Таблица 5.1

 

Влияние недоплаты и переплаты на мотивацию работников

при сдельной и повременной формах оплаты труда

 

Форма оплаты Недоплата Переплата
Сдельная Повышение количества при худшем качестве Повышение качества при меньшем количестве
Повременная Более низкое качество и (или) количество – в зависимости от того, чего легче достичь Более высокое качество и (или) количество – в зависимости от того, что лучше устраняет чувство несправедливости

 

Из теории С. Адамса вытекает также ряд общих рекомендаций для руководителей:

· Руководители должны систематически наблюдать за восприя­тием сотрудниками соотношения их вклада и вознаграждения и предотвращать формирование чувства несправедливости.

· Следует по возможности максимизировать оплату труда и особо избегать появления у работников чувства недоплаты, т.к. это снижает производительность и нежелательно само по себе (по­скольку вызывает неудовлетворенность). Снижение производитель­ности тем выше, чем большее число работников одного уровня негативно оценивают свое положение.

· Критерии измерения вклада подчиненных в общую работу и их вознаграждения должны быть изложены в понятной форме и сообщены всем еще до начала работы.

· Работников больше интересует не абсолютный уровень их вознаграждения, а оплата по сравнению с коллегами. Это можно использовать при ограниченности ресурсов вознаграждения. Для повышения мотивации руководители должны распределить их так, чтобы хоть немного поощрить лучших работников.

· Дифференциация доходов стимулирует повышение произво­дительности у сотрудников, способных добиваться результатов выше средних. Однако это происходит лишь при условии точного изме­рения результатов труда.

· Следует стремиться минимизировать трудовые затраты, огра­ничивая тем самым возможности появления чувства несправедли­вости.

· Изменения во взаимоотношении оплаты и затрат следует проводить прежде всего у работников, имеющих возможности срав­нивать свое положение с положением коллег.

· Целесообразно минимизировать возможность смены сотруд­ников, используемых для сравнения в качестве эталона, т.е. смены эталонов.

· Следует избегать изменений в вознаграждении, не соответ­ствующих самооценке работника, как в сторону занижения, так и в сторону завышения, т.к. те и другие, хотя и в разной степени, негативно влияют на мотивацию.

Определенный вклад в изучение механизма побуждений человека к труду внесла теория усиления мотивации Б. Скиннера, которая отра­жает важный аспект мотивации – ее зависимость от прошлого опыта людей. Согласно теории Б. Скиннера, поведение людей обус­ловлено последствиями их действий в подобной ситуации в прошлом. Сотрудники извлекают уроки из имеющегося у них опыта и стараются брать такие задания, выполнение которых раньше давало позитивные результаты, и, напротив, избегать тех заданий, выполнение которых повлекло за собой негативные результаты.

Схематически механизм поведения по Б. Скиннеру представлены на рисунке 5.10.

 

 

 


Рис. 5.10. Механизмы поведения по Б. Скиннеру

 

Согласно этой модели, наличие стимулов вызывает опреде­ленное поведение человека. Если последствия поведения положи­тельны, то работник будет аналогично вести себя в такой же ситуации в будущем, т.е. его поведение повторится. Если же последствия отрицательны, то в дальнейшем он либо не будет реагировать на подобные стимулы, либо изменит характер своего поведения. Неоднократные повторения одних и тех же результатов приводят к формированию у человека определенной поведенчес­кой установки.

Применяя теорию Б. Скиннера на практике, руководитель дол­жен  предвидеть психологическое влияние последствий выполне­ния сотрудниками заданий, которые он им дает, и ставить перед ними вполне достижимые цели, реализация которых способна вызвать у них позитивный психологический эффект.

У.К. Хамнер на основе теории усилении мотивации Б. Скиннера разработал следующие рекомендации руководителям:

1. Не вознаграждайте всех одинаково. Вознаграждение лишь в том случае вызывает позитивный эффект, если непосредственно зависит от деятельности подчиненного. Одинаковые вознагражде­ния лишь усиливают плохую или среднюю работу.

2. Неполучение вознаграждения тоже является фактором воздей­ ствия на подчиненных. Руководители могут влиять на своих сотрудни­ков как действием, так и бездействием. Например, если человек, заслуживающий похвалы, не получит ее, то в следующий раз он будет работать хуже.

3. Объясните людям, что они должны сделать, чтобы получить поощрение. Четкое определение стандартов деятельности позволяет сотрудникам своевременно и правильно ориентировать свое пове­дение на получение вознаграждения и улучшать достижения.

4. Покажите людям, что именно они делают неправильно. Если сотрудник лишен вознаграждения без соответствующих объясне­ний, то это вызовет у него недоумение и обиду. Кроме того, он не сможет своевременно исправить ошибку.

5. Не наказывайте подчиненных в присутствии других сотрудни­ ков, особенно из числа их хороших знакомых. Публичный выговор – эффективное средство воздействия на подчиненных, но он унижает их достоинство и может быть причиной обиды на руководителя не только самого пострадавшего, но и других членов трудового коллектива.

6. Схема 15


7. При вознаграждении сотрудников будьте честны и справедливы. Последствия любого поведения должны быть адекватны этому пове­дению. Люди должны получать лишь такое вознаграждение, кото­рое они заслужили. Как незаслуженное вознаграждение, так и за­работанное, но не полученное работником, снижают его мотива­цию и в целом подрывают доверие к руководителю.

Целый ряд новых идей в общую кон­цепцию мотивации вносит теория В. Врума, который одним из первых предложил рассматривать мотивацию как процесс управления выбором. Состояние мотивации является ес­тественным и постоянным состоянием работника (да и человека вообще). Человек всегда так или иначе мотивирован и делает вы­бор между альтернативными формами поведения. Этот выбор за­висит, прежде всего, от трех переменных:

1. Валентности ( В). Валентность – это мера привлекательности, ценности цели. Она изменяется от – 1 до + 1.

2. Инструментальности ( И). Инструменталъность – это оцениваемая работником вероят­ность достижения цели. Она также изменяется от – 1, действие не ведет к достижению цели, до + 1, действие заканчивается дости­жением цели.

3. Ожидания ( О). Ожиданиеэто субъективная вероятность того, что действие (Д) ведет к достижению промежуточного результата (P1). Оно из­меняется от 0 до 1.

Модель ожиданий В. Врума представлена на рисунке 5.11.

 

 

 


Рис. 5.11. Модель ожиданий по В. Вруму

 

Модель ожиданий по В. Вруму выражается тремя формулами:

1) Формула валентности:

 


КК =  ------------------,

 

 

где ВР1 – валентность Р1;

   И (Р1 → Р2) – инструментальность (Р1 → Р2);

   ВР2 – валентность Р2.

Эта формула означает, что привлекательность промежуточно­го результата Р1 равна вероятности того, что результат 1 приведет к результату 2, помноженному на привлекательность результата 2 (Р2), т.е. к конечной цели.

2) Формула усилий (и сила мотивации):

 


КК =  ------------------,

 

 

где У – усилие;

   О (Д1 → Р1) – ожидание (Д1 → Р1);

   ВР1 – валентность Р1.

 

Согласно данной формуле, трудовое усилие равняется произ­ведению ожидания того, что действие 1 приведет к результату 1, помноженному на привлекательность результата 1.

Далее, поставив в формулу усилий значение валентности ре­зультата 1 (формула валентности), получим конечную формулу.

3) Общая формула усилий (мотивации):

 


КК =  ------------------,

 

 

где У – усилие;

   О (Д1 → Р1) – ожидание (Д1 → Р1);

   ВР1 – валентность Р1;

   И (Р1 → Р2) – инструментальность (Р1 → Р2);

   ВР2 – валентность Р2.

 

Данную формулу следует прочитывать, начиная с конца. Тру­довое усилие, готовность его прилагать определяется привлека­тельностью конечной цели и ее реализуемостью, т.е. субъективной оценкой вероятности осуществления. Конкретнее это означает: работник стремится к достижению конечной цели, поэтому вна­чале он оценивает ее привлекательность (валентность), затем оце­нивает, насколько имеющиеся в его распоряжении средства (Р1) позволяют достичь конечной цели (инструментальность Р1 для Р2). После этого работник оценивает также вероятность того, что его действие позволит достичь результата 1 (ожидание, что Д1 приве­дет к Р1), и наконец, он дает общую оценку того, насколько его возможное действие способно привести его к цели. Эта оценка непосредственно определяет силу его мотивации, т.е. степень го­товности работника приложить свои трудовые усилия ради дости­жения цели.

Теория В. Врума опирается на математическое обоснование и эмпирические исследования. Несмотря на достаточную сложность, она имеет как теоретическую (расширяет представления о меха­низме мотивации), так и практическую значимость. В частности, из нее вытекает ряд практических рекомендаций, которые полез­но учитывать руководителям в процессе управления персоналом:

· Сотрудник будет более производителен тогда, когда он будет осознавать высокую вероятность того, что его личные усилия при­ведут к высоким общим трудовым достижениям, которые, в свою очередь, будут способствовать удовлетворению его личных целей, имеющих для него высокую индивидуальную значимость.

· Необходимо систематически осуществлять сравнение потреб­ностей подчиненных с вознаграждениями, получаемыми от орга­низации, побуждать сотрудников точно формулировать свои по­требности и ожидания и учитывать их при разработке программ мотивации и при подведении итогов работы.

· Необходимо оказывать помощь подчиненным в осознании ими реальности заданий и путей их выполнения, ценности полу­чаемого за это вознаграждения. Такая помощь повышает их трудо­вые усилия.

· Потребности и ожидания различных работников неодинако­вы, поэтому мотивационное воздействие руководителя возрастает в том случае, если он хорошо знает приоритетные ценности своих подчиненных и учитывает их при определении вознаграждения.

Оценивая теорию ожиданий В. Врума в целом, можно сделать общий вывод: ее ценность состоит в доказательстве того, что в процессе формирования мотивов работники не только соотносят цели организации и индивидуальные задания со своими потребностями и определяют их личную привлекательность, но и оценивают средства, инструменты, а также вероятность достиже­ния этих целей. Вот почему не достаточно предложить сотрудни­кам сильные стимулы, важно еще указать им средства и возмож­ности достижения целей.

Важный вклад в обобщение и интегра­цию различных теорий мотивации вне­сла модель мотивации, разработанная Э. Лоулером и Л. Портером. Эта модель соединила в себе основополагающие идеи рассмотрен­ных вкратце теорий А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. МакКлелланда и Б. Скиннера и идеи теории мотивации В. Врума. Модель Лоулера-Портера представлена на рисунке 5.12.

 

 


Рис. 5.12. Модель мотивации Э. Лоулера и Л. Потера.

Логика данной модели такова:

(1) Человек определяет для себя привлекательность, ценность вознаграждения, ожидаемого за достижение трудовой цели.

(2) Человек оценивает вероятность реализации цели и получения вознаграж­дения.

(3) Это определяет трудовое усилие работника, стремление вы­полнить работу.

(4) На достижение цели влияют индивидуальные способности работника, а также (5) ролевые требования, т.е. вос­приятие им своих должностных обязанностей.

(6) Достижение цели, т.е. полученный результат, влечет за собой внутреннее вознаграж­дение, т.е. субъективное позитивное переживание успеха: гордость, самоуважение и т.п. (7а) и внешнее вознаграждение (7б).

(8) Воз­награждение оценивается как справедливое или несправедливое.

(9) Внутреннее и внешнее вознаграждения, а также оценка их справедливости определяют удовлетворенность работой, которая, в свою очередь, оказывает обратное воздействие на оценку ценно­сти нового вознаграждения (указано пунктирной линией).

Кроме того, достигнутые результаты (6) влияют на последующую оценку вероятности будущих вознаграждений (2).

Модель Лоулера-Портера дает содержательный обзор различных элементов и взаимозависи­мостей механизма мотивации.

Современные теории мотивации далеко не исчерпываются рассмотренными выше. Мотивация – очень сложный и многоаспектный процесс. Общие пред­ставления о ее важнейших сферах и факторах дает, состоящая из пересечения кругов схема, предложенная Г. Комелли (см. рис. 5.13).

 

 

 


Рис. 5.13. Основные сферы мотивации Г. Комелли.

 

Как видно из рисунка 5.13, на мотивацию работника влияют:

· индивидуальные качества работника и усилия по самомотивации;

· задача, которую ставит руководитель;

· характер руководства (способности руководителя, его стиль и т.д.);

· трудовой коллектив, в котором он трудится;

· вся организация с ее структурами и культурой;

· общество, которое оп­ределяет общую трудовую атмосферу, ценности и нормы.

Однако одним из важнейших факторов мотивации и объектов руководства в це­лом является трудовой коллектив и рабочая группа (команда), в составе которой работает сотрудник.

 

 

Практическое задание

 













Упражнение

Дата: 2018-11-18, просмотров: 20.