Система стимулирования труда работников организации

 

Создание системы стимулирования труда работников организа­ции не может быть успешным без понимания следующих ключевых позиций:

1. Проблема оплаты труда — в первую очередь проблема человеческих отношений. Это проблема мотивации людей, т.е. изменений и перенацеливание их деятельности, принятие ими новых ценностей.

2. Оплата труда – главное связующее звено в увязке интересов работников и работодателей в пределах организации.

3. Нет универсальной стратегии вознаграждения за труд, которая подходила бы во всех случаях. Разные организации, как и разные груп­пы работников, могут  требовать применения различных стратегий.

4. Оплата труда должна обеспечивать поддержку видению, ценно­стям и бизнес-стратегиям организации, а не определять их.

5. Для достижения целей организации вопросы вознаграждения необходимо соединить с культурой труда, существу­ющей в организации.

6. Результаты и качество труда зависят не столько от величины компенсации, сколько от комплекса экономических, социальных, орга­низационных, социально-психологических факторов.

Формирование систем оплаты труда в организации – это двусто­ронний процесс, в котором участвуют и работодатель, и работник, име­ющие определенные установки. По отношению к труду работников можно разделить на пять групп:

 

Первая группа Работники–«середняки», готовые трудиться средне и получать среднюю зарплату (их примерно 40%).
Вторая группа Работники, которые готовы много получать, но при этом работать поменьше (25%).
Третья группа Работники, готовые хорошо работать при условии, что платить им будут больше (20%). Для определенного возраста работников характерно возрастание этого про­цента вдвое: работать много готовы молодежь при созда­нии семьи и люди 45–50 лет, когда семьи начинают создавать их дети.
Четвертая группа Работники, которые готовы работать и полу­чать не обязательно много (10%).
Пятая группа Работники, предпочитающие мало получать и не слишком много работать (5%).

 

В этих пяти группах показаны наиболее распространенные уста­новки на труд и компенсацию за него.

Одновременно существуют установки работодателя на формиро­вание компенсационного пакета, выражаемые в конкретных и общих требованиях к квалификации, количеству, качеству труда, отношению к труду, его оценке и оплате, а также в декларируемой и реальной поли­тике труда и заработной платы.

 

Первая установка Если работник представляет ценность для организации, то руководство больше считается с ним, его потребностями и фор­мирует ему более сложный компенсационный пакет по сравнению с другими. И наоборот, чем ниже ценность работника для организации, тем меньше руководство интересуют его потребности и соответственно меньший размер компенсационного пакета.
Вторая установка Чем больше у работника дипломов и свидетельств об образовании, повышении квалификации, тем его притязания к должности и уровню заработной платы изначально выше. Если такой работник по формальным признакам необходим для организа­ции, а практическими результатами не подтверждает своего образова­тельного уровня, то он становится для руководства малоинтересным и мало­ценным работником.
Третья установка Чем чаще в организации проводится мони­торинг для определения ценностных ориентаций и потребностей работ­ников, тем лучше она владеет информацией и тем эффективнее (при прочих равных условиях) ее политика в области оплаты труда.

 

Зарплата как таковая должна восприниматься не одной, а двумя сторонами – работодателем и работником, Исходя из этой установки можно выделить следующие модели восприятия заработной платы (см. рис. 5.14).

Модель А (антагонизм работодателя и работника). Исторически сложилась и до сих пор действует общая антагонистическая модель восприятия заработной платы: работодатель намерен взять труда больше и качественнее, а заплатить меньше. Работник хочет работать меньше и в более удобных для него организацион­но-временных рамках, но при этом получать больше.

Модель Б (взаимные гарантии работодателя и работника). Работодатель гарантирует высокую заработную плату, а работник – добросовестный, качественный и ответственный труд. Однако гарантии со стороны работ­ника являются довольно проблематичными, поскольку распространен недобросовестный, некачественный и безответственный труд. При реализации данной модели важны две про­блемы:

1. Умение работника профессионально работать, если он хочет получать высокую зарплату;

2. Умение работодателя профессионально управлять (что также является разновидностью работы), если он заинтересован в соответ­ствующих результатах труда.

 

 

 


Рис. 5.14. Модели восприятия заработной платы.

 

Модель В (низкая заработная плата работника). Работодатель устанавливает зарплату, доплаты и надбавки, но размер общей оплаты труда все равно остается низким. При такой модели восприятия заработной платы можно выделить следующие характерные типы трудового поведения работников:

1. В присутствии руководителя работник имитирует усердный труд, а в его отсутствие работает «спустя рукава».

2. Формаль­ное и незаинтересованное отношение к работе с подтекстом «как пла­тите – такой труд взамен и получите».

3. Подработка в другом месте или нескольких местах. Работник понимает возможности или невозможности работодателя и выстра­ивает для себя систему по принципу «из нескольких маленьких зар­плат получается более или менее подходящая».

4. Добросовестное, качественное и ответственное выполнение тру­довых функций. Мотивация работника данного типа не зависит от низ­кого уровня зарплаты, а определяется содержанием выполняемой рабо­ты, которая для него представляется значимой и интересной.

Для первого и второго типа работников характерно явление «сни­жения» – низкая зарплата постепенно отучает работать, и ее повыше­ние на какую-то величину не решает проблемы качества труда, поскольку она, с точки зрения работников, все равно остается низкой. Со своей стороны работодатель полагает, что переход к более высокой зарплате должен обеспечить и более качественный труд, чего факти­чески в целом не происходит.

Работники третьего и четвертого типов имеют «обратную моти­вацию» – не столько низкая зарплата, сколько содержание и интерес к выполняемой работе стимулируют в них стремление к личностной конкуренции через обогащение на практике своих знаний, навыков и умений.

Выведение человека из «низкого зарплатного поля» – это не толь­ко экономическая, но одновременно и психологическая проблема, поскольку на практике она связана с нахождением и особенно преодо­лением границ между низкой, средней и высокой заработной платой.

Модель Г (низкая заработная плата + поощрения). Работодатель устанавливает низкую зарплату и использует другие денежные (в меньшей мере) и неденежные (в большей сте­пени) средства поощрения. В данной модели находит отражение «ком­пенсационная доктрина» – низкая зарплата может быть скомпенси­рована таким образом, что у работника не будет возникать ощущения «малых денег и малой заботы о нем».

Каким бы ни было личностное восприятие зарплаты, но человекv свойственно «переносить» свое восприятие на другого. Поэтому если кого-то совершенно не устраивает какая-либо модель, то это не означает, что она неприемлема ни для кого. Есть определенные категории людей, для которых работа имеет значение как средство общения с людьми, проверки «на что я гожусь», развития способно­стей и т.д.

Любая система заработной платы, построенная по четким и ясным критериям оценки и оплаты труда и расцениваемая работодателем как совершенная, кем-то в трудовом коллективе будет считаться как несо­вершенная. Это объясняется разным восприятием одной и той же систе­мы заработной платы.

Поэтому совершенствование заработной платы можно опреде­лить как процесс перехода от старой системы к новой. Новая система оплаты может опять восприниматься кем-то из работников критиче­ски. Поэтому в Трудовом кодексе РФ (ст. 57) закреплено положение о том, что в содер­жании трудового договора, который в целом выступает как соглаше­ние между работодателем и работником, должны быть указаны «условия оплаты труда (в том числе размер тарифной ставки или долж­ностного оклада работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты)».

Модель Д (низкая заработная плата + бесправие работника). Работодатель устанавливает очень низкую заработную плату и полное бесправие работников. Появление такой модели вос­приятия заработной платы объясняется несовершенным механизмом трудовых отношений, слабым инспекционным и судебным обеспечением, наличием излишней рабочей силы в опре­деленных регионах страны.

Мотивационные теории дают описание и анализ того, как поведе­ние работников организации получает импульс, направляется, поддерживается и прекращается.

Эти теории имеют большое значение для руководителей различных уровней  управления, природа труда которых включает разработку систем стимулирова­ния персонала.

Выделяют три основных вида стимулирования трудовой деятельности:

 

Материальное стимулирование Реализуется через систему оплаты труда, систему дифференцированного учета видов и результативно­сти труда, систему реализации полученных за труд денежных средств (развитие сферы расходования полученных трудовых доходов). К дополнительным стимулам относятся оплата транспортных расхо­дов, субсидии на питание, оплата расходов на образование, медицин­ское обслуживание, поездки туристического характера в выходные дни и во время отпуска, оплата расходов на страхование жизни работни­ков и их иждивенцев, на страхование от несчастных случаев и т.п.
Социальное (моральное) стимулирование Основано на ценностях человека, осознании работником своего труда как определенного долга перед обществом, понимании ценности и полезности ого труда. К данной категории относят также побудительные мотивы, связанные с творческой насыщенностью и содержательностью труда, относительно благоприятными его условиями, взаимоотношени­ями в трудовом коллективе, отношениями между работником и его руководителем, возможностью профессионально - квалификационного роста, самосовершенствования и самовыражения.
Организационная (административная) мотивация Опирается на закрепленное законом право администрации (работодателя) требо­вать от работников соблюдения принятых правил трудовой деятель­ности. Основа этого вида мотивации – дисциплина труда, а ее резуль­тат – дисциплинарная ответственность, предусматривающая меры воздействия на работника за ненадлежащее исполнение своих обязан­ностей. Административная мотивация включает и меры поощрения, такие как объявление благодарности, выдача премии, награждение ценным подарком, награждение Почетной грамотой, занесение в Книгу почета и на Доску почета.

 

Единственно верного решения проблемы вознаграждения, кото­рое удовлетворяло бы потребности всех организаций, нет. Большин­ство организаций должно создавать собственные уникальные систе­мы формирования системы стимулирования труда работников.

Выделяют три основные модели стимулирования труда работ­ников организации, представленные на рисунке 5.15.

 

 


Рис. 5.15. Основные модели стимулирование труда работников.

 

 Традиционная система оплаты и стимулирования труда формируется на установлении базовой ставки, определенной в результате оценки коэффициента слож­ности выполняемой работником операции, процедуры, работы. Последо­вательность формирования традиционной системы оплаты и стимулирования труда представлены на рисунке 5.16.

 

 

 


Рис. 5.16. Последовательность формирования традиционной оплаты труда

1 этап. Подробное описание трудовых функций и должностных обязанностей для всех работников. Анализ трудовых функций основывается на инвентаризации требований рабочего места и трудового процесса, выявлении способностей и потенциальных возможностей самого работника при приеме на работу, в том числе и его оценок и ожиданий от работы.

2 этап. Оценка описанных трудовых функций и обязанностей в соответствии с общими факторами, такими как условия труда, необходимость решения проблем, уровень необходимых знаний, требуемых для выполнения обязанностей, и отчетность за проделанную работу.

3 этап. Установление зависимости каждой штатной единицы от каждого фактора и присвоение этой должности определенного количества баллов. Итоговая сумма баллов является основой для определения оклада каждой штатной единицы. Должности, оцененные высоким количеством баллов, оплачиваются выше. Базовая оплата труда, основанная на коэффициенте сложности, должна сочетаться с ежегодным увеличением оплаты за выслугу лет, а оно, в свою очередь, должно быть связано с оценкой эффективности труда конкретного работника.

4 этап. Оценка руководителем работников и присвоение им рейтинге эффективности. Рейтинг должен определять процент, на который увеличивается заработная плата каждого работника.

В качестве примера может быть использована методика оценка трудовых функций (Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова).




Дата: 2018-11-18, просмотров: 24.