Создание системы стимулирования труда работников организации не может быть успешным без понимания следующих ключевых позиций:
1. Проблема оплаты труда — в первую очередь проблема человеческих отношений. Это проблема мотивации людей, т.е. изменений и перенацеливание их деятельности, принятие ими новых ценностей.
2. Оплата труда – главное связующее звено в увязке интересов работников и работодателей в пределах организации.
3. Нет универсальной стратегии вознаграждения за труд, которая подходила бы во всех случаях. Разные организации, как и разные группы работников, могут требовать применения различных стратегий.
4. Оплата труда должна обеспечивать поддержку видению, ценностям и бизнес-стратегиям организации, а не определять их.
5. Для достижения целей организации вопросы вознаграждения необходимо соединить с культурой труда, существующей в организации.
6. Результаты и качество труда зависят не столько от величины компенсации, сколько от комплекса экономических, социальных, организационных, социально-психологических факторов.
Формирование систем оплаты труда в организации – это двусторонний процесс, в котором участвуют и работодатель, и работник, имеющие определенные установки. По отношению к труду работников можно разделить на пять групп:
| Первая группа | Работники–«середняки», готовые трудиться средне и получать среднюю зарплату (их примерно 40%). |
| Вторая группа | Работники, которые готовы много получать, но при этом работать поменьше (25%). |
| Третья группа | Работники, готовые хорошо работать при условии, что платить им будут больше (20%). Для определенного возраста работников характерно возрастание этого процента вдвое: работать много готовы молодежь при создании семьи и люди 45–50 лет, когда семьи начинают создавать их дети. |
| Четвертая группа | Работники, которые готовы работать и получать не обязательно много (10%). |
| Пятая группа | Работники, предпочитающие мало получать и не слишком много работать (5%). |
В этих пяти группах показаны наиболее распространенные установки на труд и компенсацию за него.
Одновременно существуют установки работодателя на формирование компенсационного пакета, выражаемые в конкретных и общих требованиях к квалификации, количеству, качеству труда, отношению к труду, его оценке и оплате, а также в декларируемой и реальной политике труда и заработной платы.
| Первая установка | Если работник представляет ценность для организации, то руководство больше считается с ним, его потребностями и формирует ему более сложный компенсационный пакет по сравнению с другими. И наоборот, чем ниже ценность работника для организации, тем меньше руководство интересуют его потребности и соответственно меньший размер компенсационного пакета. |
| Вторая установка | Чем больше у работника дипломов и свидетельств об образовании, повышении квалификации, тем его притязания к должности и уровню заработной платы изначально выше. Если такой работник по формальным признакам необходим для организации, а практическими результатами не подтверждает своего образовательного уровня, то он становится для руководства малоинтересным и малоценным работником. |
| Третья установка | Чем чаще в организации проводится мониторинг для определения ценностных ориентаций и потребностей работников, тем лучше она владеет информацией и тем эффективнее (при прочих равных условиях) ее политика в области оплаты труда. |
Зарплата как таковая должна восприниматься не одной, а двумя сторонами – работодателем и работником, Исходя из этой установки можно выделить следующие модели восприятия заработной платы (см. рис. 5.14).
Модель А (антагонизм работодателя и работника). Исторически сложилась и до сих пор действует общая антагонистическая модель восприятия заработной платы: работодатель намерен взять труда больше и качественнее, а заплатить меньше. Работник хочет работать меньше и в более удобных для него организационно-временных рамках, но при этом получать больше.
Модель Б (взаимные гарантии работодателя и работника). Работодатель гарантирует высокую заработную плату, а работник – добросовестный, качественный и ответственный труд. Однако гарантии со стороны работника являются довольно проблематичными, поскольку распространен недобросовестный, некачественный и безответственный труд. При реализации данной модели важны две проблемы:
1. Умение работника профессионально работать, если он хочет получать высокую зарплату;
2. Умение работодателя профессионально управлять (что также является разновидностью работы), если он заинтересован в соответствующих результатах труда.
Рис. 5.14. Модели восприятия заработной платы.
Модель В (низкая заработная плата работника). Работодатель устанавливает зарплату, доплаты и надбавки, но размер общей оплаты труда все равно остается низким. При такой модели восприятия заработной платы можно выделить следующие характерные типы трудового поведения работников:
1. 
В присутствии руководителя работник имитирует усердный труд, а в его отсутствие работает «спустя рукава».
2. Формальное и незаинтересованное отношение к работе с подтекстом «как платите – такой труд взамен и получите».
3. Подработка в другом месте или нескольких местах. Работник понимает возможности или невозможности работодателя и выстраивает для себя систему по принципу «из нескольких маленьких зарплат получается более или менее подходящая».
4. Добросовестное, качественное и ответственное выполнение трудовых функций. Мотивация работника данного типа не зависит от низкого уровня зарплаты, а определяется содержанием выполняемой работы, которая для него представляется значимой и интересной.
Для первого и второго типа работников характерно явление «снижения» – низкая зарплата постепенно отучает работать, и ее повышение на какую-то величину не решает проблемы качества труда, поскольку она, с точки зрения работников, все равно остается низкой. Со своей стороны работодатель полагает, что переход к более высокой зарплате должен обеспечить и более качественный труд, чего фактически в целом не происходит.
Работники третьего и четвертого типов имеют «обратную мотивацию» – не столько низкая зарплата, сколько содержание и интерес к выполняемой работе стимулируют в них стремление к личностной конкуренции через обогащение на практике своих знаний, навыков и умений.
Выведение человека из «низкого зарплатного поля» – это не только экономическая, но одновременно и психологическая проблема, поскольку на практике она связана с нахождением и особенно преодолением границ между низкой, средней и высокой заработной платой.
Модель Г (низкая заработная плата + поощрения). Работодатель устанавливает низкую зарплату и использует другие денежные (в меньшей мере) и неденежные (в большей степени) средства поощрения. В данной модели находит отражение «компенсационная доктрина» – низкая зарплата может быть скомпенсирована таким образом, что у работника не будет возникать ощущения «малых денег и малой заботы о нем».
Каким бы ни было личностное восприятие зарплаты, но человекv свойственно «переносить» свое восприятие на другого. Поэтому если кого-то совершенно не устраивает какая-либо модель, то это не означает, что она неприемлема ни для кого. Есть определенные категории людей, для которых работа имеет значение как средство общения с людьми, проверки «на что я гожусь», развития способностей и т.д.
Любая система заработной платы, построенная по четким и ясным критериям оценки и оплаты труда и расцениваемая работодателем как совершенная, кем-то в трудовом коллективе будет считаться как несовершенная. Это объясняется разным восприятием одной и той же системы заработной платы.
Поэтому совершенствование заработной платы можно определить как процесс перехода от старой системы к новой. Новая система оплаты может опять восприниматься кем-то из работников критически. Поэтому в Трудовом кодексе РФ (ст. 57) закреплено положение о том, что в содержании трудового договора, который в целом выступает как соглашение между работодателем и работником, должны быть указаны «условия оплаты труда (в том числе размер тарифной ставки или должностного оклада работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты)».
Модель Д (низкая заработная плата + бесправие работника). Работодатель устанавливает очень низкую заработную плату и полное бесправие работников. Появление такой модели восприятия заработной платы объясняется несовершенным механизмом трудовых отношений, слабым инспекционным и судебным обеспечением, наличием излишней рабочей силы в определенных регионах страны.
Мотивационные теории дают описание и анализ того, как поведение работников организации получает импульс, направляется, поддерживается и прекращается.
Эти теории имеют большое значение для руководителей различных уровней управления, природа труда которых включает разработку систем стимулирования персонала.
Выделяют три основных вида стимулирования трудовой деятельности:
| Материальное стимулирование | Реализуется через систему оплаты труда, систему дифференцированного учета видов и результативности труда, систему реализации полученных за труд денежных средств (развитие сферы расходования полученных трудовых доходов). К дополнительным стимулам относятся оплата транспортных расходов, субсидии на питание, оплата расходов на образование, медицинское обслуживание, поездки туристического характера в выходные дни и во время отпуска, оплата расходов на страхование жизни работников и их иждивенцев, на страхование от несчастных случаев и т.п. |
| Социальное (моральное) стимулирование | Основано на ценностях человека, осознании работником своего труда как определенного долга перед обществом, понимании ценности и полезности ого труда. К данной категории относят также побудительные мотивы, связанные с творческой насыщенностью и содержательностью труда, относительно благоприятными его условиями, взаимоотношениями в трудовом коллективе, отношениями между работником и его руководителем, возможностью профессионально - квалификационного роста, самосовершенствования и самовыражения. |
| Организационная (административная) мотивация | Опирается на закрепленное законом право администрации (работодателя) требовать от работников соблюдения принятых правил трудовой деятельности. Основа этого вида мотивации – дисциплина труда, а ее результат – дисциплинарная ответственность, предусматривающая меры воздействия на работника за ненадлежащее исполнение своих обязанностей. Административная мотивация включает и меры поощрения, такие как объявление благодарности, выдача премии, награждение ценным подарком, награждение Почетной грамотой, занесение в Книгу почета и на Доску почета. |
Единственно верного решения проблемы вознаграждения, которое удовлетворяло бы потребности всех организаций, нет. Большинство организаций должно создавать собственные уникальные системы формирования системы стимулирования труда работников.
Выделяют три основные модели стимулирования труда работников организации, представленные на рисунке 5.15.
Рис. 5.15. Основные модели стимулирование труда работников.
Традиционная система оплаты и стимулирования труда формируется на установлении базовой ставки, определенной в результате оценки коэффициента сложности выполняемой работником операции, процедуры, работы. Последовательность формирования традиционной системы оплаты и стимулирования труда представлены на рисунке 5.16.
Рис. 5.16. Последовательность формирования традиционной оплаты труда
1 этап. Подробное описание трудовых функций и должностных обязанностей для всех работников. Анализ трудовых функций основывается на инвентаризации требований рабочего места и трудового процесса, выявлении способностей и потенциальных возможностей самого работника при приеме на работу, в том числе и его оценок и ожиданий от работы.
2 этап. Оценка описанных трудовых функций и обязанностей в соответствии с общими факторами, такими как условия труда, необходимость решения проблем, уровень необходимых знаний, требуемых для выполнения обязанностей, и отчетность за проделанную работу.
3 этап. Установление зависимости каждой штатной единицы от каждого фактора и присвоение этой должности определенного количества баллов. Итоговая сумма баллов является основой для определения оклада каждой штатной единицы. Должности, оцененные высоким количеством баллов, оплачиваются выше. Базовая оплата труда, основанная на коэффициенте сложности, должна сочетаться с ежегодным увеличением оплаты за выслугу лет, а оно, в свою очередь, должно быть связано с оценкой эффективности труда конкретного работника.
4 этап. Оценка руководителем работников и присвоение им рейтинге эффективности. Рейтинг должен определять процент, на который увеличивается заработная плата каждого работника.
В качестве примера может быть использована методика оценка трудовых функций (Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова).
Дата: 2018-11-18, просмотров: 635.
