Основным ресурсом организации становится интеллектуальный потенциал персонала, мотивированного к инновационной работе. Уровень социального развития организации в этом случае будут определять:

-управление сопротивлением персонала нововведениям, вызванным внедрением инноваций;

-развитие креативного потенциала работников.

Для современной организации особо востребована способность персонала работать в инновационном режиме. В процессе мотивации работника к творческому отношению к работе менеджмент сталкивается с рядом особенностей, затрудняющих решение поставленной задачи:

-любое инновационное решение влечет за собой изменения существующей технологии выполнения работы и отношения работника к работе, окружающим лицам, к себе;

-чтобы побудить работника к творческому подходу к работе, в первую очередь необходимо снять его установку к сопротивлению изменениям, которые влекут за собой инновации.[16]

Основные мотивы сопротивления работников нововведениям:

-они чувствуют, что в результате изменений могут оказаться лишними,

-они чувствуют неспособность выполнять новую роль,

-они чувствуют, что потеряют лицо в глазах руководителя,

-они не способны или не желают учиться, др.

Поведение руководителя сводится к нейтрализации подобных психологических барьеров. Возможны следующие ошибки руководителя:

-не объяснены цели перемен - боязнь и враждебность подчиненных,

-работники отстранены от планирования перемен - чужим рекомендациям не верят,

-не учтены традиции и стереотипы поведения - боязнь изменения стандартов поведения,

-нарушены межличностные отношения - боязнь потерять привычных собеседников,

-произведены перемещения работников - переводы воспринимаются болезненно,

-инициатор не пользуется уважением - естественное недоверие сотрудников.

Действенным средством для исключения или недопущения подобных ошибок служит реинжиниринг- направление менеджмента, использующее методы проектирования бизнес-процессов. Реинжиниринг персонала включает разработку социальных технологий развития персонала:

-изменение в стиле руководства персоналом;

-ротация работников (внутрифирменные перемещения);

-переоценка ценностей, изменение систем стимулирования;

-переориентация, обучение и переобучение персонала.

Формирование креативного поведения работников путем мотивации их творческой активности есть комплексный длительный процесс, в ходе которого осуществляется снятие психологических барьеров к сопротивлению и формируется настрой человека на эффективную работу в новых условиях.

На первом этапе для нейтрализации психологических барьеров неприятия нововведений работниками необходимо сформировать в их сознании чувство социальной защищенности, уверенности в себе. Эту роль выполняют социальные программы, включающие меры социальной поддержки и повышения квалификации персонала. Для снятия или снижения сопротивления рекомендуется дополнительно использовать:

-обучение и информирование работников о возможных переменах;

-привлечение подчиненных к принятию решений;

-поддержка инициативных начинаний подчиненных;

- делегирование прав и полномочий работникам.

На втором этапе осуществляется развитие отношений социального партнерства путем стимулировании трудовой активности работников. Акцент здесь делается на административные, экономические, социально-психологические методы стимулирования трудовой активности работников, укрепления в сознании людей значимости их труда для организации. Это влечет за собой снижение текучести, повышение качества работы, лояльность работников к инновационным инициативам руководства организации.

На третьем этапе для наиболее активной части персонала используется техника развивающего обучения, предусматривающая включение работников в процесс непрерывного самообучения, развитие у них творческого, нравственного и коммуникативного потенциалов. Результат – повышение уверенности работника в себе, своих возможностях, объективность самооценки, коммуникабельность, творческий подход к работе. На этом этапе, по сути, завершается формирование креативности работника, превращение его в активного члена команды.

На четвертом этапе работникам, демонстрирующим креативный тип поведения, лидерский подход к организации инновационной деятельности, предоставляются возможности самореализации, включая участие в работе творческих коллективов. К числу таких можно отнести создание в рамках организации венчурных структур - творческих коллективов, формирующих интрапренерский тип поведения работников, развитие их деловой инициативы.[17] Здесь активно используются методы компенсационного стимулирования результатов творческого труда персонала, когда наряду с бонусами за инновационные решения широко используются нематериальные меры стимулирования.

Практика работы с творческими коллективами свидетельствует, что в процессе формирования креативного поведения работников начинают функционировать «карьерные лифты» - процессы селекции наиболее активной части работников, склонных к творческому труду, т.е. повышается уровень социального развития организации.

Предложенный алгоритм формирования креативного поведения персонала предприятия представлен в таблице 29:

Таблица 29