Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
Карьера - продвижение работника по служебной лестнице: изменение профессии, специальности, квалификации, статуса (должности), роли (обязанностей).
Различают профессиональную и внутриорганизационную карьеру.
Карьера реализуется в виде вертикальных и горизонтальных перемещений работника в организации или вне ее.
Вертикальные перемещения сопровождаются изменениями должности, горизонтальные - изменениями в характере и содержании труда.
Типовые модели карьеры:
- «трамплин» - длительный подъем по служебной лестнице и резкий прыжок вниз (уход на пенсию);
-«лестница» - каждую ступеньку служебной лестницы работник занимает фиксированное время;
-«змея» - постоянное перемещение работника внутри организации;
-«перепутье» - перемещение работника только по результатам аттестации, проводимой регулярно.
Проблемы развития карьеры:
-причины ранних затруднений: столкновение инициативы и рутины, неудовлетворенность из-за неумения, неправильная оценка своей роли, функций, неправильная оценка руководителем;
-причины трудностей в середине карьеры: отсутствие вакансий, эффект внутреннего увольнения.
Условия преодоления затруднений: реалистическая информация о работе, инициативное назначение, требовательный босс, большая автономия.
Управление карьерой включает в себя процедуры: оформление работника, обучение работника, продвижение работника, увольнение работника. Условия управления карьерой: наличие нормативной базы, совпадение интересов и ожиданий сторон, высокий статус кадровой службы. стабильность организационной структуры предприятия.
Планирование карьеры - это определение целей развития сотрудника и путей их достижения. Метод - реализация плана развития карьеры на основе партнерства. Развитие карьеры - это действия, предпринимаемые сторонами для реализации плана карьеры работника.
Условия реализации плана развития карьеры: успешное выполнение должностных обязанностей, профессиональное и индивидуальное развитие, эффективное партнерство с руководителем, заметное положение в организации.
Особенности управления карьерой:
-рабочих - продвижение по горизонтали (профессия, квалификация);
-специалистов - продвижение по горизонтали, по вертикали, комбинированное с использованием приемов работы с резервом, подготовки преемников.
Кадровая политика организации может быть ориентирована:
-на карьерный рост работника по типу "подготовил себе замену - переходи на более ответственную работу";
-на карьерный рост работника в зависимости от стажа работы в организации по типу "дольше проработал - больше знаешь и можешь";
-на получение работником при поступлении в организацию более выгодных стартовых условий в зависимости от уровня личной компетенции.
Перспективы метода "управление карьерой" - делегирование полномочий по карьерному росту непосредственно самому работнику в режиме самомотивации и самооценки. Роль руководителя - создать и поддерживать условия для самопродвижения работника.
Существенным элементом управления карьерой является работа с резервом. Резерв на замещение руководящих должностей - совокупность инициативных специалистов, отобранных для целей должностного продвижения и проходящих подготовку к занятию должностей, для которых они отобраны.
Зачисление в резерв осуществляется в индивидуальном порядке на основании аттестации работника и оформляется приказом руководителя организации. Время нахождения работника в резерве не оговаривается, но, как правило, не может превышать 3 года (среднесрочное планирование).
Факт зачисления в резерв фиксируется в личном деле работника (карте карьеры) и является элементом управления его карьерой. Алгоритм подготовки резерва на замещение представлен на рис. 8.
Деловые свойства, учитываемые при зачислении в резерв и определяемые как важнейшие для руководителя:
-способность осознать проблему и сформулировать цель;
-способность выбрать средства для достижения цели;
-готовность к принятию обязанностей по руководству людьми;
-стиль руководства, соответствующий культуре организации;
-способность к самокритике и восприятию критики;
-способность к обучению и самообучению;
-способность готовить себе преемника;
-высокая степень адаптации;
-активность и работоспособность.
Обучение лиц, зачисленных в резерв (топ-менеджеров), имеет особенности:
-менеджеры испытывают потребность в комплексе знаний на стыке экономики и психологии;
-менеджеры не верят рекомендациям консультантов и отвлеченным лекционным курсам преподавателей.
В работе с данной категорией персонала наиболее эффективна стратегия: продемонстрировать способности менеджера к решению проблемы и побудить его действовать по принципу "исцелись сам". Здесь используются два типа обучения – профессиональное и психологическое.
Профессиональное обучение осуществляется в режимах:
-"кейс-стади", основанного на обучении путем ситуационного анализа. Алгоритм обучения: выбор темы, выбор ситуации, сбор информации, редактирование кейса, окончательное решение. Состав кейса: проблема, план действий, результаты;
-технологического бизнес-обучения в формате семинаров или тренингов. Технологичные тренинги дают четкую систему навыков и умений, не обращаясь к личностным аспектам ведения бизнеса.
Психологическое обучение использует методы:
-"позицирование" - способность сформулировать, обосновать, оформить миссию и основные стратегические установки и направления предприятия. Этапы: выявление и развитие скрытых возможностей руководителя (игра), закрепление навыков (теоретический семинар), разработка (корректировка) "мягких" технологий управления, закрепление практических навыков в режиме коучинга (тренинг);
-"аттестация" - способность выбора адекватных показателей оценки персонала. Этапы: диагностика интеллектуально-познавательной сферы личности (игра), обучение методике составления психограмм, профессиограмм (теоретический семинар), технология принятия оценочных решений (тренинг), расчет сумм выплат по результатам аттестации и оформление результатов аттестации;
-"выбор команды" - способность "подбора" единомышленников для достижения поставленной цели. Этапы: диагностика способности к формулированию цели, лидерства, оценки партнера (игры), обучение методикам результативного общения, составлению и анализу социоматриц, матриц делегирования полномочий и разделения ответственности (теоретический семинар), закрепление теоретических навыков в режиме коучинга (тренинг).
Продвижение по служебной лестнице как один из результатов обучения сотрудника, сопровождается его регулярной аттестацией. Аттестация - это процедура оценки работника и принятия решения о дальнейшем его использовании в организации. Цели аттестации:
-явные: установление профессиональной пригодности работника, контроль выполнения работы, вскрытие резервов;
-неявные (латентные): выполнение требований вышестоящей организации, знакомство с сотрудниками, разрушение круговой поруки в коллективе, возложение ответственности на комиссию.
Задачи аттестации:
-представление информации руководству организации о служебном соответствии (потенциале) работника, что в итоге реализуется в виде мер материального стимулирования работника;
-представление информации сотруднику об оценке его руководством (его профессиональном имидже), что в результате проявляется в виде стимулов нематериального характера (признание).
Типы аттестации: по результатам работы, по пригодности (по потенциальным возможностям), собеседование с целью развития кадрового потенциала.
Виды аттестации: итоговая, промежуточная, специальная.
Объекты аттестации: трудовые показатели, отношение к обязанностям, черты личности, потенциальные возможности.
Факторы оценки:
-профессиональные (знания, навыки, опыт);
-моральные (трудолюбие, принципиальность, честность);
-волевые (энергичность, упорство, работоспособность);
-деловые (инициативность, самостоятельность, целеустремленность, исполнительность, оперативность);
-потенции (нераскрытые качества, определяемые тестами).
Процедура аттестации включает: выбор показателей оценки, определение нормативных значений показателей, сравнение полученных значений показателей оценки с нормативными, принятие решения. Объективность принятого решения определяется квалификационным уровнем экспертов, валидностью методики.
Методы аттестации:
-биографический метод оценки сотрудников по их биографиям и характеристикам;
-метод критических событий, фиксирующий основные достижения и упущения в работе;
-сравнительный метод, или метод стандартных оценок, когда сопоставляются фактические данные сотрудника с требуемыми (эталоном) или набором качеств (матрицей);
-метод суммированных оценок с начислением условных баллов за интенсивность проявления тех или иных качеств;
-метод попарного сравнения отдельных качеств сотрудников с составлением социоматрицы;
-метод тестирования сотрудников на основе оценки степени удачности ответов на заданные вопросы (ситуации);
-игровой метод, являющийся более сложной вариацией метода тестирования, когда сотруднику предлагается для решения проблемная ситуация;
-метод ранжирования, когда сотруднику присваивается определенный ранг среди прочих лиц;
-графический метод построения профиля личности;
-метод коэффициентов, предусматривающий пересчет набранных любым способом баллов по коэффициентам их значимости.
Эксперты, участвующие в процессе аттестации, на этапе принятия решения об оценке работника используют методы (закрепленные в инструкции):
-простые: принцип большинства, принцип диктатора;
-сложные: метод Дельфа (многотуровый), принцип Парето(принимается решение, которое невыгодно менять всем), принцип Курно (решение рационально и не ущемляет интересы каждого), принцип Эджворта (оптимальное среди коалиций экспертов решение).
Результаты аттестации используются при формировании программ: кадровой политики, управления сокращениями, управления карьерой работников.
В рамках реализации техники грейдирования на базе Хей-метода (цепочка успеха) получила распространение бально-факторная оценка должностей. Цель-разработка базовой части заработной платы. Приведем используемую нами методику оценки должности, позволяющую в реальных условиях установить ее квалификационный уровень.
Балльно-факторный метод или точечный метод проводится по факторам, выраженным в баллах с учетом весов и уровней.
Алгоритм:
1этап – анализ содержания работы, описание (профиль) должности.
Проводится описание должностей (рабочих мест): функций, организации, ответственности, квалификации, опыта, коммуникаций.
2 этап – определение факторов (элементов факторов), их веса, разработка балльной шкалы факторов. Для оценки всех должностей применяется единый набор факторов.
2.1.Проводится описание каждого фактора по уровням от простых к сложным. Например, фактор «квалификация» 1 уровень – выполнение простых операций, 6 уровень – самостоятельное принятие решений в сложных ситуациях.
2.2.Производится ранжирование факторов по степени их важности. Общий вес факторов – 100%. Веса факторов и шаг от одного уровня к другому устанавливаются группой экспертов.
2.3.Затем с учетом веса устанавливается значение первого уровня. Значения следующих уровней определяются умножением значения предыдущего уровня на величину шага (Табл. 16)
Таблица 16
Оценка факторов
| № | Фактор | вес | Элемент фактора | вес | Уровни фактора | |||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | |||||
| 1 | Ответственность | 50 | Степень полномочий | 10 | 10 | 12 | 14 | 17 | 20 | 24 |
| Масштаб действий | 20 | 20 | 24 | 29 | 35 | 41 | 49 | |||
| Степень влияния на результат | 20 | 20 | 24 | 29 | 35 | 41 | ||||
| 2 | Квалификация | 35 | Профессиональные знания | 15 | 15 | 18 | 22 | 26 | 31 | 37 |
| Управленческий опыт | 10 | 10 | 12 | 14 | 17 | 21 | ||||
| Навыки взаимодействия | 10 | 10 | 12 | 14 | 17 | 21 | ||||
| 3 | Характер деятельности | 15 | Область задач | 5 | 5 | 6 | 7 | 9 | 10 | |
| Сложность задач | 10 | 10 | 12 | 14 | 17 | 21 | ||||
| Всего | 100 | |||||||||
Основание оценки: опыт российских компаний.
Для российских компаний типичен следующий состав и вес факторов:
-профессиональные знания и умения -15%;
-управленческие навыки – 10%;
-навыки взаимодействия, коммуникабельность – 15%;
-уровень ответственности – 15%;
-степень влияния на бизнес-результаты – 20%;
-сложность решаемых проблем – 15%;
-стрессоустойчивость – 10%.
3 этап – тестирование факторов.
Проверка, в какой мере факторы охватывают все стороны оцениваемых должностей, четко ли сформулированы определения уровней. Тестируются 10% должностей, что обеспечивает репрезентативность выборки.
4 этап – оценка должностей.
Проводится присвоение уровней, подсчет баллов. Проводит группа экспертов на основании: описания структуры управления, описания должностей, описания факторов, оценочной таблицы факторов. Оцениваются должности, а не сотрудники! Баллы, полученные по разным факторам, складываются, получаем суммарный результат оценки должности (Табл. 17).
Таблица 17
Результат оценки должности
(пример)
| Факторы | Уровень/баллы | |
| Директор по персоналу | Начальник отдела кадров | |
| Степень полномочий | 5/20 | 3/14 |
| Масштаб действий | 5/41 | 4/35 |
| Степень влияния на результат | 4/35 | 3/29 |
| Профессиональные знания | 6/37 | 4/26 |
| Управленческий опыт | 4/17 | 3/14 |
| Навыки взаимодействия | 5/21 | 4/17 |
| Область решаемых задач | 4/9 | 3/7 |
| Сложность задач | 4/17 | 3/14 |
| Итого | 197 | 156 |
5 этап – анализ соответствия ценности должности существующему уровню заработной платы (постоянной части).
Составляется таблица со списком должностей. По каждой должности выставляются баллы и существующий оклад. Материалы таблицы представляются в виде графика (тренда). Выявляются отклонения. Выводы:
-возможно, оклады для ряда должностей завышены (занижены);
-возможно, допущена ошибка при оценке должности.
6 этап – расчет уровня должности.
Должности, набравшие близкие значения баллов, относятся к одному уровню. Варианты системы:
-выделяются группы (кластеры) должностей, имеющих одинаковые баллы;
-заранее устанавливается количество уровней, а потом полученное количество баллов делится на количество уровней. Например, определяется диапазон значения уровня в баллах с шагом от 15 до 30%.
Полученные должности с присвоенными им уровнями заносятся в таблицу по подразделениям.
7 этап – построение системы окладов.
Цель – создание прозрачной системы профессионального роста. Метод – разработка вилки – ступени окладов на каждом уровне.
Вначале устанавливается средняя величина оклада для каждого уровня. Различия средних величин в пределах 30%. По каждому уровню разрабатывается вилка (Табл. 18):
Таблица 18
«Вилка» окладов
| Квалификационный уровень (категория сотрудника) | Оклад в пределах вилки (%) |
| 5 | Выше +15% |
| 4 | +15% |
| 3 | Среднее значение |
| 2 | -15% |
| 1 | Ниже -15% |
8 этап – корректировка уровня.
Цель - взаимосвязь с системой оценки по результативности и компетентности.
Увеличение оклада в пределах одного уровня, т.е. повышение категории можно поставить в зависимость от результативности сотрудника. Более высокая категория присваивается:
-при условии результативности сотрудника,
-при условии роста его компетенций.
9 этап – реализация системы окладов на базе уровня должности.
Присвоение окладов сотрудникам с учетом уровня должности и квалификационного уровня (категории).
Дата: 2018-12-21, просмотров: 259.