Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
Адаптация работника - процесс интеграции вновь принятого работника в организацию, направленный на эффективное включение его в трудовую деятельность.
Целью адаптации вновь принятых работников является достижение необходимой эффективности их работы в короткие сроки.
Задачами адаптации являются:
-ознакомление с организационной структурой, спецификой работы структурного подразделения и организации в целом;
-знакомство с корпоративной культурой и традициями организации;
-вовлечение работника в систему внутренних коммуникаций;
-ускорение процесса обучения профессиональным навыкам.
Различаю следующие виды адаптации:
-профессиональная адаптация - процесс освоения профессиональной деятельности, приобретения теоретических знаний и практических навыков, овладения дополнительными знаниями для выполнения трудовых обязанностей на высоком профессиональном уровне;
-организационная адаптация - освоение вновь принятым работником комплекса организационных требований: соблюдение режима труда и отдыха, трудовой дисциплины, формальных отношений между структурными подразделениями и отдельными работниками;
-экономическая адаптация – адаптация вновь принятого работника к системе оплаты труда и материального поощрения, действующей в организации;
-социально-психологическая адаптация представляет собой адаптацию к работникам структурного подразделения, взаимоотношениям между работниками; корпоративной культуре организации;
психофизиологическая адаптация - адаптация вновь принятого работника к психологическим и физическим нагрузкам.
Адаптация - приспособление человека к работе в новых для него условиях труда. Соответственно выделяют этапы адаптации:
-профессиональный (до 3 мес.), работник осознает соответствие своего профессионального уровня требуемым в организации условиям и свое место в иерархической структуре управления (адаптация «по вертикали»);
-организационный (до 6 мес.), работник включается в систему внутрипроизводственных отношений, воспринимая ее как соответствующую его ожиданиям (адаптация «по горизонтали»);
-социальный (до 18 мес.), работник принимает к безусловному исполнению нормы корпоративной этики организации;
-бытовой (до 36 мес.), работник следует ритуалам, обычаям, соблюдаемым в организации, воспринимая их как неотъемлемую часть собственной личности.
По завершении процесса адаптации в сознании вновь принятого работника и его сослуживцев закрепляется статус «кадрового работника».
Приведем пример технологии управления адаптацией работников в организации. Структурным подразделением, ответственным за обеспечение действенности процесса адаптации вновь принятых работников, является служба управления персоналом организации, которая:
-разрабатывает методическую базу процедур адаптации;
-контролирует в подразделениях организации работу кураторов, за которыми закреплены вновь принятые работники;
-анализирует результаты работы вновь принятых работников.
Процесс адаптации вновь принятого работника включает введение его в организацию и введение в должность.
На этапе введения в организацию:
-работник получает информацию об истории, миссии, организационной структуре, целях, задачах, основных направлениях деятельности, традициях, корпоративной культуре, кадровой и социальной политике организации;
-работник проходит вводный инструктаж по технике безопасности, пожарной безопасности, правилам внутреннего распорядка в организации.
На этапе введения в должность куратор, назначаемый распоряжением руководителя структурного подразделения:
-знакомит вновь принятого работника с работниками структурного подразделения, задачами структурного подразделения, должностной инструкцией;
-определяет перечень заданий на период срока испытания, контролирует их выполнение;
-развивает профессиональные навыки вновь принятого работника, привлекает его к участию в общественной жизни организации;
-еженедельно в течение первого месяца, в дальнейшем - раз в месяц на протяжении срока испытания, информирует вновь принятого работника о его достижениях/недостатках в работе;
-проводит оценку профессиональных качеств вновь принятого работника по окончании срока испытания.
Период адаптации - период пребывания вновь принятого работника в организации, который длится на протяжении срока испытания, в течение которого вновь принятому работнику оказывается помощь со стороны куратора.
Критерии успешности выполнения заданий и прохождения срока испытания должны быть доведены куратором до вновь принятого работника и понятны обеим сторонам.
Не позднее, чем за две недели до истечения срока испытания, вновь принятый работник представляет куратору итоговый отчет по результатам выполнения индивидуального плана работы на период испытания.
Решение о результатах испытания принимает куратор. В случае если куратор не может самостоятельно принять решение, он привлекает вышестоящего руководителя структурного подразделения.
Адаптация считается эффективной, если достигнуты следующие результаты:
-вновь принятый работник знает принципы функционирования организации, понимает основы взаимодействия внутри структурного подразделения и с другими структурными подразделениями, знает организационно-распорядительные документы, необходимые для выполнения трудовых обязанностей, демонстрирует дисциплинированность и ответственность за выполняемую порученную работу;
-вновь принятый работник знает требования к должности, демонстрирует высокое качество выполнения поручаемой работы, имеет положительное заключение куратора о прохождении срока испытания (Табл.11):
Таблица 11
Заключение
О завершении процесса адаптации __________________________
| Оценочный фактор | Баллы | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |
| Ответственность, дисциплинированность | |||||
| Стремление самостоятельно повышать свою квалификацию | |||||
| Способность к обучению | |||||
| Умение слушать и располагать к общению | |||||
| Тактичность | |||||
| Умение легко и быстро налаживать контакты с людьми | |||||
| Активность в общении | |||||
| Умение правильно строить отношения с коллегами | |||||
| Самообладание, сдержанность в напряженных ситуациях | |||||
| Самокритичность, способность признавать свои ошибки | |||||
| Способность организовать свою работу | |||||
| Работоспособность | |||||
| Самостоятельность в работе | |||||
| Готовность брать на себя дополнительные нагрузки | |||||
| Наличие знаний, умений и навыков, необходимых для работы | |||||
Примечание:
1.По каждому фактору куратором выставляются баллы: 1-«не удовлетворительно», 2-«плохо», 3-«удовлетворительно», 4-«хорошо», 5-«отлично». Оценка степени адаптированности в баллах определяется как средняя арифметическая.
2.Заключение куратора о степени готовности вновь принятого работника к самостоятельному выполнению возложенных на него функций и обязанностей:
-полностью готов;
-требует дополнительной подготовки,
-не готов к работе в должности.
Рекомендации:
-необходимость дополнительного обучения,
-необходимость повышения квалификации,
-иное_____________________________________
Адаптация - это профессиональное и личностное самоопределение работника. Условием сокращения срока профессионального самоопределения является наличие профессиограммы, личностного - соответствие кадровой политики организации карьерным целям работника.
Организационные меры, сокращающие время адаптации:
-вводный инструктаж работника,
-ритуал представления работника коллективу,
-кратковременное обучение или патронаж работника,
-официальная оценка работника в конце испытательного срока.
Затраты на адаптацию работников обеспечивают:
-снижение издержек на персонал вследствие сокращения времени выхода на точку рентабельности,
-снижение количества увольнений из-за неадекватных реакций работников на упущения в работе,
-формирование кадрового резерва в организации.
Адаптация, по сути, определяется временем, необходимым для выхода работника на «точку рентабельности», т.е. на рабочий режим, обеспечивающий покрытие текущих расходов на персонал и получение расчетной прибыли.
Здесь основную роль играют следующие условия:
-соответствие профессиональных и квалификационных характеристик претендента на вакантную должность предъявляемым требованиям;
-степень удовлетворения ожиданий принятого на вакантную должность работника в части условий и стимулирования его труда.
Основная цель управления адаптацией работников – сформировать персонал, лояльно настроенный к администрации организации, способный и готовый к эффективной работе.
Лояльность (фр.loyal – верный) определяется как верность действующим законам, корректное, благожелательное отношение к кому-либо или чему-либо.[6]. Лояльность персонала по отношению к организации предполагает, что данная работа вызывает у сотрудников:
-удовлетворенность содержанием работы в организации,
-ощущение внимания и заботы со стороны организации,
-удовлетворенность своей карьерой в организации,
-уверенность в целесообразности длительной работы в данной организации
От уровня лояльности сотрудников зависит и их поведение. Оно будет позитивным или негативным, доброжелательным или недоброжелательным по отношению к организации.
В основе управления лояльностью сотрудников в организации лежит система мероприятий, в числе которых непрерывное обучение сотрудников, материальное стимулирование персонала и реализация социальных программ.
Учитывая, что лояльность базируется на чувстве удовлетворенности, в современной практике управления персоналом широкое распространение получили программы признания заслуг работников. Основными принципами, определяющими эффективность этих программ, выступают:
-широкая гласность признания,
-объективность и честность признания,
-искреннее уважение руководства к сотрудникам,
-наличие престижных материальных и нематериальных стимулов (наград).
В числе наиболее распространенных форм признания отдельной личности можно назвать: профессионально-квалификационное продвижение, награды и ценные подарки от организации, объявление благодарности, присвоение почетных званий, специальные статьи, помещаемые в прессе и др.
Важную роль в программах признания играют формы неофициального признания заслуг работника. Оно реализуются для более частого поощрения, чем на официальном уровне, и большего круга сотрудников, главным образом групп (команд). К формам неофициального признания относят:
-вечера, торжественные обеды, ланчи, встречи;
-поездки, посещения других организаций;
-небольшие подарки (подарочные ручки, сувениры), др.
Особый тип неофициального признания - повседневное признание, способствующее, используя неформальные методы общения, вовлечению работников в решение актуальных проблем организации.
Так, программы выдвижения предложений дают возможность сотруднику выработать и представить свои соображения по совершенствованию выполняемой работы, по улучшению деятельности подразделения и организации в целом. Конкретному работнику такие программы обеспечивают не только получение материального вознаграждения, но и предоставляют возможность самореализации, т.е. реализации профессионального потенциала, творческих способностей, способности к общению.
Наибольшую известность программы выдвижения предложений получили в Японии. Они являются наиболее эффективным инструментом, обеспечивающим вовлечение персонала в процесс улучшения деятельности и повышения качества, и по своей эффективности превосходят кружки качества.
Управление адаптацией персонала, формируя условия для эффективной деятельности работников в организации на протяжении длительного времени, безусловно, учитывает факторы, определяющие мотивацию и поведение работника на завершающих этапах карьеры.
Высвобождение персонала - вид управленческой деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении работников. Это планируемый или не планируемый процесс, в основе которого прекращение исполнения работником возложенных на него функций (отношений найма).
Классификация доминирующих видов увольнения (по степени добровольности):
-по инициативе сотрудника (по собственному желанию),
-по инициативе администрации (работодателя),
-выход на пенсию.
Относительно реже встречаются: увольнение по требованию правоохранительных органов, по инвалидности, в связи со смертью работника, в связи с призывом в вооруженные силы, др.
Особенности работы с увольняемым (аутплейсмент):
-по инициативе сотрудника - в виде "заключительного интервью", в ходе которого выявляются истинные причины увольнения, узкие места в организации, делается попытка повлиять на решение работника об увольнении,
-по инициативе администрации - в виде передачи сообщения об увольнении (официальный этап). При сокращении работника или закрытии организации после официального сообщения проводится консультирование увольняемого работника с оказанием возможной помощи в самооценке и трудоустройстве,
-при выходе на пенсию - в виде постепенной подготовки работника к выходу на пенсию (скользящее пенсионирование) с последующим переходом на гибкий график работы, консультирование, наставничество.
В развитых странах получили распространение программы управления сокращениями (планирование высвобождения персонала), включающие:
-своевременные перемещения работников внутри организации,
-превентивную переподготовку работников,
-прекращение приема на вакантные рабочие места,
-социально-ориентированный отбор кандидатов на увольнение.
Виды программ:
-"золотой парашют", увольнение работника с оказанием ему финансовой поддержки по открытию своего дела,
-"льготный возраст", увольнение работника на пенсию на несколько лет раньше с оплатой пенсии из средств организации,
-"льготное окно", увольнение работника в определенный период (в течение нескольких месяцев) с сохранением за ним многих социальных льгот, действующих в организации.
Формирование команды
Характер внутрипроизводственных отношений, т.е. профессиональных и личностных отношений работников в процессе и по поводу исполнения функциональных обязанностей, определяет действенность работы любой организации. Формирование рабочей группы, команды исполнителей представляется таким образом наиболее актуальной областью управления социальным развитием организации.
Практика Китая, Японии, других стран демонстрирует, что наиболее эффективно развиваются экономики, опирающиеся на принципы коллективизма. Командный стиль, при котором цель и миссия организации не только разделяются персоналом, но и согласуются с личными целями и интересами каждого сотрудника, признается наиболее перспективным.
Теоретической базой командообразования, наиболее адаптированной к условиям российской действительности, по нашему представлению являются труды А.С.Макаренко и И.П.Иванова. Базовыми положениями их учения являются:
-включение всех членов коллектива в процессы целеполагания, планирования, подведения итогов работы команды, положительной оценки каждого, внесшего реальный вклад в достижение результатов;
-требовательное и бережное отношение к каждому члену коллектива;
-формирование и поддержание творческой инициативы работников, отношений творческого содружества разных поколений коллектива;
-регулярная ротация руководителей всех уровней;
-сохранение многообразных традиций и ритуалов коллектива.[7]
Команда - это рабочая группа, участники которой связаны отношениями разделения и кооперации труда для достижения конкретной цели. Особенности команды:
-в отличие от малой группы команда состоит из профессионалов;
-в первую очередь команда нацелена на действие, а не на общение;
-акценты управления командой смещены в деловую, а не в эмоциональную сферу.
Известны следующие подходы к формированию команды:
-целеполагающий: сформировать команду для достижения цели;
-межличностный: сформировать атмосферу группового доверия;
-ролевой: перераспределить функции между работниками;
-проблемный: решить возникшую проблему в кратчайший срок методом ролевой игры или мозгового штурма.
Формирование команды (team building) может осуществляться:
-с «нуля»: с привлечением отдельных работников, с привлечением команды;
-путем реорганизации, т.е. привлечения новых работников, увольнения отдельных работников.
В первом случае работников подбирают применительно к «набору» функций, во втором - перераспределяют функции между работниками.
Принципы работы команды:
-добровольность, т.е. готовность работать в составе команды на основе понимания всех условий ее деятельности;
-коллективизм, т.е. исполнение работником части задания, порученного ему командой;
-самоуправление, деятельностью членов команды управляет лидер;
-коллективная ответственность, каждый член команды отвечает за результат работы команды;
-материальное стимулирование за конечный результат, оплата труда каждого работника по результатам работы команды с учетом его трудового участия;
-социально-психологическое стимулирование, общественное признание командой достижений каждого работника.
Положительные аспекты организации команды:
-способность быстро и эффективно решать задачи, используя методы разделения и кооперации труда работников;
-обеспечение качества работы за счет коллективной ответственности в команде;
-быстрое профессиональное развитие работников в условиях взаимовыручки, солидарности;
-психологическое самоутверждение работников в благоприятном социально-психологическом климате.
Отрицательные аспекты организации команды:
-противодействие административно-командного стиля управления;
-длительность процесса формирования команды;
-материальные затраты на командные тренинги, обучение и стимулирование работников;
-индивидуальный подход к формированию командного духа, системе ценностей лидера и членов команды.
Алгоритм формирования команды включает этапы:
-диагностика групповых проблем, решаемых командой;
-ролевое планирование, т.е. доведение до каждого работника конкретного набора целей и функций;
-организация взаимодействия между членами команды;
-мониторинг, т. е. оценка результатов и корректировка принятых решений.
Наиболее эффективными формами образования команд являются:
-деловые, коммуникативные, ролевые игры;
-тренинги навыков, лидерства, командной согласованности;
-командный коучинг.
Игры представляют собой метод моделирования и имитации различных ситуаций, эффективность которого достигается путем активизации коллективного взаимодействия членов команды.
В процессе тренингов активизируются такие процессы и состояния, как самооценка, лидерские качества, социальные взаимодействия в команде.
Командный коучинг предполагает целенаправленное, активное, длительное обучение членов команды приемам и методам решения практических задач, используя опыт наставника.
Ключевым моментом процедуры командообразования является организация взаимодействия работников, на основе делегирования функций, полномочий, ответственности членам команды. Различают основные виды полномочий, т.е. прав работников действовать в рамках должности:
-линейные, безусловное выполнение команд по иерархии управления;
-функциональные, работа строго по инструкции;
-штабные, совместная или параллельная работа сотрудников.
Причины, снижающие эффект делегирования руководителем полномочий членам команды:
-непрофессионализм и отсутствие лидерских качеств у руководителя;
-переоценка своих способностей;
-боязнь риска;
-отсутствие возможности полноценного контроля.
В свою очередь причинами, препятствующими принятию полномочий членами команды, являются:
-отсутствие уверенности в себе;
-боязнь ответственности и возможной критики;
-загруженность работой и недостаток необходимых ресурсов;
-отсутствие стимулов.
К основным признакам правильно сформированной команды относятся:
-относительное постоянство состава;
-рациональная структура подразделений организации и категорий персонала (по профессиям, уровню подготовки);
-максимальное использование фонда рабочего времени, основных фондов, материальных ресурсов;
-материальная и моральная заинтересованность каждого работника в достижении общих целей предприятия;
-отсутствие (минимизация случаев) правонарушений, конфликтных ситуаций;
-наличие элементов самоуправления: активности, самостоятельности, солидарности.
Эффективность команды определяется на основании следующих показателей:
-уровень эффективности межличностного взаимодействия;
-уровень согласованности действий в работе на общий результат;
-результативность, продуктивность.[8]
Первые два показателя служат для оценки команды как социального образования и определяются методом опроса членов команды по десятибалльной шкале. Результативность команды оценивается экономическими показателями (производительность, трудоемкость, экономия ресурсов, др.). Полученные данные сравниваются с базовыми (плановыми) показателями.
Дополнительно могут быть использованы показатели уровня развития команды:
-осознание командных целей;
-коллективизм;
-согласование позиций членов команды;
-терпимость к чужому мнению;
-коллегиальность и поддержка в работе;
-вовлеченность в работу;
-чувство гордости и удовлетворения работой.
Процессы образования и развития команды, известные по определению Курта Левина как групповая динамика, сопровождаются повышением сплоченности коллектива, формированием командных норм поведения, проявлениями командной идентификации. Характеристики этих процессов во многом определяют стиль руководства, направленный на повышение сотрудничества в команде, и поведение руководителя (Табл. 12):
Таблица 12
Дата: 2018-12-21, просмотров: 251.