Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
Привлечение работников в организацию может осуществляться непосредственно, через средства массовой информации, по договорам с учебными заведениями, центрами занятости, рекрутинговыми фирмами, а также за счет внутренних перемещений работников.
Процедура отбора включает: заполнение анкеты, предварительное интервью, отборочные испытания, проверку персональных данных, медицинское освидетельствование, окончательную отборочную беседу с руководителем.
Процедура приема включает: предъявление работником в подлинниках установленных законодательством о труде документов, оформление трудового договора, вручение приказа о приеме на работу под расписку, заполнение (заведение) трудовой книжки.
В процессе найма организация использует приемы:
-тактика постепенного втягивания: заработная плата по результатам, льготы постепенно, служебный рост в зависимости от активности работника,
-тактика «ушат холодной воды»: высокая заработная плата, максимально полная ответственность, другие условия - позже,
-тактика «восторг»: показная радость и восторг от того, что фирма будет работать с таким работником, остальные условия сглаживаются на этом фоне,
-тактика «партнерство»: подробно и четко объясняют условия оплаты, продвижения по служебной лестнице,
-тактика «безразличие»: без эмоций знакомят работника с предлагаемыми условиями, не выражая в нем заинтересованности.
При найме используются следующие методы экспресс-оценки работника (Табл. 6):
Таблица 6
Методы оценки персонала
| Название метода | Краткое описание метода | Результат |
| Биографический | Анализ кадровых данных и документов | Заключение о работнике |
| Собеседование | Беседа с работником в режиме “вопрос-ответ" | Опросник с ответами |
| Анкетирование (самооценка) | Опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности | Анкета |
| Тестирование | Определение знаний, умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов | Психологический портрет |
| Экспертные оценки | Получение экспертных оценок идеального или реального работника | Модель должности |
Стратегия работника определяется его мотивацией:
-удовлетворение материальных потребностей (оплата труда и льготы).
-обеспечение социальной защищенности (уверенность в завтрашнем дне, стабильность положения, социальная помощь в экстремальных ситуациях).
-удовлетворение социальных потребностей (стремление работать в хорошем коллективе и иметь интересную работу).
-самоуважение (престиж, статус, имидж).
Тактика работника на переговорах включает такие приемы, как: завышенные требования, дозирование требований, акцентирование (подчеркивание), условный метод, т. е. выдвигание условий.
Предложение услуг осуществляется лично, по телефону, с помощью резюме (CV – жизнеописание). Основная цель резюме - побудить работодателя к встрече с работником. Действенный путь достижения цели – структурирование персональной информации соискателя:
-личные данные: фамилия, имя, отчество, наименование искомой должности, возраст, семейное положение, образование, контактные сведения;
-наименование искомой должности;
-характеристика компетенций (опыта, навыков) соискателя;
-сведения об образовательном уровне;
-сведения о конкурентоспособности соискателя (знание иностранного языка, уровень владения ПК, др.).
Документом, устанавливающим требования и условия нахождения работника в списочном составе фирмы, является трудовой договор (срочный или бессрочный), заключаемый в письменной форме.
В договоре должны быть оговорены: место, срок и род работы, режим труда и отдыха, обязанности организации по оплате труда, техническое обеспечение труда, предоставление социальных льгот, возможности повышения квалификации, ответственность за неисполнение условий контракта, основания расторжения контракта, порядок рассмотрения трудовых споров.
Договор может включать условия: об установлении испытательного срока, о совмещении должностей, о замещении обязанностей другого лица, о переподготовке, о коммерческой тайне, о предоставлении жилой площади, дачи, др.
Прием на работу осуществляется со дня подписания сторонами трудового договора (по заявлению, подтвержденному приказом о приеме на работу).
В качестве достаточно распространенного метода формирования структуры персонала с заданными параметрами можно предложить метод квалификационного отбора на замещение вакантной должности, реализуемый в крупных организациях.
Квалификационный отбор объявляется по поручению руководителя организации при наличии вакантной (не занятой работником) должности. Для проведения квалификационного отбора приказом руководителя организации утверждается Экспертная комиссия, назначаются ответственные за проведение отбора, утверждаются сроки проведения квалификационного отбора и требования к вакантной должности.
В состав Экспертной комиссии входят работники организации, а также могут входить представители других организаций, по согласованию с руководителем в качестве независимых экспертов - специалистов по вопросам, связанным с осуществлением трудовых обязанностей по вакантной должности.
При объявлении квалификационного отбора служба управления персоналом выполняет следующие действия:
-обеспечивает выпуск приказа по проведению квалификационного отбора;
-организует публикацию подготовленного Экспертной комиссией информационного сообщения о проведении квалификационного отбора;
-принимает заявки кандидатов и ведет их учет;
-анализирует заявки и прилагаемые к ним копии документов;
-передает в Экспертную комиссию по окончании срока приема поступившие заявки с прилагаемыми к ним копиями документов.
Информация о проведении квалификационного отбора, размещаемая на сайте организации должна содержать:
-наименование, основные характеристики и сведения о местонахождении организации;
-наименование вакантной должности;
-требования, предъявляемые к претенденту на вакантную должность;
-дату окончания приема заявок;
-перечень информации, необходимой и желательной для указания в заявке;
-иные положения, содержащие требования к претендентам, предусмотренные локальными нормативными правовыми актами организации.
Лицо, изъявившее желание участвовать в отборе, представляет организации:
-развернутое резюме с указанием мест работы, образования, навыков, знаний, достижений и др.;
-копии документов, подтверждающие необходимое профессиональное образование, стаж работы и квалификацию;
-копию паспорта гражданина Российской Федерации (соответствующий документ предъявляется лично по прибытии на квалификационный отбор);
-копии документов о профессиональном образовании, а также по желанию лица - о дополнительном профессиональном образовании, о присвоении ученой степени, ученого звания;
-иные документы, дополнительно заявленные в объявлении;
-письменное согласие кандидата на проведение в отношении него проверочных мероприятий.
При оценке профессиональных и личностных качеств кандидатов Экспертная комиссия исходит из соответствующих квалификационных требований к вакантной должности, установленных организацией, а также иных положений, установленных законодательством Российской Федерации.
По результатам квалификационного отбора в течение двух недель издается приказ руководителя организации о назначении соответствующего претендента (при наличии заявления последнего о приеме на работу в организацию) на вакантную должность и оформляются трудовые отношения в порядке, предусмотренном законодательством о труде (для работников организации - оформляется дополнительное соглашение к трудовому договору о переводе на вакантную должность).
Если в результате проведения квалификационного отбора не были выявлены претенденты, отвечающие квалификационным требованиям к вакантной должности, на замещение которой он был объявлен, может быть принято решение о проведении повторного квалификационного отбора.
Ниже приводятся образцы документов, принятые в обращении на ряде предприятий для отбора претендентов на вакантные должности (Табл.7):
Таблица 7
Заявка на поиск персонала
| Оформляется в службе управления персоналом Дата поступления заявки: _______________________________________ Планируемая дата закрытия заявки:_______________________________ Источники привлечения кандидатов: _____________________________ Ответственный за закрытие заявки: _______________________________ |
| Вакансия |
| Количество вакансий | ||
| Наименование службы/отдела |
| |||
| Причина появления вакансии |
| |||
| Заработная плата (итого) |
| |||
Базовые требования к кандидату
| Пол |
| Возраст | |||
| Образование |
| ||||
| Стаж работы |
| ||||
| Профессиональные знания |
| ||||
| Профессиональные умения и навыки |
| ||||
| Занимаемые должности |
| ||||
| Выполняемые обязанности |
| ||||
| Компании и сферы бизнеса, из которых были бы предпочтительны кандидаты |
| ||||
| Требования к личностным качествам |
| ||||
Дополнительные требования к кандидату
| Иностранный язык | q Базовый уровень q Разговорный уровень q Свободный | |
Программы
Другое
Предлагаемые функциональные обязанности
| Основные функции | |
| Ключевые показатели эффективности | |
| Наличие командировок |
С организационно-экономической точки зрения формирование профессионально-квалификационной структуры персонала организации должно руководствовать условием – безусловное выполнение всех функций организации должно быть обеспечено списочной численностью работников.
К числу технологий, способствующих соблюдению этого условия, относят аутсорсинг, аутстаффинг персонала.
Аутсорсинг представляет, по сути, передачу организацией на исполнение определенных функций внешней компании, специализирующейся в данной области. Аутсорсинг персонала включает в себя такие функции, как: подбор, адаптация, мотивация, обучение, аттестация, кадровое делопроизводство, расчет оплаты труда и начислений на заработную плату. Ответственность за достигнутые результаты в этом случае несет компания-поставщик услуг.
Переход к аутсорсингу обусловлен рядом причин:
-отсутствие в организации необходимого опыта работы,
-невозможности полной загрузки работника в организации,
-необходимости привлечения работника на конкретный срок,
-повышение качества выполняемых работ,
-сокращение временных затрат на управление.
К недостаткам аутсорсинга следует отнести:
-высокая стоимость услуг агентств-аутсорсеров;
-невозможность в полной мере контролировать работу привлекаемых специалистов;
-риск утечки конфиденциальных сведений, передаваемых привлекаемым работникам;
-возможные негативные изменения социально-психологического климата в организации, инициированные привлечением сторонних работников;
-неконтролируемые изменения лояльности постоянных работников.
Аутстаффинг предполагает выведение персонала за штат. В этом случае компания-аутстаффер оформляет в свой штат сотрудников компании-клиента, которые продолжают оставаться на своих прежних рабочих местах. Организация в этом случае обеспечивает выполнение планового объема работ (услуг) меньшей списочной численностью работников, выводя экономические отношения с работником в область отношений с компанией-аутстаффером. Эффективность аутстаффинга определяется разностью затрат на персонал в организациях.
Достаточно быстрое вхождение в работу обеспечивает обучение вновь принятого работника. Обучение ориентировано на поддержание стабильных мотивационных установок работника к профессиональному, в т. ч. карьерному росту, ощущению вовлеченности в дела коллектива, устойчивости своего положения.
Обучение персонала - процесс получения работниками необходимых знаний, умений и навыков по значимым для организации направлениям деятельности для эффективного выполнения своих должностных обязанностей.
Система обучения персонала обеспечивает:
-удовлетворение потребностей организации в квалифицированном персонале;
-повышение эффективности и результативности работников;
-наращивание интеллектуального потенциала организации для обеспечения достижения ее стратегических целей;
-формирование у работников компетенций, необходимых для качественного выполнения актуальных и перспективных должностных обязанностей;
-формирование кадрового резерва организации.
Принципы системы обучения персонала:
-целесообразность: соответствие программ обучения актуальным и перспективным потребностям организации;
-своевременность: получение персоналом необходимых для работы знаний в актуальном периоде;
-обоснованность: затраты на обучение персонала определяются в зависимости от финансовых возможностей организации;
-непрерывность: обучение не заканчивается с окончанием учебного мероприятия, а продолжается непосредственно на рабочем месте в процессе профессиональной деятельности;
-последовательность: каждый следующий этап обучения основывается и вытекает из предыдущего.
В системе обучения работников организации предусматриваются следующие виды обучения:
-повышение квалификации - образование, направленное на подготовку к должности или регулярное обновление, последовательное усовершенствование знаний, умений, навыков в соответствующей профессиональной сфере, рост мастерства по профессии;
-профессиональная переподготовка - образование, направленное на получение работниками, имеющими высшее или среднее профессиональное образование, знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения нового вида профессиональной деятельности;
-участие в тематических семинарах, тренингах, организуемых образовательными учреждениями дополнительного профессионального образования, тренинговыми, консалтинговыми компаниями и др.;
-стажировка в организациях (на предприятиях), в учебных и научных центрах, в целях изучения передового опыта, приобретения профессиональных и менеджерских навыков;
-дистанционное обучение, позволяющее проводить систематическое самообразование, основанное на широком использовании современных информационных технологий, персональных компьютеров, видео- и аудиотехники, коммуникационных инфраструктур;
-предэкзаменационная подготовка руководителей и специалистов перед проверкой знаний соответствующих отраслевых норм и правил органов государственного надзора и других ведомств: электроэнергетика, охрана труда и техника безопасности, противопожарная безопасность, экология, др.
Система обучения в организации в рамках сокращения времени производственной адаптации включает:
-предварительное кратковременное обучение с отрывом от работы (до двух недель),
-текущее профессиональное обучение без отрыва от производства (общий курс до 2-х лет, продолжительность каждого цикла - до 2-х месяцев, перерывы между циклами - до 4-х месяцев),
-профессиональный тренинг работника путем делегирования ему части полномочий для решения задач более высокого уровня,
-стажировку в подразделениях организации, т. е. ротацию работника «по горизонтали».
В соответствии со стратегией и кадровой политикой организации выделяют следующие направления обучения персонала:
-поддержание уровня компетентности и квалификации персонала, требуемого для выполнения текущих задач/функций;
-развитие и повышение уровня компетентности и квалификации персонала для обеспечения реализации долгосрочных задач.
Направления обучения являются основанием для планирования учебных курсов, выделения необходимых ресурсов.
Для поддержания уровня квалификации персонала выделяют следующие методы обучения:
-обязательное обучение в соответствии с требованиями локальных нормативных документов, в то числе для получения допуска к обслуживанию оборудования;
-целевое обучение для устранения выявленных недостатков квалификации работников.
Для развития и повышения квалификации персонала используют следующие методы обучения:
-обучение работе на новом оборудовании, вновь вводимых объектах;
-подготовка кадрового резерва - обучение, направленное на повышение квалификационного уровня и компетентности, подготовку и развитие работников для замещения определенных категорий должностей.
Оценка потребности в обучении персонала включает:
-определение категорий персонала на обучение;
-определение целей обучения по каждой категории персонала;
-определение содержания обучения, тематики, продолжительности курсов.
При оценке потребности в обучении, т.е. определении численности персонала необходимо учитывать:
-требования законодательных, нормативных документов по периодичности обучения;
-количество работников, ранее прошедших обучение;
-результаты оценки/аттестации работников;
-прогноз текучести персонала по категориям персонала на обучение;
-состояние регионального рынка труда по категориям персонала на обучение;
-количество работников предпенсионного и пенсионного возраста по категориям персонала на обучение;
-результаты расследования аварий, инцидентов, несчастных случаев на производстве в результате ошибок персонала, аварийных и нештатных ситуаций.
Ответственным за организацию оценки потребности в обучении и составление плана обучения подразделением является отдел управления персоналом.
Основными разделами плана обучения являются:
-направление обучения;
-виды обучения;
-категория персонала/наименование должности для обучения по каждому виду обучения;
-содержание (тематика) обучения по каждому виду обучения и категории персонала;
-наименования учебных заведений;
-сроки обучения;
-стоимость обучения по образовательным программам и категориям персонала.
Ключевыми показателями эффективности процесса обучения персонала являются:
-уровень освоения учебной программы слушателями (Табл.8);
-уровень удовлетворенности обучением работников, прошедших обучение (Табл.9);
-уровень удовлетворенности обучением заказчиков-руководителей (Табл.10):
Таблица 8
Дата: 2018-12-21, просмотров: 254.