Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Выберите тип работыЧасть дипломаДипломная работаКурсовая работаКонтрольная работаРешение задачРефератНаучно - исследовательская работаОтчет по практикеОтветы на билетыТест/экзамен onlineМонографияЭссеДокладКомпьютерный набор текстаКомпьютерный чертежРецензияПереводРепетиторБизнес-планКонспектыПроверка качестваЭкзамен на сайтеАспирантский рефератМагистерская работаНаучная статьяНаучный трудТехническая редакция текстаЧертеж от рукиДиаграммы, таблицыПрезентация к защитеТезисный планРечь к дипломуДоработка заказа клиентаОтзыв на дипломПубликация статьи в ВАКПубликация статьи в ScopusДипломная работа MBAПовышение оригинальностиКопирайтингДругое

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ИНСТИТУТ ПСИХОЛОГИИ И СОЦИАЛЬНОЙ РАБОТЫ

Г.К.КОПЕЙКИН

 

 

УПРАВЛЕНИЕ СОЦИАЛЬНЫМ РАЗВИТИЕМ ОРГАНИЗАЦИИ

 

 

УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ

 

ИЗДАТЕЛЬСТВО

САНКТ-ПЕТЕРБЕРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО ИНСТИТУТА ПСИХОЛОГИИ И СОЦИАЛЬНОЙ РАБОТЫ

2016

Рекомендовано научно-методическим советом института

 

Копейкин Г.К.

 

Управление социальным развитием организации: Учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбГИПСР, 2016.- с 171.

 

В учебном пособии в рамках одноименного курса рассмотрены вопросы управления социальным развитием организации.

Материал позволяет получить представление о предмете, задачах, методах, технологиях управления социальным развитием организации, повышения эффективности кадрового потенциала.

Конспективная форма представления материала, методики и примеры расчетов экономической эффективности способствуют усвоению материала.

Предназначено студентам всех форм обучения, а также специалистам предприятий и организаций, преподавателям, аспирантам, занимающимся вопросами управления социальным развитием организаций.

 

Ключевые слова: управление, организация, развитие, социальное развитие.

 

In this tutorial within the course of the same name the issues of management of social development organization were considered.

The material enables to receive representation about the subject, tasks, methods of management of social development of the organization, efficiency of personnel potential.

A concise presentation of the materials, techniques and examples of calculation of economic efficiency facilitate helps to assimilate the information.

This tutorial intended for students of all training forms, as well as specialists of enterprises and organizations, teachers, postgraduates involved in the management of social development organizations.

 

Key words: management, organization, development, social development.

 

Рецензенты:

 

 

Издательство СПбГИПСР, 2016

 

Содержание.

Введение

1.Сущность управления социальным развитием организации.

1.1.Предмет, задачи, принципы управления

1.2.Концепции управления социальным развитием организации

1.3.Базовые категории дисциплины

1.4.Направления социального развития организации

1.5.Нормативная база социального развития организации

1.6.Планирование социального развития организации

2.Управление процессами социального развития.

2.1.Характеристика методов управления социальным развитием организации

2.2.Формирование кадрового потенциала

2.3.Управление адаптацией работников

2.4.Формирование команды

2.5.Управление мотивацией работников

2.6.Управление профессиональным продвижением работников

3.Социальная работа в системе управления социальным развитием организации

3.1.Сущность социальной работы в организации

3.2.Компенсационные выплаты и льготы в социальной работе

3.3.Социальные программы в организации

3.4.Социальное партнерство в организации.

3.5.Социальная ответственность организации

3.6.Формирование корпоративной культуры организации

4.Оценка уровня социального развития организации

4.1.Сущность социального мониторинга

4.2.Показатели уровня социального развития организации

4.3.Оценка эффективности социальных программ

5.Перспективные направления социального развития организаций

5.1.Развитие организации на базе концепции корпоративной социальной ответственности.

5.2.Развитие организации в режиме самообучения

5.3.Развитие инновационной организации

5.4.Благотворительность как критерий социальной ответственности организации

 

Вопросы для самоконтроля.

Глоссарий.

Литература

 

 

Введение.

 

Управление социальным развитием организации становится одним из важнейших направлений менеджмента в связи с повышением в экономике роли человеческого фактора как восполняемого ресурса, а также изменением представления о социальной ответственности организации.

Организация как часть общества несет моральные и юридические обязательства перед обществом вести себя социально ответственно. Организация должна ответственно действовать в таких областях, как защита среды обитания, здравоохранение и безопасность, гражданские права, защита интересов потребителей.

Эффективность деятельности организации в этих направлениях определяется уровнем ее социального развития, действенностью управления организацией как социальной системой.

Проведение реформ управления социально-экономическими процессами в России, накопление опыта хозяйствования в рыночных условиях вызвало потребность в подготовке научной, учебной, методической литературе, посвященной управлению социально-экономическими системами. Все активней в российский бизнес продвигаются идеи корпоративной социальной ответственности организаций перед обществом, будущими поколениями в части повышения качества жизни людей, защиты окружающей среды, энергосбережения, благотворительности.

В учебном пособии с позиций системного подхода даются основные сведения о предмете, задачах и принципах управления социальным развитием организации, социальными процессами, формировании отношений социального партнерства и социальной ответственности организаций перед обществом. Раскрываются технологии развития кадрового потенциала, командообразования, управления мотивацией работников, формирования креативного поведения работников в условиях перехода предприятий на инновационный путь развития.

Цель настоящего пособия – помочь студентам, магистрантам в закреплении знаний по дисциплине «Управление социальным развитием организации» в рамках комплексного подхода к предмету.

Конспективный стиль изложения, особое внимание, уделяемое понятийному аппарату, жесткое структурирование материала позволяют в рамках учебного пособия дать представление об основных направлениях управления социальным развитием организации.

В качестве методического материала пособие рассчитано на экономистов, менеджеров предприятий и организаций.

 

Основные социальные нормы

 

Направление социальной работы	Основные социальные нормы
1.Условия и охрана труда: 1.1.Условия внешней среды.   1.2.Рабочее время и время отдыха.	Параметры метеорологических, санитарно-гигиенических, психофизиологических условий труда согласно СНиП, СанПиН. Продолжительность рабочего дня, недели, сменность работы, ограничение сверхурочных работ, продолжительность отпуска согласно ТК РФ.
2.Социальное страхование: 2.1.Медицинское страхование.     2.2.Пенсионное страхование.   2.3.Государственное страхование.	Предоставление бесплатной медицинской помощи по программе обязательного медицинского страхования, оплата больничного листа. Назначение трудовой пенсии при наступлении возраста. Обязательное страхование отдельных категорий работников.
3.Стимулирование труда: 3.1.Гарантии заработка.   3.2.Компенсации.     3.3.Льготное налогообложение	Гарантированный минимальный размер оплаты труда Надбавки к окладам (тарифным ставкам) за вредность, льготное или бесплатное питание. Льготы по подоходному налогу на иждивенцев.
4.Бытовые условия: 4.1.Коммунальное обслуживание.     4.2.Обеспечение жилищем.	Компенсации при оплате коммунальных услуг для лиц с низкими доходами Нормы обеспечения жилой площадью.

 

Социальные показатели выполняют двоякую роль:

-роль «контролеров» социального климата на предприятии,

-роль «социальных стимуляторов» как для работодателей, так и для работников.

И действительно, в условиях рынка предприятия, снижая издержки производства, избавляются от социальной сферы. Одновременно у работодателей резко сужается спектр стимулирующих факторов - рычагов управления персоналом, а у работников появляется вполне понятное желание получить компенсацию за утраченное. Более того, подобная практика крайне негативно влияет на «социальный имидж» предприятия и социальный статус работников этого предприятия в глазах окружающих.

Социальные измерители ассоциируются с такими понятиями, как «образ жизни», «качество жизни», «уровень жизни».

Образ жизни - это совокупность наиболее типичных и существенных видов (форм) жизнедеятельности человека, группы, общества, взятых в единстве с условиями этой жизнедеятельности.

Качество жизни - это степень удовлетворенности человека, группы, общества условиями жизнедеятельности.

Уровень жизни - непосредственная (количественная) оценка конкретных сторон условий жизнедеятельности

Образ и качество жизни по существу являются социологическими категориями, уровень жизни - категория экономическая.

Базовыми документами здесь выступают нормативные акты, устанавливающие правовую основу для оценки уровня жизни в Российской Федерации, а, следовательно, и для оценки уровня социальной поддержки работников на предприятиях и в организациях. При этом вводятся следующие понятия:

-потребительская корзина: минимальный набор продуктов питания, непродовольственных товаров и услуг, необходимых для сохранения здоровья человека и обеспечения его жизнеспособности (определяется по специальной методике и утверждается Правительством РФ один раз в 5 лет);

-прожиточный минимум: стоимостная оценка потребительской корзины, а также обязательные платежи и сборы.

Семья (одиноко проживающий гражданин), среднедушевой доход которой ниже величины прожиточного минимума, установленного в соответствующем субъекте федерации, считается малоимущей и имеет право на получение государственной социальной помощи.

В ряде стран ЕС существует система социальных стандартов, которые делят в зависимости от уровня доходов население на три уровня:

-первый уровень (нищеты), означающий уровень доходов, необходимый для физического выживания человека как биологического субъекта;

-второй уровень (бедности), означающий уровень доходов, обеспечивающий выживание человека в обществе как социального субъекта;

-третий уровень (минимальной обеспеченности), означающий уровень доходов, необходимый для того, чтобы не выживать, а жить.

При установлении минимального уровня заработной платы в документах Международной организации труда (МОТ) рекомендуется учитывать потребности работников и членов их семей, стоимость жилья, социальные льготы, уровень инфляции, а также показатели, влияющие на уровень занятости.

За базу минимального уровня заработной платы принимают стоимостную оценку набора основных продуктов, товаров и услуг, которые удовлетворяют основные физиологические и социальные нужды человека. Именно такой подход в настоящее время принят за основу при реализации социальной политики государства в Российской Федерации.

 

Планирование социального развития организации

 

Планирование социального развития организации - это определение рамочных характеристик развития персонала с учетом миссии организации, ресурсного обеспечения, требований рынка труда. Основные требования, учитываемые при планировании социального развития организации:

-реалистичность целей планирования;

-наличие альтернативных вариантов социального развития;

-учет фактора неопределенности в оценке динамики социальных процессов;

-ресурсное обеспечение социальных программ;

-учет общественного мнения при разработке социальных программ;

-возможность корректировки социальных программ.

В основе планирования - социальная диагностика организации, т.е. оценка проблемной ситуации и ресурсного обеспечения для ее разрешения.

Оценка ситуации осуществляется на основании анализа социальных показателей, в ходе которого выявляются:

-социальные резервы, т.е. нереализованные социальные возможности работников и коллективов;

-социальные приоритеты, т.е. социальные задачи, признаваемые работниками как неотложные.

Результаты анализа оформляются в виде «дерева» целей, т.е. структуры целей социальной программы, обеспечивающей взаимосвязь социальных приоритетов, их согласование для достижения главной цели. Здесь же анализируются возможные социальные последствия, т.е. результаты планируемых социальных инноваций.

Одновременно проводится ресурсная диагностика социальной сферы: составляется полный перечень объектов социальной сферы, оценивается их реальная стоимость, определяется контингент пользователей, оцениваются реальные и предстоящие расходы, затраты на социальные программы (услуги). Здесь ставятся задачи:

-объем социальных услуг должен обеспечивать заданный рост производительности труда;

-формы социальных услуг должны дифференцироваться в зависимости от категории персонала с целью обеспечения реализации управленческих задач (уровень ротации кадров, лояльность фирме, др.);

-социальная политика организации должна отражать особенности производства (охрана труда, транспортная доступность рабочего места, режим труда, конфиденциальность, условия труда), соответствовать действующему законодательству.

Особенность планирования социального развития организации в том, что здесь определяются на перспективу, как правило, на трехлетний период основные количественные соотношения между возможными изменениями объема производства и необходимыми для этого социальными изменениями в организации.

В процессе планирования социального развития организации решаются следующие задачи:

-создать наиболее ценный ресурс фирмы – персонал;

-обеспечить расстановку персонала по принципу «каждый человек на своем месте» (программа развития персонала);

-определить направления вложения средств организации в целях получения максимального дохода от использования персонала.

Планирование социального развития организации осуществляется в рамках кадровой политики в соответствии со стратегией этой организации. Кадровая политика должна обеспечить процессы воспроизводства, управления и развития персонала.

Воспроизводство включает подбор, наем, профессиональное обучение, организацию, оплату, охрану труда, обеспечение социальных гарантий работникам.

Управление включает комплекс мер по управлению карьерой работников (формированию их жизненного пути), что предполагает организацию мотивированного перемещения работников в ходе карьеры, как по горизонтали, так и по вертикали.

Развитие, т. е. формирование кадрового потенциала включает создание системы, обеспечивающей в течение длительного периода поддержание уровня знаний и компетенции персонала, соответствующих миссии фирмы в рамках принятой стратегии фирмы, что включает организацию системы непрерывного обязательного обучения работников, аттестацию работников как меру коррекции интересов организации и возможностей работников, введение системы оплаты за знания и компетенцию.

Условия разработки кадровой политики:

-учет факторов внешней среды: социальная политика государства, нормативные ограничения, ситуация на рынке труда;

-учет внутренних факторов: стратегия организации, корпоративная культура, условия труда, качественные характеристики коллектива.

Этапы формирования кадровой политики:

-согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами, целями, стратегией организации на данном этапе ее развития;

-разработка программ, процедур и методов работы с персоналом (кадровых технологий) на основе согласованных принципов с учетом реальных возможностей;

-разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации на базе установленных индикаторов состояния кадрового потенциала: уровень кадрового обеспечения, эффективность систем стимулирования, программ обучения, аттестации, ротации персонала, оценку эффективности структуры управления предприятием.

Основными направлениями управления социальным развитием организации, представляемыми в виде соответствующего плана, являются:

-оптимизация социальной структуры персонала в соответствии принятой стратегией развития организации;

-создание условий для развития кадрового потенциала организации,

-улучшение условий труда и охраны здоровья работников;

-повышение качества жизни работников организации и членов их семей.

В рамках оптимизации социальной структуры персонала по годам на плановый период и в процентах к базовому году рассчитываются показатели:

-численность ППП (промышленно-производственного персонала) организации;

-соотношение основных групп персонала (руководителей, специалистов, служащих, рабочих) в общей численности работников. Для этого используется система нормативов по труду;[2]

-удельный вес мужчин и женщин по возрастным группам в целом по организации и по основным группам персонала.

При планировании численности персонала акцент делается на маркетинг трудовых ресурсов и разработку базовых компетенций по каждой вакантной позиции.

В процессе маркетинга определяются:

-требования к персоналу (профессиональные, психологические, социальные, демографические);

-потребности в персонале (численность по категориям);

-источники покрытия потребностей (наем, ротация);

-затраты на персонал (реклама, обучение, переобучение, увольнение).

Анализируя данные показатели за 3-5 лет, представляется возможность оценить динамику движения персонала, тенденции спроса и предложения на рынке рабочей силы, определить базовую численность работников.

Уровень развития кадрового потенциала организации характеризуют показатели:

-средний тарифно-квалификационный разряд рабочих в целом по организации и по технологическим переделам (производствам);

-образовательный уровень руководителей, специалистов, служащих,

-стоимостная оценка образовательных программ в расчете на одного работника.

При планировании уровня развития кадрового потенциала основное внимание уделяется оценке базовых компетенций по каждой вакантной позиции. Это предполагает разработку требований к «набору» знаний, умений, навыков, квалификации работника, необходимых для выполнения производственных функций на каждом конкретном рабочем месте. Здесь необходимо учесть кардинальные изменения в управлении персоналом, происходящие в современной экономике, включающие переход:

-от централизации управления к делегированию полномочий;

-от узкой специализации к широким профилям должностей;

-от контроля работников к ответственности самих работников за результаты труда.

Состояние условий труда и характер охраны здоровья работников характеризуют показатели, рассчитываемые по годам на плановый период и в процентах к базовому году:

-численность работников, в том числе женщин, занятых на работе в нормальных условиях, с вредными и особо вредными условиями труда;

-удельный вес рабочих мест, аттестованных по условиям труда;

-удельный вес целодневных потерь рабочего времени (заболеваемость, травматизм, прогулы, отпуска без оплаты) в годовом фонде времени.

Качество жизни работников и членов их семей характеризуют показатели:

-сумма расходов на социальные программы (медицинское страхование, лечение, отдых, льготное питание, др.);

-сумма расходов на материальную помощь (выплаты уволенным, пенсионерам, иждивенцам, др.);

-уровень социально-экономического стимулирования персонала, т.е. стоимостная оценка денежных выплат и стоимости социальных программ в расчете на одного работника.

Неотъемлемыми частями плана социального развития организации являются:

-перечень мероприятий по реализации контрольных параметров по направлениям плана социального развития;

-баланс персонала, включающий расчет потребностей в работниках и определение источников удовлетворения потребностей организации в работниках по годам на расчетный период.

При разработке баланса в качестве первого этапа может быть рекомендован статистический метод, использующий данные кадровой статистики. Основные показатели здесь:

-штатная численность - общая плановая численность работников, зафиксированная в штатном расписании организации;

-среднесписочная численность - отношение списочной численности за все дни периода (включая выходные и праздничные дни) к количеству календарных дней в периоде; при этом численность в выходные и праздничные дни принимается равной количеству работников в предшествующий день;

-текучесть кадров - коэффициент, определяемый отношением числа уволенных (по собственному желанию, за прогул, другие нарушения трудовой дисциплины) за определенный период времени к среднесписочной численности работников в этом периоде.

Известны следующие принципиальные подходы определения численности персонала:

-маржиналистский подход; основан на анализе предельной продуктивности факторов производства с использованием понятия "предельный работник", для которого чистый продукт от его деятельности равен заработной плате. Логика предпринимателя - нанять такое количество работников, которое обеспечит ему максимум чистого дохода;

-экспертно-статистический подход; основан на установлении статистической зависимости между численностью персонала и факторами производства с использованием методов регрессионного анализа. Полученная зависимость корректируется на основе экспертных оценок специалистов;

-аналитически-нормативный подход; основан на анализе конкретного трудового процесса. Расчет норм численности осуществляется при заданном варианте разделения труда и в процессе решения общей задачи оптимизации взаимодействия факторов производства и численности работников.[3]

Расчет численности рабочих производится:

-по трудоемкости продукции как отношение трудоемкости выпускаемой продукции к эффективному фонду времени одного работника в расчетном периоде,

-по нормированным заданиям, как отношение суммарной трудоемкости работ (по видам работ) к трудоемкости, определенной как выработка одного работника;

-по нормам обслуживания, как отношение общего числа обслуживаемых объектов (единиц оборудования) к количеству объектов, закрепленных за одним рабочим;

-по рабочим местам (технологическая расстановка), как сумма явочной численности и числа рабочих, необходимых на подмену лиц, отсутствующих по уважительным причинам.

Расчет численности руководителей и специалистов производится:

-по нормам времени, как отношение суммарной трудоемкости по данной функции к нормированному времени выполнения ее одним работником;

-по нормам обслуживания, как отношение общего числа обслуживаемых объектов (отделов) к количеству объектов, закрепленных за одним специалистом;

-по нормам управляемости, как отношение общей численности работников (по каждой функции) к числу работников, закрепленным за одним руководителем;

-индексным методом, как произведение фактической численности работников на индекс изменения объема работ по данной функции,

-методом аналогии, когда численность определяется на основе учета опыта работы эффективно действующей организации;

-по явочному времени, как сумма явочной численности и числа работников, необходимых на подмену лиц, отсутствующих по уважительным причинам.

На втором этапе осуществляется дифференцированный анализ использования персонала предприятия по направлениям:

-качество рабочей силы, т.е. профессиональный и квалификационный состав персонала;

-качество труда, т.е. сменность работы, уровень механизации труда;

-использование рабочего времени, т.е. уровень целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени;

-результативность труда, т.е. производительность труда, уровень нормирования труда;

-стимулирование труда, т.е. использование фондов стимулирования, структура заработной платы.

Здесь выявляются возможные резервы снижения трудоемкости, роста производительности труда, экономии численности персонала.

На третьем этапе осуществляется собственно кадровое прогнозирование, имеющее целью определить потребности предприятия в трудовых ресурсах, а также источники покрытия потребностей. Результаты такого прогнозирования и представляются в виде кадрового баланса.

На базе кадрового баланса разрабатывается план предприятия по труду и заработной плате, содержащий всю необходимую информацию о персонале, производительности труда и заработной плате на планируемый период. Планирование средней заработной платы осуществляется с учетом следующих факторов:

-опережающего роста производительности труда по сравнению с ростом заработной платы (коэффициент опережения выше единицы),[4]

-рыночной компоненты, определяемой отношением размера заработной платы работника предприятия к размеру средней заработной платы на родственных предприятиях в регионе.

 

Методы оценки персонала

Название метода	Краткое описание метода	Результат
Биографический	Анализ кадровых данных и документов	Заключение о работнике
Собеседование	Беседа с работником в режиме “вопрос-ответ"	Опросник с ответами
Анкетирование (самооценка)	Опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности	Анкета
Тестирование	Определение знаний, умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов	Психологический портрет
Экспертные оценки	Получение экспертных оценок идеального или реального работника	Модель должности

 

Стратегия работника определяется его мотивацией:

-удовлетворение материальных потребностей (оплата труда и льготы).

-обеспечение социальной защищенности (уверенность в завтрашнем дне, стабильность положения, социальная помощь в экстремальных ситуациях).

-удовлетворение социальных потребностей (стремление работать в хорошем коллективе и иметь интересную работу).

-самоуважение (престиж, статус, имидж).

Тактика работника на переговорах включает такие приемы, как: завышенные требования, дозирование требований, акцентирование (подчеркивание), условный метод, т. е. выдвигание условий.

Предложение услуг осуществляется лично, по телефону, с помощью резюме (CV – жизнеописание). Основная цель резюме - побудить работодателя к встрече с работником. Действенный путь достижения цели – структурирование персональной информации соискателя:

-личные данные: фамилия, имя, отчество, наименование искомой должности, возраст, семейное положение, образование, контактные сведения;

-наименование искомой должности;

-характеристика компетенций (опыта, навыков) соискателя;

-сведения об образовательном уровне;

-сведения о конкурентоспособности соискателя (знание иностранного языка, уровень владения ПК, др.).

Документом, устанавливающим требования и условия нахождения работника в списочном составе фирмы, является трудовой договор (срочный или бессрочный), заключаемый в письменной форме.

В договоре должны быть оговорены: место, срок и род работы, режим труда и отдыха, обязанности организации по оплате труда, техническое обеспечение труда, предоставление социальных льгот, возможности повышения квалификации, ответственность за неисполнение условий контракта, основания расторжения контракта, порядок рассмотрения трудовых споров.

Договор может включать условия: об установлении испытательного срока, о совмещении должностей, о замещении обязанностей другого лица, о переподготовке, о коммерческой тайне, о предоставлении жилой площади, дачи, др.

Прием на работу осуществляется со дня подписания сторонами трудового договора (по заявлению, подтвержденному приказом о приеме на работу).

В качестве достаточно распространенного метода формирования структуры персонала с заданными параметрами можно предложить метод квалификационного отбора на замещение вакантной должности, реализуемый в крупных организациях.

Квалификационный отбор объявляется по поручению руководителя организации при наличии вакантной (не занятой работником) должности. Для проведения квалификационного отбора приказом руководителя организации утверждается Экспертная комиссия, назначаются ответственные за проведение отбора, утверждаются сроки проведения квалификационного отбора и требования к вакантной должности.

В состав Экспертной комиссии входят работники организации, а также могут входить представители других организаций, по согласованию с руководителем в качестве независимых экспертов - специалистов по вопросам, связанным с осуществлением трудовых обязанностей по вакантной должности.

При объявлении квалификационного отбора служба управления персоналом выполняет следующие действия:

-обеспечивает выпуск приказа по проведению квалификационного отбора;

-организует публикацию подготовленного Экспертной комиссией информационного сообщения о проведении квалификационного отбора;

-принимает заявки кандидатов и ведет их учет;

-анализирует заявки и прилагаемые к ним копии документов;

-передает в Экспертную комиссию по окончании срока приема поступившие заявки с прилагаемыми к ним копиями документов.

Информация о проведении квалификационного отбора, размещаемая на сайте организации должна содержать:

-наименование, основные характеристики и сведения о местонахождении организации;

-наименование вакантной должности;

-требования, предъявляемые к претенденту на вакантную должность;

-дату окончания приема заявок;

-перечень информации, необходимой и желательной для указания в заявке;

-иные положения, содержащие требования к претендентам, предусмотренные локальными нормативными правовыми актами организации.

Лицо, изъявившее желание участвовать в отборе, представляет организации:

-развернутое резюме с указанием мест работы, образования, навыков, знаний, достижений и др.;

-копии документов, подтверждающие необходимое профессиональное образование, стаж работы и квалификацию;

-копию паспорта гражданина Российской Федерации (соответствующий документ предъявляется лично по прибытии на квалификационный отбор);

-копии документов о профессиональном образовании, а также по желанию лица - о дополнительном профессиональном образовании, о присвоении ученой степени, ученого звания;

-иные документы, дополнительно заявленные в объявлении;

-письменное согласие кандидата на проведение в отношении него проверочных мероприятий.

При оценке профессиональных и личностных качеств кандидатов Экспертная комиссия исходит из соответствующих квалификационных требований к вакантной должности, установленных организацией, а также иных положений, установленных законодательством Российской Федерации.

По результатам квалификационного отбора в течение двух недель издается приказ руководителя организации о назначении соответствующего претендента (при наличии заявления последнего о приеме на работу в организацию) на вакантную должность и оформляются трудовые отношения в порядке, предусмотренном законодательством о труде (для работников организации - оформляется дополнительное соглашение к трудовому договору о переводе на вакантную должность).

Если в результате проведения квалификационного отбора не были выявлены претенденты, отвечающие квалификационным требованиям к вакантной должности, на замещение которой он был объявлен, может быть принято решение о проведении повторного квалификационного отбора.

Ниже приводятся образцы документов, принятые в обращении на ряде предприятий для отбора претендентов на вакантные должности (Табл.7):

Таблица 7

Заявка на поиск персонала

Оформляется в службе управления персоналом Дата поступления заявки: _______________________________________ Планируемая дата закрытия заявки:_______________________________ Источники привлечения кандидатов: _____________________________ Ответственный за закрытие заявки: _______________________________

 

Вакансия			Количество вакансий
Наименование службы/отдела
Причина появления вакансии
Заработная плата (итого)

Базовые требования к кандидату

Пол			Возраст
Образование
Стаж работы
Профессиональные знания
Профессиональные умения и навыки
Занимаемые должности
Выполняемые обязанности
Компании и сферы бизнеса, из которых были бы предпочтительны кандидаты
Требования к личностным качествам

Дополнительные требования к кандидату

Иностранный язык		q Базовый уровень q Разговорный уровень q Свободный

Программы

WORD   EXCEL   ACCESS   Другие программы  

Другое

 

Предлагаемые функциональные обязанности

Основные функции
Ключевые показатели эффективности
Наличие командировок

 

С организационно-экономической точки зрения формирование профессионально-квалификационной структуры персонала организации должно руководствовать условием – безусловное выполнение всех функций организации должно быть обеспечено списочной численностью работников.

К числу технологий, способствующих соблюдению этого условия, относят аутсорсинг, аутстаффинг персонала.

Аутсорсинг представляет, по сути, передачу организацией на исполнение определенных функций внешней компании, специализирующейся в данной области. Аутсорсинг персонала включает в себя такие функции, как: подбор, адаптация, мотивация, обучение, аттестация, кадровое делопроизводство, расчет оплаты труда и начислений на заработную плату. Ответственность за достигнутые результаты в этом случае несет компания-поставщик услуг.

Переход к аутсорсингу обусловлен рядом причин:

-отсутствие в организации необходимого опыта работы,

-невозможности полной загрузки работника в организации,

-необходимости привлечения работника на конкретный срок,

-повышение качества выполняемых работ,

-сокращение временных затрат на управление.

К недостаткам аутсорсинга следует отнести:

-высокая стоимость услуг агентств-аутсорсеров;

-невозможность в полной мере контролировать работу привлекаемых специалистов;

-риск утечки конфиденциальных сведений, передаваемых привлекаемым работникам;

-возможные негативные изменения социально-психологического климата в организации, инициированные привлечением сторонних работников;

-неконтролируемые изменения лояльности постоянных работников.

Аутстаффинг предполагает выведение персонала за штат. В этом случае компания-аутстаффер оформляет в свой штат сотрудников компании-клиента, которые продолжают оставаться на своих прежних рабочих местах. Организация в этом случае обеспечивает выполнение планового объема работ (услуг) меньшей списочной численностью работников, выводя экономические отношения с работником в область отношений с компанией-аутстаффером. Эффективность аутстаффинга определяется разностью затрат на персонал в организациях.

Достаточно быстрое вхождение в работу обеспечивает обучение вновь принятого работника. Обучение ориентировано на поддержание стабильных мотивационных установок работника к профессиональному, в т. ч. карьерному росту, ощущению вовлеченности в дела коллектива, устойчивости своего положения.

Обучение персонала - процесс получения работниками необходимых знаний, умений и навыков по значимым для организации направлениям деятельности для эффективного выполнения своих должностных обязанностей.

Система обучения персонала обеспечивает:

-удовлетворение потребностей организации в квалифицированном персонале;

-повышение эффективности и результативности работников;

-наращивание интеллектуального потенциала организации для обеспечения достижения ее стратегических целей;

-формирование у работников компетенций, необходимых для качественного выполнения актуальных и перспективных должностных обязанностей;

-формирование кадрового резерва организации.

Принципы системы обучения персонала:

-целесообразность: соответствие программ обучения актуальным и перспективным потребностям организации;

-своевременность: получение персоналом необходимых для работы знаний в актуальном периоде;

-обоснованность: затраты на обучение персонала определяются в зависимости от финансовых возможностей организации;

-непрерывность: обучение не заканчивается с окончанием учебного мероприятия, а продолжается непосредственно на рабочем месте в процессе профессиональной деятельности;

-последовательность: каждый следующий этап обучения основывается и вытекает из предыдущего.

В системе обучения работников организации предусматриваются следующие виды обучения:

-повышение квалификации - образование, направленное на подготовку к должности или регулярное обновление, последовательное усовершенствование знаний, умений, навыков в соответствующей профессиональной сфере, рост мастерства по профессии;

-профессиональная переподготовка - образование, направленное на получение работниками, имеющими высшее или среднее профессиональное образование, знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения нового вида профессиональной деятельности;

-участие в тематических семинарах, тренингах, организуемых образовательными учреждениями дополнительного профессионального образования, тренинговыми, консалтинговыми компаниями и др.;

-стажировка в организациях (на предприятиях), в учебных и научных центрах, в целях изучения передового опыта, приобретения профессиональных и менеджерских навыков;

-дистанционное обучение, позволяющее проводить систематическое самообразование, основанное на широком использовании современных информационных технологий, персональных компьютеров, видео- и аудиотехники, коммуникационных инфраструктур;

-предэкзаменационная подготовка руководителей и специалистов перед проверкой знаний соответствующих отраслевых норм и правил органов государственного надзора и других ведомств: электроэнергетика, охрана труда и техника безопасности, противопожарная безопасность, экология, др.

Система обучения в организации в рамках сокращения времени производственной адаптации включает:

-предварительное кратковременное обучение с отрывом от работы (до двух недель),

-текущее профессиональное обучение без отрыва от производства (общий курс до 2-х лет, продолжительность каждого цикла - до 2-х месяцев, перерывы между циклами - до 4-х месяцев),

-профессиональный тренинг работника путем делегирования ему части полномочий для решения задач более высокого уровня,

-стажировку в подразделениях организации, т. е. ротацию работника «по горизонтали».

В соответствии со стратегией и кадровой политикой организации выделяют следующие направления обучения персонала:

-поддержание уровня компетентности и квалификации персонала, требуемого для выполнения текущих задач/функций;

-развитие и повышение уровня компетентности и квалификации персонала для обеспечения реализации долгосрочных задач.

Направления обучения являются основанием для планирования учебных курсов, выделения необходимых ресурсов.

Для поддержания уровня квалификации персонала выделяют следующие методы обучения:

-обязательное обучение в соответствии с требованиями локальных нормативных документов, в то числе для получения допуска к обслуживанию оборудования;

-целевое обучение для устранения выявленных недостатков квалификации работников.

Для развития и повышения квалификации персонала используют следующие методы обучения:

-обучение работе на новом оборудовании, вновь вводимых объектах;

-подготовка кадрового резерва - обучение, направленное на повышение квалификационного уровня и компетентности, подготовку и развитие работников для замещения определенных категорий должностей.

Оценка потребности в обучении персонала включает:

-определение категорий персонала на обучение;

-определение целей обучения по каждой категории персонала;

-определение содержания обучения, тематики, продолжительности курсов.

При оценке потребности в обучении, т.е. определении численности персонала необходимо учитывать:

-требования законодательных, нормативных документов по периодичности обучения;

-количество работников, ранее прошедших обучение;

-результаты оценки/аттестации работников;

-прогноз текучести персонала по категориям персонала на обучение;

-состояние регионального рынка труда по категориям персонала на обучение;

-количество работников предпенсионного и пенсионного возраста по категориям персонала на обучение;

-результаты расследования аварий, инцидентов, несчастных случаев на производстве в результате ошибок персонала, аварийных и нештатных ситуаций.

Ответственным за организацию оценки потребности в обучении и составление плана обучения подразделением является отдел управления персоналом.

Основными разделами плана обучения являются:

-направление обучения;

-виды обучения;

-категория персонала/наименование должности для обучения по каждому виду обучения;

-содержание (тематика) обучения по каждому виду обучения и категории персонала;

-наименования учебных заведений;

-сроки обучения;

-стоимость обучения по образовательным программам и категориям персонала.

Ключевыми показателями эффективности процесса обучения персонала являются:

-уровень освоения учебной программы слушателями (Табл.8);

-уровень удовлетворенности обучением работников, прошедших обучение (Табл.9);

-уровень удовлетворенности обучением заказчиков-руководителей (Табл.10):

Таблица 8

Анкета работника

Анкета руководителя

Заключение

О завершении процесса адаптации __________________________

Оценочный фактор	Баллы
	1	2	3	4	5
Ответственность, дисциплинированность
Стремление самостоятельно повышать свою квалификацию
Способность к обучению
Умение слушать и располагать к общению
Тактичность
Умение легко и быстро налаживать контакты с людьми
Активность в общении
Умение правильно строить отношения с коллегами
Самообладание, сдержанность в напряженных ситуациях
Самокритичность, способность признавать свои ошибки
Способность организовать свою работу
Работоспособность
Самостоятельность в работе
Готовность брать на себя дополнительные нагрузки
Наличие знаний, умений и навыков, необходимых для работы

Примечание:

1.По каждому фактору куратором выставляются баллы: 1-«не удовлетворительно», 2-«плохо», 3-«удовлетворительно», 4-«хорошо», 5-«отлично». Оценка степени адаптированности в баллах определяется как средняя арифметическая.

2.Заключение куратора о степени готовности вновь принятого работника к самостоятельному выполнению возложенных на него функций и обязанностей:

-полностью готов;

-требует дополнительной подготовки,

-не готов к работе в должности.

Рекомендации:

-необходимость дополнительного обучения,

-необходимость повышения квалификации,

-иное_____________________________________

 

Адаптация - это профессиональное и личностное самоопределение работника. Условием сокращения срока профессионального самоопределения является наличие профессиограммы, личностного - соответствие кадровой политики организации карьерным целям работника.

Организационные меры, сокращающие время адаптации:

-вводный инструктаж работника,

-ритуал представления работника коллективу,

-кратковременное обучение или патронаж работника,

-официальная оценка работника в конце испытательного срока.

Затраты на адаптацию работников обеспечивают:

-снижение издержек на персонал вследствие сокращения времени выхода на точку рентабельности,

-снижение количества увольнений из-за неадекватных реакций работников на упущения в работе,

-формирование кадрового резерва в организации.

Адаптация, по сути, определяется временем, необходимым для выхода работника на «точку рентабельности», т.е. на рабочий режим, обеспечивающий покрытие текущих расходов на персонал и получение расчетной прибыли.

Здесь основную роль играют следующие условия:

-соответствие профессиональных и квалификационных характеристик претендента на вакантную должность предъявляемым требованиям;

-степень удовлетворения ожиданий принятого на вакантную должность работника в части условий и стимулирования его труда.

Основная цель управления адаптацией работников – сформировать персонал, лояльно настроенный к администрации организации, способный и готовый к эффективной работе.

Лояльность (фр.loyal – верный) определяется как верность действующим законам, корректное, благожелательное отношение к кому-либо или чему-либо.[6]. Лояльность персонала по отношению к организации предполагает, что данная работа вызывает у сотрудников:

-удовлетворенность содержанием работы в организации,

-ощущение внимания и заботы со стороны организации,

-удовлетворенность своей карьерой в организации,

-уверенность в целесообразности длительной работы в данной организации

От уровня лояльности сотрудников зависит и их поведение. Оно будет позитивным или негативным, доброжелательным или недоброжелательным по отношению к организации.

В основе управления лояльностью сотрудников в организации лежит система мероприятий, в числе которых непрерывное обучение сотрудников, материальное стимулирование персонала и реализация социальных программ.

Учитывая, что лояльность базируется на чувстве удовлетворенности, в современной практике управления персоналом широкое распространение получили программы признания заслуг работников. Основными принципами, определяющими эффективность этих программ, выступают:

-широкая гласность признания,

-объективность и честность признания,

-искреннее уважение руководства к сотрудникам,

-наличие престижных материальных и нематериальных стимулов (наград).

В числе наиболее распространенных форм признания отдельной личности можно назвать: профессионально-квалификационное продвижение, награды и ценные подарки от организации, объявление благодарности, присвоение почетных званий, специальные статьи, помещаемые в прессе и др.

Важную роль в программах признания играют формы неофициального признания заслуг работника. Оно реализуются для более частого поощрения, чем на официальном уровне, и большего круга сотрудников, главным образом групп (команд). К формам неофициального признания относят:

-вечера, торжественные обеды, ланчи, встречи;

-поездки, посещения других организаций;

-небольшие подарки (подарочные ручки, сувениры), др.

Особый тип неофициального признания - повседневное признание, способствующее, используя неформальные методы общения, вовлечению работников в решение актуальных проблем организации.

Так, программы выдвижения предложений дают возможность сотруднику выработать и представить свои соображения по совершенствованию выполняемой работы, по улучшению деятельности подразделения и организации в целом. Конкретному работнику такие программы обеспечивают не только получение материального вознаграждения, но и предоставляют возможность самореализации, т.е. реализации профессионального потенциала, творческих способностей, способности к общению.

Наибольшую известность программы выдвижения предложений получили в Японии. Они являются наиболее эффективным инструментом, обеспечивающим вовлечение персонала в процесс улучшения деятельности и повышения качества, и по своей эффективности превосходят кружки качества.

Управление адаптацией персонала, формируя условия для эффективной деятельности работников в организации на протяжении длительного времени, безусловно, учитывает факторы, определяющие мотивацию и поведение работника на завершающих этапах карьеры.

Высвобождение персонала - вид управленческой деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении работников. Это планируемый или не планируемый процесс, в основе которого прекращение исполнения работником возложенных на него функций (отношений найма).

Классификация доминирующих видов увольнения (по степени добровольности):

-по инициативе сотрудника (по собственному желанию),

-по инициативе администрации (работодателя),

-выход на пенсию.

Относительно реже встречаются: увольнение по требованию правоохранительных органов, по инвалидности, в связи со смертью работника, в связи с призывом в вооруженные силы, др.

Особенности работы с увольняемым (аутплейсмент):

-по инициативе сотрудника - в виде "заключительного интервью", в ходе которого выявляются истинные причины увольнения, узкие места в организации, делается попытка повлиять на решение работника об увольнении,

-по инициативе администрации - в виде передачи сообщения об увольнении (официальный этап). При сокращении работника или закрытии организации после официального сообщения проводится консультирование увольняемого работника с оказанием возможной помощи в самооценке и трудоустройстве,

-при выходе на пенсию - в виде постепенной подготовки работника к выходу на пенсию (скользящее пенсионирование) с последующим переходом на гибкий график работы, консультирование, наставничество.

В развитых странах получили распространение программы управления сокращениями (планирование высвобождения персонала), включающие:

-своевременные перемещения работников внутри организации,

-превентивную переподготовку работников,

-прекращение приема на вакантные рабочие места,

-социально-ориентированный отбор кандидатов на увольнение.

Виды программ:

-"золотой парашют", увольнение работника с оказанием ему финансовой поддержки по открытию своего дела,

-"льготный возраст", увольнение работника на пенсию на несколько лет раньше с оплатой пенсии из средств организации,

-"льготное окно", увольнение работника в определенный период (в течение нескольких месяцев) с сохранением за ним многих социальных льгот, действующих в организации.

 

Формирование команды

 

Характер внутрипроизводственных отношений, т.е. профессиональных и личностных отношений работников в процессе и по поводу исполнения функциональных обязанностей, определяет действенность работы любой организации. Формирование рабочей группы, команды исполнителей представляется таким образом наиболее актуальной областью управления социальным развитием организации.

Практика Китая, Японии, других стран демонстрирует, что наиболее эффективно развиваются экономики, опирающиеся на принципы коллективизма. Командный стиль, при котором цель и миссия организации не только разделяются персоналом, но и согласуются с личными целями и интересами каждого сотрудника, признается наиболее перспективным.

Теоретической базой командообразования, наиболее адаптированной к условиям российской действительности, по нашему представлению являются труды А.С.Макаренко и И.П.Иванова. Базовыми положениями их учения являются:

-включение всех членов коллектива в процессы целеполагания, планирования, подведения итогов работы команды, положительной оценки каждого, внесшего реальный вклад в достижение результатов;

-требовательное и бережное отношение к каждому члену коллектива;

-формирование и поддержание творческой инициативы работников, отношений творческого содружества разных поколений коллектива;

-регулярная ротация руководителей всех уровней;

-сохранение многообразных традиций и ритуалов коллектива.[7]

Команда - это рабочая группа, участники которой связаны отношениями разделения и кооперации труда для достижения конкретной цели. Особенности команды:

-в отличие от малой группы команда состоит из профессионалов;

-в первую очередь команда нацелена на действие, а не на общение;

-акценты управления командой смещены в деловую, а не в эмоциональную сферу.

Известны следующие подходы к формированию команды:

-целеполагающий: сформировать команду для достижения цели;

-межличностный: сформировать атмосферу группового доверия;

-ролевой: перераспределить функции между работниками;

-проблемный: решить возникшую проблему в кратчайший срок методом ролевой игры или мозгового штурма.

Формирование команды (team building) может осуществляться:

-с «нуля»: с привлечением отдельных работников, с привлечением команды;

-путем реорганизации, т.е. привлечения новых работников, увольнения отдельных работников.

В первом случае работников подбирают применительно к «набору» функций, во втором - перераспределяют функции между работниками.

Принципы работы команды:

-добровольность, т.е. готовность работать в составе команды на основе понимания всех условий ее деятельности;

-коллективизм, т.е. исполнение работником части задания, порученного ему командой;

-самоуправление, деятельностью членов команды управляет лидер;

-коллективная ответственность, каждый член команды отвечает за результат работы команды;

-материальное стимулирование за конечный результат, оплата труда каждого работника по результатам работы команды с учетом его трудового участия;

-социально-психологическое стимулирование, общественное признание командой достижений каждого работника.

Положительные аспекты организации команды:

-способность быстро и эффективно решать задачи, используя методы разделения и кооперации труда работников;

-обеспечение качества работы за счет коллективной ответственности в команде;

-быстрое профессиональное развитие работников в условиях взаимовыручки, солидарности;

-психологическое самоутверждение работников в благоприятном социально-психологическом климате.

Отрицательные аспекты организации команды:

-противодействие административно-командного стиля управления;

-длительность процесса формирования команды;

-материальные затраты на командные тренинги, обучение и стимулирование работников;

-индивидуальный подход к формированию командного духа, системе ценностей лидера и членов команды.

Алгоритм формирования команды включает этапы:

-диагностика групповых проблем, решаемых командой;

-ролевое планирование, т.е. доведение до каждого работника конкретного набора целей и функций;

-организация взаимодействия между членами команды;

-мониторинг, т. е. оценка результатов и корректировка принятых решений.

Наиболее эффективными формами образования команд являются:

-деловые, коммуникативные, ролевые игры;

-тренинги навыков, лидерства, командной согласованности;

-командный коучинг.

Игры представляют собой метод моделирования и имитации различных ситуаций, эффективность которого достигается путем активизации коллективного взаимодействия членов команды.

В процессе тренингов активизируются такие процессы и состояния, как самооценка, лидерские качества, социальные взаимодействия в команде.

Командный коучинг предполагает целенаправленное, активное, длительное обучение членов команды приемам и методам решения практических задач, используя опыт наставника.

Ключевым моментом процедуры командообразования является организация взаимодействия работников, на основе делегирования функций, полномочий, ответственности членам команды. Различают основные виды полномочий, т.е. прав работников действовать в рамках должности:

-линейные, безусловное выполнение команд по иерархии управления;

-функциональные, работа строго по инструкции;

-штабные, совместная или параллельная работа сотрудников.

Причины, снижающие эффект делегирования руководителем полномочий членам команды:

-непрофессионализм и отсутствие лидерских качеств у руководителя;

-переоценка своих способностей;

-боязнь риска;

-отсутствие возможности полноценного контроля.

В свою очередь причинами, препятствующими принятию полномочий членами команды, являются:

-отсутствие уверенности в себе;

-боязнь ответственности и возможной критики;

-загруженность работой и недостаток необходимых ресурсов;

-отсутствие стимулов.

К основным признакам правильно сформированной команды относятся:

-относительное постоянство состава;

-рациональная структура подразделений организации и категорий персонала (по профессиям, уровню подготовки);

-максимальное использование фонда рабочего времени, основных фондов, материальных ресурсов;

-материальная и моральная заинтересованность каждого работника в достижении общих целей предприятия;

-отсутствие (минимизация случаев) правонарушений, конфликтных ситуаций;

-наличие элементов самоуправления: активности, самостоятельности, солидарности.

Эффективность команды определяется на основании следующих показателей:

-уровень эффективности межличностного взаимодействия;

-уровень согласованности действий в работе на общий результат;

-результативность, продуктивность.[8]

Первые два показателя служат для оценки команды как социального образования и определяются методом опроса членов команды по десятибалльной шкале. Результативность команды оценивается экономическими показателями (производительность, трудоемкость, экономия ресурсов, др.). Полученные данные сравниваются с базовыми (плановыми) показателями.

Дополнительно могут быть использованы показатели уровня развития команды:

-осознание командных целей;

-коллективизм;

-согласование позиций членов команды;

-терпимость к чужому мнению;

-коллегиальность и поддержка в работе;

-вовлеченность в работу;

-чувство гордости и удовлетворения работой.

Процессы образования и развития команды, известные по определению Курта Левина как групповая динамика, сопровождаются повышением сплоченности коллектива, формированием командных норм поведения, проявлениями командной идентификации. Характеристики этих процессов во многом определяют стиль руководства, направленный на повышение сотрудничества в команде, и поведение руководителя (Табл. 12):

Таблица 12

 

Факторы мотивации

Базовые факторы мотивации	Акцентуирующие факторы
Стиль управления в организации	Возможность личного успеха, самореализации
Межличностные отношения	Вероятность признания в организации
Уровень зарплаты	Возможность повышения уровня и качества жизни
Гарантия занятости	Возможность профессионального роста
Условия труда	Обогащение труда, позитивные изменения его характера и содержания
Профессиональный статус	Ответственность как условие высокой оценки администрации

 

Монетарные системы мотивации ориентируются на две модели:

-модель мотивации через потребности (потребности – побуждения – поведение – результат);

-модель мотивации через вознаграждение (затраты – результат – вознаграждение – ценность вознаграждения).

Алгоритм внедрения системы мотивации:

-анализ внешней среды (маркетинг рынка труда);

-постановка текущих и долгосрочных задач;

-мониторинг удовлетворенности трудом;

-анализ конкурентоспособности зарплаты;

-анализ потребностей сотрудников;

-мониторинг проблем управления персоналом;

-анализ соответствия системы мотивации стратегическим целям, условиям внешней среды, потребностям сотрудников;

-разработка принципов мотивации;

-разработка методов мотивации;

-разработка системы оплаты труда;

-разработка компенсационного пакета;

-разработка немонетарной системы мотивации.

Немонетарные системы мотивации ориентируются на моделях обогащения труда, предполагающих использование факторов привлекательности труда. Так, вероятность позитивного состояния работника повышается при наличии пяти факторов: разнообразие, законченность, значимость, самостоятельность, профессиональный рост. На основании самооценки работника по пятибалльной шкале вычисляется показатель мотивационного потенциала (ПМП), значение которого тем выше, чем привлекательнее работа:

                                             Р + Зт + Зн

МП = -------------- ×С ×П;

                                                      3

Где:

МП – мотивационный потенциал работника;

Р – разнообразие труда;

Зт – законченность трудовых приемов и операций;

Зн – значимость выполняемых работ;

С – самостоятельность работника;

П – возможность профессионального роста.

Низкие значения показателя говорят о необходимости перепроектировать работу с использованием таких методов, как смена рабочего места (ротация), расширение поля деятельности, обогащение содержания труда создание частично автономных групп, внедрение управления по целям.

Все модели мотивации ориентированы на удовлетворение материальных и социальных потребностей работника. Материальные потребности включают обеспечение работнику принятых в общественном сознании уровня и качества жизни. Социальные потребности включают обеспечение оптимального социально-психологического климата в группе, формирование в сознании работника уверенности в завтрашнем дне.

Моральные стимулы, формирующие социальный статус работника, обладают, по меньшей мере, тремя положительными чертами: широтой спектра стимулов, скоростью воздействия, низкими удельными затратами. К подобным стимулам можно отнести: присвоение почетных званий, рекомендации для участия в выборных органах, публичная похвала, др.

Структура моделей мотивации во многом определяется стратегией и экономическими возможностями организации (Табл.14):

 

Таблица 14

Оценка факторов

№	Фактор	вес	Элемент фактора	вес	Уровни фактора
					1	2	3	4	5	6
1	Ответственность	50	Степень полномочий	10	10	12	14	17	20	24
			Масштаб действий	20	20	24	29	35	41	49
			Степень влияния на результат	20	20	24	29	35	41
2	Квалификация	35	Профессиональные знания	15	15	18	22	26	31	37
			Управленческий опыт	10	10	12	14	17	21
			Навыки взаимодействия	10	10	12	14	17	21
3	Характер деятельности	15	Область задач	5	5	6	7	9	10
			Сложность задач	10	10	12	14	17	21
	Всего	100

 

Основание оценки: опыт российских компаний.

Для российских компаний типичен следующий состав и вес факторов:

-профессиональные знания и умения -15%;

-управленческие навыки – 10%;

-навыки взаимодействия, коммуникабельность – 15%;

-уровень ответственности – 15%;

-степень влияния на бизнес-результаты – 20%;

-сложность решаемых проблем – 15%;

-стрессоустойчивость – 10%.

3 этап – тестирование факторов.

Проверка, в какой мере факторы охватывают все стороны оцениваемых должностей, четко ли сформулированы определения уровней. Тестируются 10% должностей, что обеспечивает репрезентативность выборки.

4 этап – оценка должностей.

Проводится присвоение уровней, подсчет баллов. Проводит группа экспертов на основании: описания структуры управления, описания должностей, описания факторов, оценочной таблицы факторов. Оцениваются должности, а не сотрудники! Баллы, полученные по разным факторам, складываются, получаем суммарный результат оценки должности (Табл. 17).

Таблица 17

Результат оценки должности

(пример)

Факторы	Уровень/баллы
	Директор по персоналу	Начальник отдела кадров
Степень полномочий	5/20	3/14
Масштаб действий	5/41	4/35
Степень влияния на результат	4/35	3/29
Профессиональные знания	6/37	4/26
Управленческий опыт	4/17	3/14
Навыки взаимодействия	5/21	4/17
Область решаемых задач	4/9	3/7
Сложность задач	4/17	3/14
Итого	197	156

 

5 этап – анализ соответствия ценности должности существующему уровню заработной платы (постоянной части).

Составляется таблица со списком должностей. По каждой должности выставляются баллы и существующий оклад. Материалы таблицы представляются в виде графика (тренда). Выявляются отклонения. Выводы:

-возможно, оклады для ряда должностей завышены (занижены);

-возможно, допущена ошибка при оценке должности.

6 этап – расчет уровня должности.

Должности, набравшие близкие значения баллов, относятся к одному уровню. Варианты системы:

-выделяются группы (кластеры) должностей, имеющих одинаковые баллы;

-заранее устанавливается количество уровней, а потом полученное количество баллов делится на количество уровней. Например, определяется диапазон значения уровня в баллах с шагом от 15 до 30%.

Полученные должности с присвоенными им уровнями заносятся в таблицу по подразделениям.

7 этап – построение системы окладов.

Цель – создание прозрачной системы профессионального роста. Метод – разработка вилки – ступени окладов на каждом уровне.

Вначале устанавливается средняя величина оклада для каждого уровня. Различия средних величин в пределах 30%. По каждому уровню разрабатывается вилка (Табл. 18):

Таблица 18

«Вилка» окладов

Квалификационный уровень (категория сотрудника)	Оклад в пределах вилки (%)
5	Выше +15%
4	+15%
3	Среднее значение
2	-15%
1	Ниже -15%

 

8 этап – корректировка уровня.

Цель - взаимосвязь с системой оценки по результативности и компетентности.

Увеличение оклада в пределах одного уровня, т.е. повышение категории можно поставить в зависимость от результативности сотрудника. Более высокая категория присваивается:

-при условии результативности сотрудника,

-при условии роста его компетенций.

9 этап – реализация системы окладов на базе уровня должности.

Присвоение окладов сотрудникам с учетом уровня должности и квалификационного уровня (категории).

 

Сущность социальной работы

Социальная политика государства воспринимается как система гарантий прав личности и более известна как социальная защита граждан. Форма реализации социальной политики государства и составляет суть социальной работы на федеральном, региональном, муниципальном уровнях, на предприятиях и в организациях.

Социальная работа в организации есть продолжение и развитие социальной политики государства по формированию трудовых отношений в организации, обеспечивающих наиболее эффективное использование ресурсов.

На содержание трудовых отношений оказывают существенное влияние:

-жизненный цикл человека и специфика задач, решаемых в данном цикле: трудовое самоопределение, профориентация, профобучение на первом этапе, социальное и профессиональное развитие, профессиональная переподготовка на втором, высокая степень самовыражения и самоутверждение на третьем, самоуважение и потребность в вознаграждении на завершающем этапе трудовой карьеры;

-принадлежность работника к одной их групп: наименее способных к адаптации с низкой заработной платой и социальным статусом, высокоактивных и адаптируемых с более высоким уровнем доходов, работающих в конъюнктурных сферах экономики с непредсказуемыми доходами, занятых в теневой экономике и имеющих соответствующее представление о системе социальных и трудовых отношений.

В зависимости от способа регулирования трудовые отношения могут характеризоваться как солидарные, т.е. основанные на согласии и общности интересов; патерналистские с довлеющей ролью одного из субъектов трудовых отношений в условиях их полной или жесткой регламентации; партнерские, основанные на равенстве отношений сторон; дискриминационные с необоснованным ограничением прав одной из сторон.

Характер трудовых отношений неразрывно связан с социальным статусом работников, т.е. положением, занимаемым ими в обществе и коллективе. Безусловное выполнение организацией взятых на себя обязательств по отношению к работникам, соблюдение их социально-трудовых прав, поддержка и помощь в повышении профессионального уровня работников, все то что определяет суть социальной работы на предприятии - основные условия становления и роста работника.

Следовательно, социальная работа в организации есть целенаправленное непрерывное формирование социального статуса работников в рамках стратегии развития организации, ее организационной культуры. Учитывая, что доминирующим типом трудовых отношений является партнерство, на практике социальная работа в организации представляет собой систему мер воздействия на персонал в рамках социального партнерства в целях стимулирования трудовой активности и обеспечения социальной защищенности работников.

С политической точки зрения социальная работа - реализация социальной политики государства в конкретной организации, с экономической - это система распределительных отношений, с организационной - система мер воздействия на персонал, мотивирования его к эффективному труду.

Цель социальной работы - создание и поддержание кадрового потенциала, обеспечивающего эффективную работу и устойчивый имидж организации, обладающей высоким уровнем организационной культуры и социальной ответственности

Задачами социальной работы являются: продолжение и дальнейшее развитие социальной политики государства, поддержка трудовых отношений в рамках социального партнерства, оптимизация затрат на персонал в рамках концепции «результат - затраты».

Социальная работа в организации представляет постоянную, многогранную деятельность руководителей и структурных подразделений по работе с персоналом, созданию оптимальных условий для выполнения работниками возложенных на них функций, поддержке работников и членов их семей за пределами рабочего времени (отдых, проезд, жилье, обучение, социальное страхование, др.), конструктивному разрешению конфликтных ситуаций на производстве. Она направлена на формирование в сознании каждого работника чувства стабильности занимаемого положения, гарантированности сохранения достигнутого уровня жизни, прогнозирования качества жизни на достаточно отдаленную перспективу.

Таким образом, социальную работу от других направлений производственной деятельности отличает целевая, а не функциональная направленность. Доминирующими здесь являются организационно-экономические и социально-психологические методы. Это зачастую создает трудности в подборе специалистов, осуществлении работы, оценке результатов, в числе которых характер трудовых отношений и социальный климат в организации, непосредственно определяющие эффективность труда персонала.

Социальная работа в организации включает в себя направления:

-улучшение условий труда и охраны здоровья работников;

-социальное страхование работников;

-улучшение и культурно-бытовых условий персонала;

-совершенствование социальной структуры персонала.

Эти направления имеют общие характерные черты:

-не нацелены непосредственно на получение прибыли;

-ориентированы на создание равных условий и возможностей для коллектива в целом или для групп работников;

-носят комплексный характер, т.е. включают конкретные мероприятия технического, организационного, экономического и психологического характера;

-достаточно жестко контролируются государством.

Спектр направлений и их конкретное содержание могут изменяться в зависимости от экономических возможностей, выбранной стратегии развития и культуры организации. Рассмотрим наиболее характерные особенности каждого из направлений:

1.Улучшение условий труда и охраны здоровья работников.

Меры в рамках данного направления не только обеспечивают сохранение здоровья и длительную работоспособность персонала, но и могут рассматриваться как способ решения экономических задач, как активный фактор роста производительности живого труда и эффективного использования производственных фондов.

Улучшение условий труда осуществляется как устранением или уменьшением вредных условий производства за счет внедрения новых технологий, поддержанием факторов внешней среды в пределах норм производственной санитарии, так и оптимизацией режима труда и отдыха работников.

Эффективность мероприятий по улучшению условий труда и охраны здоровья работников оценивается снижением производственного травматизма, профессиональной и общей заболеваемости работников предприятия, текучести кадров, сокращением выплат по социальному страхованию в связи с временной нетрудоспособностью и ранним выходом на пенсию.

Работа включает следующие этапы:

-сбор информации и анализ состояния условий труда, производственного травматизма и заболеваемости персонала в базовом периоде;

-выявление возможных изменений в условиях труда в планируемом периоде, связанных с перспективами развития производства;

-определение необходимых изменений в социальной структуре персонала;

-составление программы по улучшению условий труда и охраны здоровья работников и достижению планируемых социальных и экономических результатов.

2.Социальное страхование работников.

Социальное страхование как гарантированная государством система мер материального обеспечения трудящихся и членов их семей в старости, по болезни, при потере трудоспособности, поддержки материнства и детства, а также охраны здоровья, здесь понимается как дополнительная социальная поддержка работников и членов их семей из средств организации.

Социальное страхование с экономической точки зрения носит ярко выраженный распределительный характер (финансирование реабилитационных мероприятий, социальной помощи в экстремальных ситуациях, дополнительном пенсионном обеспечении ветеранов, др.) и в отличие от других направлений социальной работы в значительной степени персонифицировано.

Основными этапами работы являются:

-определение объемов и видов социального страхования на предприятии в соответствии с кадровой политикой и финансовыми возможностями организации;

-совершенствование принципов, условий, порядка обеспечения всеми видами социального страхования работников и членов их семей;

-разработка и реализация адресных программ социального страхования в организации.

3.Улучшение культурно-бытовых условий персонала.

В рамках данного направления практически оказывается социальная поддержка работникам организации и членам их семей по поддержанию и улучшению уровня и качества жизни: строительство и содержание жилья, решение транспортных проблем, организация отдыха, др. Особое место здесь занимает организация питания персонала на производстве, непосредственно влияющая на величину совокупного дохода работников.

Как правило, подобные мероприятия, известные как «социальные пакеты», распространяются на всех работников организации, включая и вышедших на пенсию. Высокая стоимость мероприятий не позволяет расширять их спектр. На практике исключение делается лишь для отдельных категорий работников в целях повышения мотивации их к труду, поощрения за результаты работы.

Характерной особенностью здесь является то, что за счет подобных мероприятий, непосредственно повышающих качество жизни работников, в обществе формируется имидж социально ответственной организации.

Эффективность мероприятий по улучшению культурно-бытовых условий для персонала достаточно высока, поскольку они воспринимаются и как меры поощрения, и как социальная забота администрации о персонале.

4.Совершенствование социальной структуры коллектива.

Социальная структура коллектива в качестве объекта социальной работы рассматривается в неразрывном единстве социального состава работников и трудовых отношений в коллективе. Она выступает как индикатор организационного уровня организации, ее финансовой устойчивости, эффективности кадровой политики.

Совершенствование социальной структуры организации, имея основной целью создание и поддержание эффективно работающего коллектива, решает задачи оптимизации профессионального, квалификационного и социально-демографического состава работающих, обеспечивающего выполнение тактических задач, стоящих перед организацией, создания и поддержания кадрового потенциала, требующего минимальных издержек при изменении стратегических целей, формирования духа «единой команды», обеспечивающего слаженную работу коллектива, создания и поддержания благоприятного социально-психологического климата.

В рамках поставленных задач в числе мероприятий данного направления социальной работы можно выделить важнейшие:

-повышение социального статуса работников в связи с сокращением уровней менеджмента за счет перераспределения между членами коллектива прав, обязанностей, ответственности,

-повышение удовлетворенности трудом за счет внедрения системы непрерывной переподготовки и повышения квалификации работников,

-сокращение текучести кадров, повышение трудовой и исполнительской дисциплины, ликвидации трудовых конфликтов за счет развития партнерских отношений между работодателями и работниками.

Социальное планирование и регулирование базируется на социальных технологиях, определяющих порядок разработки и реализации социальных программ. В рамках социальной политики государства социальные технологии включают нормативное, финансовое и организационное обеспечение мер социальной защиты граждан РФ, в организации - процедуры реализации направлений социальной работы в соответствии с коллективным договором.

Процессы социального планирования в настоящее время кардинально меняются. Раньше планирование согласно политическим требованиям предполагало построение гипотетической модели трудового коллектива с детальной проработкой показателей социального развития организации. В настоящее время планирование - это прогнозирование рамочных характеристик развития персонала с учетом миссии организации, требований рынка труда.

Социальное планирование на практике предполагает определение объемов и форм социальных услуг персоналу организации, осуществляемое поэтапно:

1 этап - инвентаризация объектов социальной сферы.

Составляется полный перечень объектов социальной сферы. По каждому из объектов приводятся стоимостные характеристики: балансовая, восстановительная и рыночная стоимость, текущие расходы, амортизация, остаточная стоимость, затраты на социальные услуги.

2 этап – оценка социальных услуг.

Здесь определяются: объемы социальных услуг, обеспечивающие мотивацию работников к заданному росту производительности труда, качества продукции; виды и качество социальных услуг, способствующие формированию оптимальной для организации социально-демографической и профессионально-квалификационной структуры персонала, лояльности работников.

Социальные услуги делятся на обязательные и необязательные. К обязательным относятся те, которые обусловлены особенностями технологического процесса, законодательными или иными актами, отраслевым соглашением или коллективным договором, уровнем конкуренции на рынке труда, устоявшимися традициями. Обязательные услуги имеют определенные стандарты по форме, количеству и качеству, задаются нормативами, в т.ч. ТК РФ, технологией производства (техника безопасности), физическими возможностями людей (социальное и медицинское страхование), климатическими условиями (компенсационные выплаты). Данные сводятся в таблицу 19:

 

Таблица 19

Вопросы для самоконтроля

1.Сущность управления социальным развитием организации.

2.Задачи и принципы управления социальным развитием организации.

3.Основные категории управления социальным развитием организации.

4.Взаимосвязь социальной работы на предприятии с социальной политикой государства.

5.Характеристика социальных процессов в организации.

6.Характеристика категории «социальная система».

7.Сущность социальной защиты персонала.

8.Характеристика и виды социально-трудовых отношений.

9.Сущность понятия «корпоративная культура» организации.

10.Сущность категории «социальная работа» на предприятии.

11.Характеристика социальной нормы. Виды социальных норм.

12.Направления социального развития организации.

13.Нормативная база социального развития организации.

14.Методы управления социальным развитием организации.

15.Социальная программа. Виды социальных программ.

16.Сущность социального партнерства.

17.Структура коллективного договора.

18.Социальная ответственность организации.

19.Мониторинг социального развития организации.

20.Характеристика показателей уровня социального развития организации.

21.Планирование социального развития организации.

22.Характеристика особенностей функционирования социальных систем.

23.Социальные стандарты в системе регулирования социального развития организации.

24.Особенности управления социальными инновациями.

25.Социальные гарантии и социальные привилегии.

26.Социальные методы стимулирования персонала.

27.Нормативная база государственной социальной политики.

28.Формирование и поддержание лояльности персонала.

29.Управление отношениями социального партнерства.

30.Финансирование программ социального развития организации.

31.Роль и место социальных инноваций в развитии организации.

32.Характеристика самообучающих организаций.

33.Организация социальной работы на предприятии.

34.Структура и свойства социального пакета.

35.Сущность компенсационного менеджмента.

36.Сущность концепции корпоративной социальной ответственности.

37.Сущность социальных инноваций.

38.Оценка эффективности социальной работы.

39.Характеристика категории "потребительская корзина".

40.Социальная ответственность предприятия.

41.Меры социальной защиты в трудовом договоре.

42.Методы управление неформальными отношениями.

43.Особенности формирования команды.

44.Сущность социального аудита.

45.Формирование креативного поведения работников.

46.Характеристика инновационных организаций.

47.Сущность благотворительности.

48.Характеристика добровольческого труда.

49.Характеристика социально ориентированных некоммерческих организаций.

50.Характеристика инновационного поведения работников.

 

 

Глоссарий

Миссия организации - это совокупность целей и связанных с ними убеждений, отношений, форм и методов деятельности, характерных или считающихся характерными для данной организации.

Стратегия - детальный комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Корпоративная культура- система ценностей, принятых в организации и разделяемых собственниками, менеджерами, персоналом. Это набор привычек, писаных и неписаных норм поведения, запретов, ценностей морально-этического плана, ожиданий, представлений о будущем и настоящем организации.

Организационная культура - элемент корпоративной культуры, нормы поведения в организации, обеспечивающие достижение целей организации.

Кадровая политика - это система правил и норм работы с персоналом в рамках стратегии организации.

Трудовой потенциал - заложенные потенции, возможности к выполнению тех или иных функций при благоприятных условиях развития способностей, задатков, доведения их до умения, навыков.

Нормы социальные - количественное выражение гарантий государства по направлениям социальной политики.

Развитие организации – изменение ее структуры и свойств. Различают организационное и социальное развитие.

Развитие организационное – изменение функционирования системы в направлении большей эффективности при подготовке, принятии управленческих решений и контроле их исполнения.

Развитие социальное – изменение социальных характеристик организации в результате действия внешних и (или) внутренних факторов, проявляющееся в изменениях социально-трудовых отношений в организации.

Управление социальным развитием организации – деятельность, направленная на создание и поддержание кадрового потенциала, обеспечивающего эффективную работу и устойчивый имидж организации, обладающей высоким уровнем корпоративной культуры и социальной ответственности.

Объект управления социальным развитием – социальная сфера организации, включающая персонал, межличностные отношения, ресурсы, используемые для обеспечения социального развития организации.

Предмет управления социальным развитием организации – социальные процессы, протекающие в организации как социальной системе в связи и по поводу выполнения поставленных целей.

Портфель социальных программ организации – набор социальных программ (социальных пакетов), принятый в организации в соответствии с реализуемой стратегией.

Социальные процессы – последовательная смена социальной организации или отдельных ее элементов.

Социальная ответственность организации – добровольный отклик организации на социальные проблемы общества, вытекающий из восприятия организацией самой себя как части общества.

Социальная система – совокупность людей, объединенных по определенным признакам.

Социальная работа – форма реализации кадровой политики организации.

Социальная политика – система мер, направленных на создание нормальных условий труда и отдыха работников, обеспечение гарантий их социальной защиты.

Управление знаниями персонала – формирование профессиональной и квалификационной структуры работников, отвечающей требованиям стратегии организации путем непрерывного профессионального обучения, совмещенного с регулярной оценкой компетенции каждого работника и корректировкой мер стимулирования.

Управление адаптацией работников – обеспечение профессионального и личностного самоопределения работников в организации.

Управление карьерой работников – организация продвижения работников в организации в соответствии с целями каждого работника и потребностями организации.

Управление мотивацией работников – выявление потребностей и предпочтений работников, оказывающих существенное влияние на их поведение в организации, и формирование системы стимулов, побуждающих работников к эффективному труду в организации. Процесс управления мотивацией есть обратная связь процесса стимулирования.

Управление социальными инновациями – формирование лояльного отношения персонала к действиям администрации, могущим изменить сложившиеся социально-трудовые отношения в организации, путем учета реакций персонала на эти действия и стереотипов поведения, нейтрализации сопротивления работников нововведениям: объяснения цели перемен, включения работников в процессы принятия решений, др.

Показатели социального развития организации – система показателей, позволяющих дать комплексную оценку изменений, происходящих в социальной среде организации. Включает:

-базовые показатели (объемные), отражающие реальную ситуацию в организации по направлениям: охрана труда и техника безопасности, трудовая дисциплина и текучесть кадров, профессионально-квалификационная и демографическая структура персонала, оплата труда персонала;

-социальные индикаторы, отражающие динамику и направленность изменений в социальной среде организации: индексы текучести, заболеваемости и травматизма, использования рабочего времени, выработки и оплаты труда, уровня квалификации персонала.

Социальная диагностика организации – процедура оценки проблемной ситуации и ресурсного обеспечения для ее разрешения. Позволяет выявить: социальные резервы – нереализованные социальные возможности работников и коллектива; социальные приоритеты – социальные задачи, признаваемые работниками как неотложные.

Социальная программа – документ, содержащий цель, задачи, социальные технологии, сроки исполнения, исполнителей и ресурсное обеспечение конкретной социальной проблемы в рамках одного из направлений социальной политики (социального развития) организации.

Социальные технологии - порядок разработки и реализации социальных программ, процедуры реализации направлений социальной работы в соответствии с коллективным договором.

Социальный аудит - независимая проверка и оценка соответствия социальной политики предприятия его целям и ценностям, а также соблюдения гарантий прав работников на предприятии, установленных законодательством РФ.

Социальный мониторинг - целевое непрерывное или систематическое наблюдение важнейших социально-экономических процессов, происходящих в обществе (организации), в целях прогнозирования их динамики, разработки и реализации социальных программ.

Юридическая ответственность организации – необходимость следовать конкретным нормам государственного регулирования, вызываемая законодательно определенными санкциями.

 

Литература:

1.Башмаков В. И. Управление социальным развитием персонала: учебник для студ. учреждений высш. проф. образования / В. И. Башмаков, Е.В.Тихонова. – М.: Издательский центр «Академия», 2012. – 240 с.

2.Захаров Н.Л., Кузнецов А.Л. Управление социальным развитием организации: Учебник.-М: ИНФРА-М, 2014.

3.Кибанов А. Я., Ивановская Л. В. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие / под ред. А. Я. Кибанова. – Москва: Проспект, 2012. – 64 с.

4.Копейкин Г.К., Потемкин В.К. Управление социальным развитием организации:Учебное пособие.- СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2014.

5.Кричевский Н.А., Гончаров С.Ф. Корпоративная социальная ответственность.-2-е изд.- М.: Изд. «Дашков и К»,2008

6.Оксинойд К. Э., Розина Е. В. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: учебно-практическое пособие / под ред. А. Я. Кибанова. – Москва : Проспект, 2014. – 64 с.

7.Социальная хартия российского бизнеса. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://eve.org.ru/about/?name=har.

8.Социальное партнерство. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.webarhimed.ru/page-634.html

9.Социальное проектирование: сущность и виды, структура социального проектирования. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://odtdocs.ru/geografiya/39600/index.html?page=5

10.Социальный пакет [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.mbm.ru/staff/beginner/social-package/.

 

й

[1] Иванов С.А., Тишин Е.В. Стандарты качества жизни в системе социального управления.- СПб.: 1998,с.50-55.

[2] Копейкин г.К., Потемкин В.К.. Нормирование труда в управлении персоналом: учебное пособие. СПб.: Изд-во СПбГЭУ, СПб. 2013, С.76.

[3] Копейкин Г.К., Потемкин В.К. Нормирование труда в управлении персоналом: Учебное пособие.- СПб.: СПбГЭУ, 2013, С.67.

[4] Копейкин Г.К. Организация труда персонала. Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2012. С-71

[5] Лопатин М.В.Управленческий потенциал современных инновационных предприятий. Управление персоналом. Ученые записки. Книга Х1/Под ред. Потемкина В.К.-СПб: СПбАУП, 2013.-С.40.

[6] Советский энциклопедический словарь. М., Советская энциклопедия, 1983, С.726

[7] Ситников В.Л.Практикум по психологии командообразования: учебное пособие/В.Л.Ситников, А.В.Комарова, Т.В.Слотина.- СПб.: ПГУПС, 2011.- 217с.

[8] Ситников В.Л. Там же.С.21

[9] Управление персоналом: Словарь-справочник/Под научной редакцией Г.К.Копейкина, В.К.Потемкина.-СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2006.-С.124

[10] Г.К.Копейкин. Организация труда персонала: Учебное пособие.-СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2012, С.78

[11] Г.К.Копейкин.Организация труда персонала: Учебное пособие.- СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2012, С.82

[12] Беляева Ю.А.,Эскиндарова М.А.КСО: Управленческий аспект: Монография.-М.:КНОРУС.-2008.-С.20

[13] Кармазинов Ф.В.,Копейкин Г.К.,Задорожная Г.В. Инновационное развитие ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» на базе КСО/Экология и развитие общества. Материалы Х1У Международной конференции 8-13.07.2012, СПб., МАНЭБ,2012.-С.179-184.

[14] Г.К.Копейкин, В.К.Потемкин. Управление социальным развитием организации: Учебное пособие.- СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2014. С.135

[15] Основы наукоемкой экономики (Знания-Креативность-Инновации). Учебник/Под ред. И.А.Максимцева.-М.:Изд.»креативная экономика», 2010.-с.436

[16] Задорожная Г.В.,Копейкин Г.К.Формирование креативного поведения персонала ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга». Карминские чтения: материалы Всероссийской научной конференции, 15-17 ноября 2011г.-СПб.: ПГУПС,2011.-С.223.

[17] Потемкин В.К.Инновационный менеджмент персонала предприятий.- СПб.: Изд. Инфо-да.2011.-252с.

[18] Аргументы и факты, 2013, №36, С.63

[19] Коваленко Т.Н.Добровольческая деятельность и добровольческие ресурсы в сфере социальной работы/Ученые записки СПбИПСР, 2015, вып.1.т.25

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ИНСТИТУТ ПСИХОЛОГИИ И СОЦИАЛЬНОЙ РАБОТЫ

Г.К.КОПЕЙКИН