Стретегічне упр-ня охоплює основні показники діяльності, яких необ­хідно досягти до кінця планового періоду. 1. Стратегічний (генеральний) план. Складається на основі аналізу тенденцій ринкової кон'юнктури, прогнозів та бачення вищим менеджментом перспектив компанії. 2. Загальнокорпоративний середньостроковий (так­тичний) план. Є продовженням стратегічного і конкре­тизованим у нові проекти. 3.Стратегічні плани окремих ділових одиниць, що входять до складу фірми. Складають для багатопрофільних або територіально розгалужених фірм. 4Оперативні плани: -загальнокорпоративні плани поточної діяльності, так звані господарські плани або плани прибутку, що розраховуються на один рік; відповідно до них підпри­ємство виготовляє і постачає на ринок товари і послуги; -поточні плани підрозділів, у т. ч. бюджетні, що доповнюють загальнокорпоративні плани поточної ді­яльності. 5.Програми (плани програми), проекти. Стратегічне планування — планування на перспективу, яке вка­зує напрям дій для забезпечення реалізації місії підприємства. Розрізняють: 1)Наступальні плани. Передбачають розвиток орга­нізації: виробництво нових товарів і послуг, вихід на но­ві ринки збуту, завоювання конкурентних переваг. Такі плани складають великі компанії, які мають потужний економічний потенціал. їх втілюють у плани та програ­ми розвитку організації, проекти і бізнес-плани. (План розвитку організації. Охоплює комплекс захо­дів, необхідних для створення нових сфер діяльності фірми; Програми. Як правило, визначають розвиток одно­го з важливих аспектів життя організації. Це програми з удосконалення технології, програми організації кон­тролю якості, програми обліку руху запасів тощо; Проекти^ Відрізняються від програм тим, що, орієн­туючись на певний аспект життєдіяльності і розвитку ор­ганізації, мають певну вартість, графік виконання, тех­нічні й фінансові параметри, тобто високий рівень деталі­зації.; Бізнес-плани. Конкретизують у часі, просторі і за ре­сурсами програму дій, необхідну для успішної реаліза­ції підприємницької ідеї.) ; 2) Оборонні плани. Спрямовані на утримання орга­нізацією позицій на ринку і попередження банкрут­ства, їх складають середні та дрібні фірми. До них належить і ліквідаційний план, який охоплює реко­мендації щодо позбавлення від елементів, які пере­шкоджають розвитку організації. Отже, стратегічне упр-ня повинно включати всі складові планування, що забезпечить реалізацію стратегічних цілей і завдань, незалежно від того, носять вони насту­пальний чи оборонний характер.

55. Характеристика процесу стратегічного планування.

Процес стратегічного планування здійснюється у певній послідовності: 1. Аналіз тенденцій у минулому. Він необхідний для об'єктивної оцінки поточного стану фірми як еконо­мічного суб'єкта і для визначення «що буде далі, якщо нічого не змінювати». Загалом цей аналіз ілюструє одну з трьох ситуацій: незмінна позитивна тенденція еконо­мічних результатів, тривала стагнація, незмінна нега­тивна тенденція. Але жодна з них не може слугувати ос­новою для прогнозування майбутнього. Вони мають ста­ти проміжною ланкою в складному ланцюжку аналізу стратегічних перспектив. 2. Аналіз та оцінювання факторів зовнішнього се­редовища фірми. Полягають у з'ясуванні тенденцій, загроз і шансів, а також можливих «виняткових» ситу­ацій, здатних якісно змінити минулі тенденції. Методика аналізу зовнішніх загроз та можливостей передбачає: -виявлення факторів зовнішнього середовища, які впливають на діяльність підприємства; -виокремлення факторів, які можуть відкрити підприємству нові можливості; -виявлення факторів, що можуть спричинити за­ грозу діяльності підприємства; -позиціювання факторів першої і другої групи за силою їх впливу на підприємство (включає: Аналіз факторів зовнішнього середовища непрямої дії (макрооточення), Аналіз факторів зовнішнього середовища прямої дії (мікрооточення, Вивчення споживачів., Вивчення постачальників, Вивчення конкурентів., Вивчення змін у чинному законодавстві.); 3. Аналіз та оцінювання внутрішнього потенціа­лу підприємства. Полягає в оцінюванні внутрішнього середовища підприємства, виявленні його сильних і слабких сторін.Внутрішнє середовище має декілька зрізів, які ха­рактеризують потенціал організації: маркетинговий, фінансовий, виробничий, кадровий. 4. Оцінювання ринкових позицій фірми. Передба­чає використання методу SWOT(абревіатура чотирьох англійських слів: сила, слабкість, можливості, загро­зи). Застосовуючи цей метод, можна встановити залеж­ність між виявленими сильними і слабкими сторонами фірми і загрозами та можливостями зовнішнього сере­довища.5  Вибір стратегії поведінки у межах періоду пла­нування (планового горизонту). Передбачає порівню­вання перспектив фірми у тих видах діяльності, якими вона займається. Це необхідно для визначення пріори­тетів розвитку і розподілу ресурсів між різними видамидіяльності. 6. Аналіз шляхів диверсифікації. Полягає в оціню­ванні недоліків існуючих видів діяльності фірми і зна­ ходженні нових, перспективних, до яких слід перейти (або приєднати до існуючих). У такий спосіб фірма виз­начає нові цілі, завдання і напрями розвитку в прогно­зованому майбутньому. Наведена методологія стратегічного планування дає можливість сформувати оптимальний стратегічний план діяльності фірми, який відповідатиме її місії та ці­лям, враховуватиме її позиції на ринку і спрямований на забезпечення стійких конкурентних переваг у май­бутньому.