Управление персоналом в новых условиях представляет собой процесс воздействия организации на ее сотрудников с помощью специальных методов, приемов, способов, направленных на достижение определенных целей.

Успех управления персоналом определяется двумя основными факторами:

- способностью предприятия четко определить, что (какое поведение сотрудников) нужно для достижения его целей;

- способность определить, какие методы использовать для мотивации сотрудников.

На первое место для успешного управления персоналом предприятия выходит гибкость систем управления. Возникает необходимость новой концепции управления персоналом, согласно которой человек является главным субъектом организации и особым субъектом управления. В соответствии с ней стратегия и структура организации строятся на основе учета способностей человека. Основу этой концепции управления персоналом в настоящее время составляет возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед предприятиями индустрии гостеприимства.

Появление концепции управления персоналом обусловлено изменениями условий рыночной среды. Возник ряд факторов, обусловивших смену системы управления персоналом:

· рост потребности предприятий к быстрой и оперативной концентрации интеллектуального потенциала;

· смена роли управленческого персонала всех уровней (высшего, среднего, низшего звена), а также роли рядовых работников в системе взаимоотношений «работник-работодатель»;

· увеличение активности служб управления персоналом по участию в управлении предприятием;

· увеличение роли социальной составляющей управления, т.е. удовлетворение потребностей сотрудников и развития роли человека в управлении и оказании услуг.

На практике данные требования означают необходимость наличия высококвалифицированного персонала, имеющего не только профессиональную подготовку, но и высокий потенциал, личностные качества. Помимо этого творческий процесс происходит исключительно в условиях высокой мотивации к труду у работающего. Формирование же такой мотивации становится возможным только тогда, когда сотрудник заинтересован в результатах своего труда и ориентирован на достижение цели предприятия.

В качестве примера подобной мотивации можно привести японский опыт управления. В его основе положено восприятие работника предприятия как члена единой команды. Основными принципами «японского» подхода являются: уважение к личности человека; философия пожизненного найма; упор на постоянное обучение; частое продвижение и повышение заработной платы.

В настоящее время концепция управления персоналом на предприятии включает:

· переход к горизонтальному управлению, децентрализованной функции управления персоналом, вовлекающей линейное управление к полностью интегрированному в корпоративное управление;

· акцент кадровой политики смещается к участию в формировании и реализации стратегии бизнеса;

· вовлечение линейного управления в управление персоналом и помощь ему. Сотрудники службы управления персоналом являются консультантами линейных руководителей в области принятия решений по управлению трудовыми коллективами. Служба персонала выполняет функции сбора, обработки, анализа кадровой информации и прогнозирования кадровой ситуации;

· профессионализация функций управления персоналом. Повышение квалификации сотрудников службы управления персоналом до уровня специалистов-консультантов, владеющих технологиями управления персоналом: техника подбора, расстановки, подбора, развития, мотивации, продвижения и использования человеческого потенциала.

Повышение квалификации линейных руководителей в области управления персоналом включает развитие маркетинговых приемов в целях прогнозирования изменениями; вовлечение специалистов с развитыми коммуникационными и лингвистическими способностями; изменение системы мотивации; создание атмосферы взаимного доверия, убедительности принимаемых решений и обратной связи; сохранение занятости; равные возможности для занятости, повышение в должности и оплаты труда в зависимости от достигнутых результатов; развитие персонала.

Все это обусловливает необходимость комплексного подхода к управлению персоналом, который основывается на совокупности методов управления и обеспечивает выполнение стимулирующей системы в целом. В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы управления (организационно-административный, экономический, социально-психологический) и их сочетание. Все методы управления органически дополняют друг друга, находятся в постоянном динамическом равновесии.

С организационной точки зрения метод рассматривается как воздействие на сложившуюся ситуацию. Это может быть прямое (непосредственное) или косвенное (постановка задачи и создание стимулирующих условий) воздействие.

Важным стимулом, побуждающим работников к развитию своих способностей, интенсивному, продуктивному и творческому труду, является мотивация. Она представляет собой совокупность внутренних и внешний движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Потребности возникают и находятся внутри человека, они достаточно общие для разных людей, но в то же время имеют определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Мотив вызывает определенные действия человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внутренних и внешних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов.

Мотивирование представляет собой процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем побуждения в нем определенных мотивов. Мотивация труда – это стремление удовлетворить потребности посредством трудовой деятельности. Таким образом, мотивация является важным фактором эффективности управления персоналом.

При управлении персоналом важно знать, что мотив труда формируется только тогда, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага.

Организационно-административный метод обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок работы, базируются на прямых директивах, указаниях, продвижением по службе. Понятно, что в процессе руководства формируется и система подчинения, т.е. происходит подчинение одной воли другой. Однако формы такого подчинения должны носить самый благожелательный характер, способствовать прогрессу в коллективе и не вызывать нежелательных эмоций типа унижения, неловкости, досады, раздражения, а иногда и стрессов, что исключает всякое взаимоотношение между управляющей и управляемой системами. Организационно-административное воздействие включает в себя следующие компоненты: виды и типы воздействия, адресат, постановка задания и определение критериев его выполнения, установление ответственности, инструктаж подчиненных и т.д.

Однако прямое воздействие в конечном счете ведет к усилению пассивности подчиненных, а иногда и к скрытому неповиновению. Поэтому наиболее эффективны косвенные методы воздействия, которые осуществляются посредством постановки задачи и создания стимулирующих условий. Косвенные методы воздействия также предполагают предоставление сотрудникам права голоса при решении ряда проблем; они вовлекаются в процесс коллективного творчества, консультирование по специальным вопросам; им делегируются права и ответственность.

На предприятии предлагается ввести и использовать систему отправки сотрудников на учебу, предоставление более интересной, содержательно значимой работы с широкими перспективами должностного и профессионального роста (перевод на другую должность).

В условиях обоснованной самостоятельности возможен реальный переход к экономическим методам руководства, при использовании которых коллектив распоряжается материальными фондами, полученным доходом (прибылью), зарплатой и реализует свои экономические интересы. Экономические методы способствуют выявлению новых возможностей, резервов, что особенно важно в переходный к рыночным отношениям период. Речь идет об изменении материального стимулирования с учетом экономических интересов всех участников производственного процесса. Вся сложность возникающей здесь проблемы в том, чтобы обеспечить комплексную субординацию хозяйственных связей и экономических зависимостей трудового коллектива в отношениях с организациями, учреждениями, иными структурами народнохозяйственного комплекса и членами своего коллектива.

В результате повышения действенности экономических рычагов и стимулов формируются такие условия, при которых трудовой коллектив и его члены побуждаются к эффективной работе не только административным влиянием (приказы, директивы, указания и т.п.), сколько экономическим стимулированием. Суть данного метода заключается в применении рычагов материального стимулирования сотрудников. В результате использования требований, предъявляемых предприятием к сотрудникам, последние получают определенные материальные выгоды, повышающие их благосостояние.

По мере быстрого развития предприятия, с ростом численности сотрудников руководителю становиться все труднее контролировать персонал. В этих условиях система материального стимулирования должна выполнять функции невидимого контролера, когда отдельный работник (подразделение, служба) объективно через существующий на предприятии механизм премирования действуют в интересах предприятия в целом. В противном случае возникает эффект moral hazard (объективная заинтересованность работника в действиях, не совпадающих с интересами предприятия).

Наиболее важными мерами материального стимулирования являются материальные льготы и поощрения; вознаграждение, премирование; «участие в прибылях». Сущность (материального стимулирования) заключается в том, что за счет заранее установленной доли прибыли формируется премиальный фонд, из которого сотрудники гостиничного предприятия получают регулярные выплаты, не облагаемые налогом; оплату отпусков, больничных листов, пособий по инвалидности; оплату обучения и повышения квалификации; обеспечение сотрудников билетами бесплатного проезда в общественном транспорте.

Увеличение доходов, прибыли, а также экономия денежных ресурсов, различного рода научные достижения служат основанием материального стимулирования. Размеры материального вознаграждения не должны быть для коллектива тайной, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу поощряются руководством гостиничного предприятия.

Система материального стимулирования на предприятии основывается на сопоставлении эффективности деятельности отдельных подразделений и на этой основе распределения части полученной прибыли (фонда материального поощрении). Для построения эффективной системы материального стимулирования необходимо использовать систему фондообразующих и фондокорректирующкх показателей, на основании которых производится распределение премиальных. Предлагается при этом придерживаться следующих принципов системы материального стимулирования:

Принцип I . Выбор показателей и условий премирования обусловливается распределением полномочий между подразделением и вышестоящим органом на предприятии, т.е. показатели премирования зависят от статуса подразделений как центров ответственности. Например, подразделение или участок (центр нормативных затрат) должен премироваться за снижение себестоимости, а, допустим, служба продаж (центр доходов) – за показатель валового дохода.

Принцип 2. Подразделение должно стимулироваться только за те показатели (факторы хозяйственной деятельности), которые от него зависят.

Принцип 3. Показатели премирования должны быть выбраны таким образом, чтобы руководитель подразделения был одинаково заинтересован в альтернативах увеличения финансовых результатов деятельности предприятия.

Принцип 4. Правило равного размера премиальных за равный вклад в финансовые результаты компании, т.е. не должно быть «высокопремируемых» и «низкопремируемых» подразделений.

Социально-психологический метод. Установлено, что результаты работы во многом зависят от целого ряда психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работников поможет руководителю сформировать коллектив с едиными целями и задачами. Социологические исследования свидетельствуют о том, что зная особенности характера каждого отдельного человека, можно прогнозировать его поведение в нужном для коллектива направлении.

Японские социологи утверждают, что от настроения, желания человека работать и от того, какая морально-психологическая обстановка в коллективе, производительность труда примерно в 1,5 раза может увеличиться или в несколько раз уменьшиться. Так, 91% опрошенных считают, что среди членов трудового коллектива стала складываться атмосфера взаимной требовательности и ответственности, изменилось в лучшую сторону отношения к труду и распределению оплаты, 82% опрошенных работников массовых профессий интересуются и «болеют» за успехи своих коллег.

Комплекс мер морально-психологического стимулирования достаточно обширен и включает благодарность за результаты в коллективе; грамоты, поощрения; выделение льготных путевок в санаторий (эта мера может относиться и к материальному стимулированию, так как путевка требует определенных денежных вложений); участие сотрудников в управлении; ценные подарки; удовлетворение культурных и духовных потребностей; создание нормального психологического климата.

На основании экономических методов управления должны развиваться и укрепляться организационно-административные и социально-психологические методы, повышаться профессионализм и культура их применения. Все эти методы позволят улучшить положение предприятия на рынке услуг, более эффективно задействовать возможности сотрудников, выступающих в качестве сплоченной команды единомышленников. В этом случае способность устоять перед неблагоприятным воздействием изменений внешней среды возрастает многократно.

В целях создания такой формы мотивации, которая объединяла бы все рассмотренные выше, предлагается ввести систему карьерного роста, которая обеспечивает и более высокую заработную плату (экономический мотив), интересную содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг авторитета личности (моральный мотив).

Каждому крупному предприятию гостиничной сферы в соответствии с его особенностями, возможностями и традициями необходимы разработка, внедрение и постоянное совершенствование системы стимулов, включающей все эти меры и в полной мере обеспечивающей интересы каждого сотрудника и предприятия в целом.

При внедрении системы стимулирования персонала необходимо пересмотреть затраты на персонал. При этом на предприятии рекомендуется реализовывать следующие меры:

· планирование затрат на персонал;

· разработка и внедрение системы заработной платы на предприятии;

· определение особенностей оплаты труда отдельных категорий работников.

Таким образом, чтобы воздействие на коллектив было наиболее результативным, необходимо не только знать моральные и психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, но и осуществлять управляющее воздействие. Применение социально-психологических методов, которые основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Это достигается посредством приемов, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет и т.п.).

Главная цель применения этих методов – формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи. Другими словами, поставленные перед коллективом цели могут быть достигнуты с помощью одного из важнейших критериев эффективности и качества работы – человеческого фактора.

Среди основных форм воздействия можно рекомендовать планирование социального развития трудовых коллективов, убеждение как метод воспитания и формирования личности, экономическое соревнование, критику и самокритику, постоянно действующие производственные совещания, которые выступают как метод управления и форма участия трудящихся в управлении, различного рода ритуалы и обряды.

Таким образом, использование в практике управления организацией этих методов позволяет своевременно учитывать потребности работников и мотивы их деятельности и видеть перспективы конкретной ситуации, принимать оптимальные управленческие решения. Применение приемов и методов воздействия определяется подготовленностью руководителя, его компетентностью, организаторскими способностями и знаниями в области социальной психологии, а также его гибкостью в управлении. В целом успех руководителя в этом направлении зависит от того, насколько правильно применяет руководитель различные методы управления и стимулирования в комплексе, которые в итоге сформируют здоровые межличностные отношения.