Основным структурным подразделением но управлению персоналом в организации является служба по управлению персоналом, на которую возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовке кадров и др.
Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном oтношении. Поэтому они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие из них: социально-психологическая диагностика, анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношении, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятностью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда. Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.
В последние годы ситуация во все более усиливающейся конкурентной среде, конечно, изменилась. Например, крупные гостиничные цепи начали усиливать требования к управлению качеством и другим операционным функциям с начала 90-х гг. XX в., поэтому от службы управления персоналом потребовалось, чтобы она стала более информированной, быстродействующей, образованной, как и ее партнеры по службе – другие функциональные подразделения.
Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Состав структуры службы управления персоналом во многом определяется выпускаемой продукцией или предоставляемыми услугами, масштабами организации и политикой руководства.
Многие работники кадровых служб, перешедшие из ранее функционировавших отделов кадров, оказываются не в состоянии предложить руководству предприятия эффективные решения проблем, связанных с управлением персоналом. Поэтому и появилась новая профессия – «персонал-менеджер», т.е. управляющий персоналом. Управляющие персоналом – это самостоятельная группа профессиональных специалистов-менеджеров,
Как правило, менеджеры службы управления персоналом (кадровой службы) выступают в качестве экспертных советников линейных руководителей при решении вопросов приема на работу и увольнения, назначения на новую должность, направления на профессиональное обучение, повышения заработной платы и т.д.
Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке системы стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.
Эти службы постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организаций по труду. Это значит, они должны оказывать помощь в развитии бизнеса посредством найма высококвалифицированных работников, планирования карьеры, оценки производственной деятельности и совершенствования оплаты труда. Она должна знать хозяйственные потребности организации и в связи с этим рассматривать свою деятельность в интеграции с другими структурами. Следовательно, происходит процесс, когда функция управления человеческими ресурсами меняется от пассивного содействия к активному участию в хозяйственных решениях, что в конечном итоге формирует в организации соответствующие стратегические задачи управления персоналом. Задачи служб могут быть сформулированы следующим образом:
· всесторонняя поддержка бизнеса;
· формирование политики прогноза персонала, поддержка творческого отношения к делу; обеспечение высокого уровня профессионализма и качества экспертизы в кадровых вопросах;
· выявление проблем в сфере использования трудовых ресурсов и привлечение к ним внимания руководителей различного уровня для принятия соответствующих решений;
· создание условий для высокопродуктивной работы и поддержка творчества и новаторства;
· расширение знаний менеджера организации с целью эффективного использования потенциала сотрудников.
В крупных компаниях, например, эти функции делятся между двумя или более сотрудниками департамента. Это могут быть специалисты по персоналу, подготовке, найму, трудовым отношениям и заработной плате.
При сохранении прежних функций служб управления персоналом особое значение приобретают тщательная разработка методов стимулирования всех участников трудового процесса, дифференцированный подход к трудовому потенциалу при выработке общих для организации принципов и правил работы с персоналом. Поэтому с особой остротой стоит вопрос о координации деятельности всех структур организации, проведения единой кадровой политики, о подборе менеджеров, способных возглавить самые сложные и ответственные участки работы в организации.
Обычно количество работников в такой службе пропорционально общему количеству работников компании. В зарубежных организациях на две сотни работников организации приходится один работник службы управления персоналом. Если исходить из принятого в гостиничном бизнесе правила, что на один гостиничный номер приходится один работник, то в отеле с 600 гостиничными номерами в департаменте управления персоналом должны работать три работника.
В зависимости от организации труда, в службе по управлению персоналом менеджер по персоналу действует по делегированным ему обязанностям, которые свою очередь зависят от философии и точки зрения высшего руководства.
Линейные менеджеры компании помимо знаний по техническим вопросам должны обладать знаниями по организации труда, иметь соответствующие обязанности по управлению персоналом и обеспечению эффективной работы своего департамента. На уровне своих служб они, например, отвечают за дисциплину, за подготовку своих работников и распределение обязанностей между ними, обеспечение четкого взаимодействия, предоставление информации, а также за благосостояние своих работников. В этом контексте можно с уверенностью утверждать, что каждый менеджер является параллельно и менеджером по персоналу.
С другой стороны, роль менеджеров по персоналу заключается в распространении кадровой политики компании на другие службы с целью оказания квалифицированной поддержки линейным менеджерам. Взаимоотношения между ними в таком случае становятся функциональными и ни в коем случае не означают руководство над теми, кто не находится в прямом подчинении у них, другими словами, менеджеры службы по управлению персоналом для других подразделений являются специалистами-советниками. Поэтому функции службы управления персоналом не сосредоточены в рамках одного подразделения и не являются персональной функцией для ограниченного контингента сотрудников организации, они затрагивают все уровни организации на всех этапах ее деятельности.
Служба по управлению персоналом определяется стратегией высшего состава руководства о введении подобной службы. Количественный и квалификационный состав работников определяется размерами организации, спецификой деятельности. Исходя из опыта зарубежных стран количество сотрудников кадровой службы определяется из расчета один менеджер по персоналу на 70 чел. в штате. Набор задач для каждой определенной должности отдела персонала не может быть универсальным. В большинстве случаев на небольших гостиничных предприятиях все задачи по управлению персоналом, кадровому делопроизводству выполняет один специалист. Очевидно, что в настоящее время возникла необходимость определения критериальных требований к управленческому и обслуживающему персоналу.
Для профессионального обучения может создаваться специальный отдел обучения или же ответственность за это может возлагаться на менеджера по производственному обучению или для этого выделяются специальные люди из коллектива и т.д.
С учетом специфики гостиничной услуги и количественным составом предприятия предложена служба по управлению персоналом, находящаяся в непосредственном подчинении руководства гостиницы и включающая отдел кадров и отдел профессионального обучения.
Руководитель службы управления персоналом
Основная функция: организовывать, направлять работу отдела кадров гостиницы и руководить ею, включая подбор кадров и прием на работу, управление кадрами, разрабатывать программы совершенствования внутрипроизводственных отношений, программы льгот для служащих, осуществлять контроль за заработной платой рабочих и окладами служащих, повышение квалификации, взаимоотношения между членами коллектива и системой учета кадров в целях эффективного удовлетворения запросов постояльцев гостиницы.
Выполняемая работа:
· организует и проводит эффективный и своевременный прием на работу всех сотрудников, необходимых для гостиничного предприятия;
· устанавливает и поддерживает контакты с внутренними и внешними источниками комплектования кадров;
· проводит собеседования при приеме на работу новых сотрудников;
· составляет компенсационные программы и осуществляет руководство ими, включая планирование заработной платы и постоянное регулирование вопросов оплаты труда;
· внедряет и осуществляет программы по оценке работы служащих с тем, чтобы наиболее квалифицированные работники закреплялись на предприятии и их труд всячески стимулировался, благодаря чему гостиница может добиться максимальной экономической эффективности работы;
· ведет учет личных дел сотрудников;
· руководит разработкой и выполнением программ по профессиональной ориентации, предназначенных для новых сотрудников;
· разрабатывает, координирует и несет полную ответственность за осуществление обучения в рамках гостиничного предприятия, включая программы обучения с отрывом и без отрыва от производства, учебные семинары, тренинги;
· поддерживает тесные служебные отношения с руководителями подразделений гостиницы в целях содействия выявлению и подготовки их сотрудников к возможностям перехода/повышения;
· поддерживает прочные внутренние контакты со всеми отделами гостиничного предприятия и внешние контакты с руководством подразделений, а также с коллегами из других гостиниц.
Оказываемое влияние. Данная должность является ведущей в вопросах обеспечения контроля за уровнем расходов на выполнение программ, направленных на привлечение, закрепление и стимулирование высококвалифицированных работников.
Минимальные требования. Высшее образование общего профиля наряду с получением знаний гостиничного предприятия. Знание работы с кадрами и программ. Знание государственного трудового законодательства. Хорошая квалификация и практический опыт в плане межличностных отношений.
Менеджер обучения
Основная функция: разработка, выполнение и контроль за выполнением плана гостиницы по обучению, обеспечение высокого уровня обслуживания, высоких показателей деятельности работников гостиницы.
Выполняемая работа:
· пересматривает план, вырабатывает стратегию обучения вместе с генеральным директором, начальником отдела кадров и руководителями отделов с целью определить, необходимо ли ввести в текущий план какие-либо изменения;
· занимается подготовкой ежегодного плана обучения сотрудников гостиницы, включая вопросы бюджета;
· оказывает помощь руководителям отделов в подготовке плана проведения обучения новых работников, принимаемых на рядовые должности;
· осуществляет подготовку ежемесячного отчета по проведению обучения в строгом соответствии с установленными требованиями (предъявляет этот отчет директору 1-го или до 1-го числа каждого месяца);
· консультирует руководителей по использованию эффективных методов обучения;
· обеспечивает соответствие стандартам по обучению сотрудников гостиницы с учетом (ориентации и обучения новых сотрудников, переподготовки работников, обучения нормам поведения с гостями, обучения технике безопасности, обучения правилам торговли спиртными напитками и др.);
· руководит профессиональным обучением лиц среднего руководящего персонала посредством содействия в определении задач и целей профессионального обучения лиц среднего руководящего персонала; назначения инструкторов для обучения лиц среднего руководящего персонала; координация, проведение обучения рабочих групп среднего руководящего состава;
· расширяет и поддерживает фонд научной и практической литературы по программе обслуживания гостиничного предприятия.
Оказываемое влияние. Лицо, занимающее должность руководителя отдела обучения гостиничного предприятия, оказывает влияние на формирование профессиональных навыков, осведомленность и отношение к работе каждого гостиничного работника.
Минимальные требования. Высшее образование общего профиля наряду с получением знаний гостиничного предприятия. Опыт работы в должности менеджера по приему гостей или смежной отрасли. Понимание основ выполнения гостиничных операций. Отличные способности общения в устной или письменной форме. Эффективные навыки межличностных отношений.
Особенностью современных служб является наличие информации, ее хранение и оперативное использование. В современном обществе информационных технологий от службы управления персоналом организаций индустрии гостеприимства требуется, чтобы они аккумулировали и хранили разного рода данные о сотрудниках и потенциальных кандидатах с дальнейшей их систематизацией и оперированием ими. Все организации, несмотря на свой размер, оснащаются компьютерами и программной продукцией к ним, которые позволяют систематично управлять информацией о кадрах. Большую часть этой информации часто составляют разного рода правила и инструкции. Многие организации сюда включают программы по вопросам поощрения работников, их увольнения, а также семейного положения и медицинских льгот.
За рубежом в компаниях индустрии гостеприимства считают необходимостью содержать персонал, который мог бы выделить часть своего времени на обслуживание работников своей компании, на планирование и выполнение социальной работы и другие вопросы социального характера. Многие компании проводят разного рода мероприятия по обслуживанию сотрудников. В зависимости от уровня организации этого мероприятия (на уровне корпорации, региональном или местном уровне) оно выполняется или службой по управлению персоналом, или службой паблик рилейшнз. Все это по своей сути познавательные мероприятия, которые дают возможность работникам лучше познать себя и других.
Для поддержания конкурентоспособности в получении наилучших работников компании должны хорошо ценить труд сотрудников, сравнивать их должности и вознаграждения с аналогичными позициями в конкурирующих предприятиях. Каждый сотрудник во многих организациях индустрии гостеприимства независимо от уровня занимаемой должности получает заработную плату, размер которой зависит от его вклада в общее дело. В компаниях также вводится система оценки достижений каждого работника, которая представляет собой шкалу, по которой каждый из работников или направляется на дальнейшее повышение квалификации, или остается на своем месте, или выдвигается на повышение по служебной лестнице, или, наконец, увольняется с занимаемой должности.
В целом при оценке деятельности службы управления персоналом необходимо отметить, что сложно измерить успехи там, где конечный продукт зависит от усилий многих людей. Способ оценки эффективности может находиться между более простым методом определения финансовых издержек функции персонала и менее очевидным, но более важным методом определения выгод в долгосрочном плане, которые также вносят позитивный вклад в эффективность операций в туристской сфере. Хотя количественно очень сложно оценить эффективность деятельности службы управления персоналом, однако существует ряд количественных мер (как показано в главе 3.2 – это издержки труда; текучесть кадров; количество отсутствий на рабочих местах; аварии на рабочем месте; недовольство клиентов; поломки и др.), между которыми существует взаимосвязь.
Кадровая политика
Развитие гостиничной индустрии, рыночная экономика ставят ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является максимально эффективное использование кадрового потенциала. Главная цель – повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров гостиницы.
Задача состоит в том, чтобы кадровые службы постепенно превращались в центры по разработке и реализации стратегии трудовых отношений в гостинице. Результатом этого должны стать большая вовлеченность людей в бизнес, знание своих обязанностей и ответственности, развитие трудового потенциала, благоприятный психологический климат. Функция управления человеческими ресурсами изменяется – от пассивного содействия кадровая служба переходит к активному участию в хозяйственных решениях. Главное внутри гостиницы – сотрудники, а за пределами – потребители услуг.
Для достижения этих задач необходима четко разработанная кадровая политика. Понятие «политика предприятия» включает в себя систему правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кадровая политика предприятия обосновывает необходимость использования на практике тех или иных конкретных методов набора, расстановки и использования кадров, но не занимается детальным анализом их содержания и спецификой проведения практической работы с кадрами. Эта функция принадлежит службе управления персоналом.
Как видно из рисунка 10, область кадровой политики во многом схожа с направлениями работы служб управления персоналом.
Рис. 10. Область кадровой политики
Кадровая политика предприятия – это целостная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные элементы и формы кадровой работы, имеющая целью создание высокопроизводительного и высокопрофессионального, сплоченного, ответственного коллектива, способного гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды.
Назначение кадровой политики – своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития гостиницы, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей. Для достижения поставленных целей кадровая политики разрабатывается с учетом внутренних ресурсов, традициями, возможностей внешней среды.
Понятие «кадровая политика» используется в широком и в узком смысле.
В широком смысле кадровая политика – система правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы. Следовательно, все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач предприятия.
В узком смысле кадровая политика – это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и предприятия; в этом отношении, например, слова: «Кадровая политика нашего предприятия состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием» – могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.
Цели кадровой политики:
1) безусловное выполнение предусмотренных Конституцией РФ прав и обязанностей граждан в трудовой области. Соблюдение всеми организациями и отдельными гражданами положение законов о труде и профессиональных союзах, КЗОТа, типовых правил внутреннего распорядка;
2) подчиненность всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной деятельности требуемым числом сотрудников необходимого профессионально-квалификационного состава;
3) рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении предприятия;
4) формирование и поддержание работоспособных, дружных коллективов, разработка принципов организации трудового процесса;
5) разработка критериев и методики подбора, отбора, обучения и расстановки квалифицированных кадров; подготовка и повышение квалификации остальной части сотрудников;
6) разработка теории управления персоналом, принципов определения социального и экономического эффекта от мероприятий, входящих в этот комплекс.
Сегодня кадровая политика начинает охватывать сферу трудовых конфликтов и взаимоотношений с администрацией, с новыми общественными организациями, и постепенно входит в сферу гостеприимства.
Разрабатывается кадровая политика высшим управленческим звеном, советом акционеров, администрацией, кадровой службой, к ее разработке также привлекаются посторонние специалисты, научные организации.
Уровни разработки кадровой политики:
· региональный уровень требует производственных, природных, социальных особенностей региона;
· внутрипроизводственный уровень означает приложение общегосударственных, региональных и административных разработок, на базе которых определяются внутренние принципы работа с персоналом.
Основу кадровой политики составляет стратегия управления человеческими ресурсами. Такой подход требует учета существенных структурных сдвигов и качественных перемен в рабочей силе. Кадровая политика предполагает взаимодействие с планами развития гостиничной индустрии. Следует отметить, что в 80 – 90-х гг. на чрезвычайно низком профессиональном уровне подготовки находилась качественная характеристика кадровиков, что объяснялось отсутствием специалистов в области управления персоналом.
Для организации работ по руководству персоналом рекомендуется: определить содержание работ на каждом рабочем месте; стремиться к созданию более благоприятных условий труда; определить принципы и разработать четкую систему оплаты труда; осуществлять оперативный контроль за работой персоналом, а также краткосрочное планирование профессионально-квалификационного развития персонала.
Основными задачами кадровой политики являются:
· обеспечение сотрудниками высокого качества, включая планирование, отбор и наем, высвобождение, анализ текучести кадров;
· развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестаций и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе;
· совершенствование гостиничного предприятия и стимулирование труда;
· обеспечение техники безопасности, социальные выплаты.
В индустрии гостеприимства эффективность работы компании во многом зависит от ее кадрового состава и взаимоотношений между работниками. С организационной точки зрения создание эффективного состава персонала зависит:
· от постановки точных целей и задач компании;
· разработки эффективной организационной структуры;
· кадрового планирования, с помощью которого проводится подбор кадров и кадровая политика.
Необходимость в хорошо обученных работниках с опытом работы в индустрии гостеприимства и большой уровень текучести рабочей силы предопределяют актуальность эффективного планирования кадров.
В последние годы кадровое планирование стало таким же важным делом в процессе управления предприятием, как и планирование других экономических ресурсов, и его надо рассматривать как составную часть стратегического планирования. Кадровое планирование, будучи связанным с общим развитием компании, должно учитывать изменения внешних факторов, например демографические изменения, изменения уровня образования и степени конкуренции, а также уровень государственного вмешательства в экономику и технологического развития.
Процесс кадрового планирования состоит из четырех основных этапов, где главным является совпадение спроса и предложения:
· анализ действующего персонала;
· оценка ожидаемых изменений в предложении кадров в планируемый период времени;
· прогноз спроса на кадры в планируемый период;
· принятие мер для доступности требуемых кадров в нужный момент (совпадение спроса и предложения).
Для проведения прогноза предложения кадров нужно иметь эффективную систему учета кадров, включая штатное расписание и данные о текучести кадров. Важными также являются такие данные, как опыт работы персонала, уровень его мастерства и квалификации, знание иностранных языков и др.
Кадровое планирование – очень важное и сложное мероприятие для индустрии гостеприимства из-за ее чувствительности к изменениям внешней среды, а также к изменениям вкуса потребителей, влияние сезонности. Главным при этом являются вопросы, связанные с подбором персонала и отношения между работниками. Процесс подбора включает несколько этапов. После подбора сотрудников менеджеры по персоналу продолжают свои отношения с нанятыми с их помощью лицами с целью ознакомления их с философией и размахом деятельности компании.
Эффективное кадровое планирование приносит значительную пользу для организации и обеспечивает:
· связь между структурой компании и ее целями;
· информацию о спросе на кадры для планирования в стратегическом контексте и на каждодневном операционном уровне;
· тренды изменений потенциальных ресурсов для найма;
· программу действий для управления персоналом по отбору и найму, подготовке и переподготовке, по установлению уровня заработной платы, увольнениям и др.
В целом на предприятиях гостиничного типа работа с персоналом включает создание условий, благодаря которым гостиница может расти и процветать там, где одним из первых составляющих является понятие «персонал». Любой работник должен верить, что его собственное качество обслуживания – такое, которого ждет от него гость. При этом можно рекомендовать ряд мероприятий, наиболее актуальных в гостиничных предприятиях.
1. Каждый новый сотрудник, который приходит на работу, должен ощущать себя частью предприятия, должен знать основные стратегические задачи и финансовое положение своего отдела и предприятия в целом.
2. Для нового сотрудника должна быть подготовлена программа обучения с дальнейшей проверкой его знаний в должности каждого подчиненного ему сотрудника. Необходимо подобрать литературу, в эту подборку должно войти: приветственное письмо, описание непосредственных обязанностей своего подразделения, схема организационной структуры, техника безопасности и т. д.
3. Необходимо обеспечение связи между сотрудниками различных служб. Такая практика вовлечения сотрудников во все сферы работы гостиницы сделает их соучастниками общего дела и поможет поднять качество обслуживания.
4. В целях предоставления высокого качества обслуживания в гостинице должна разрабатываться программа контроля за этим качеством (например карточки опроса гостей).
5. Рекомендуется ввести программы поощрения под названием «Сотрудник месяца». Эта программа имеет большое значение, так как выделяет лучшую работу сотрудников. Программа поможет персоналу почувствовать свою значимость в обеспечении успешной деятельности гостиницы.
6. Рекомендуется ввести программу, которая включала бы обучение в смежных подразделениях, чтобы, когда возникает вакансия в соседнем подразделении, предпочтение отдавать работнику гостиницы с целью продвижения по службе своего персонала.
7. В целях информирования сотрудников о происходящих изменениях в гостинице необходимо проводить еженедельные собрания персонала с последующим вывешиванием протокола на доске. Кроме того, необходимо вывешивать на доске прогноз загрузки номеров с замечаниями гостей и информацию о планируемых мероприятиях. На собраниях рекомендуется выделять сотрудников с наивысшими показателями в работе.
8. Рекомендуется ввести ящик для предложений и замечаний для сотрудников гостиницы, проводить ежемесячные собрания персонала, где руководитель выслушивает замечания сотрудников, учет которых будет способствовать улучшению условий труда персонала и качеству обслуживания гостей, а сотрудники, выступившие с такими предложениями, - поощрены.
9. Необходимо ввести четкий контроль за условиями труда, чтобы сотрудники не предпочли данную гостиницу другой; обеспечивать сотрудников формой, сделать ее более привлекательной, чем в других гостиницах.
10. Ввести анкетирование для сотрудников в целях получения обратной связи, чтобы увидеть эффективность усилий по заботе о сотрудниках.
11. Ввести в график регулярные поздравления на дни рождения, Новый год, организовывать общие обеды или пикники, детские вечера (болезни также не должны проходить незамеченными для руководителя).
Таким образом, все это благоприятно влияет на мотивацию сотрудников, а в дальнейшем и на эффективность работы гостиницы. Разработанные мероприятия носят рекомендательный характер и могут быть использованы на любом предприятии (в том числе и фрагментарно), в зависимости от актуальности, ситуации и стратегии руководства в целом.
Дата: 2018-11-18, просмотров: 484.
