Многие российские предприятия сферы услуг (а гостиничное хозяйство особенно) столкнулись сегодня с серьезной проблемой – отсутствием эффективной системы управления. Старые советские предприятия сферы услуг в условиях централизованного планирования народного хозяйства не нуждались в выработке реакции на изменение условий хозяйственной деятельности и соответственно в создании открытых систем управления, а новые коммерческие компании зачастую вообще не имеют традиций организованного управления. В результате под давлением внешних и внутренних факторов организации теряют управляемость и несут финансовые потери.

Стратегия в области управления персоналом строится на систематическом анализе внешней и внутренней среды и отражает его общую концепцию развития персонала и организации в целом для достижения поставленных целей.

Чтобы обеспечить достижения поставленных целей, организация должна быть в состоянии эффективно реагировать на изменение внешнего окружения и приспосабливаться к нему. Факторы, по мнению многих исследователей, можно разделить на внешние (экзогенные) и внутренние (эндогенные).

К внешним факторам относят: политические, социальные, экономические, финансовые (например, возраст населения, более гибкий график рабочего времени, более ранний выход на пенсию, уровень образования, культуры, изменение доходов семьи, криминогенная обстановка, неблагоприятная экология и т.д.).

К внутренним факторам можно отнести: стоимость используемых ресурсов, уровень образования персонала, техническое оснащение и пр., т.е. все то, что определяет, насколько эффективно отрегулирована работа внутри предприятия.

Внешняя и внутренняя стороны неразрывно связаны и служат достижению цели – повышению эффективности работы предприятия, а именно росту объема сбыта продукции и увеличению прибыли. Основная задача туристской организации состоит в достижении целей, для решения которой она была создана. Однако под влиянием быстрого изменения потребительского спроса, научно-технического прогресса и других факторов характер целей и способы их достижения могут меняться, поэтому система управления должна быть гибкой, располагать информацией о внутреннем состоянии дел и о конкурентах.

Стратегия управления персоналом заключается в оптимальном сочетании эффективности и справедливости всех взаимосвязанных сторон деятельности организации, в объединении в единую эффективную организацию отдельных людей и различных производственных групп, составляющих персонал, в формировании мотивации каждого делать все для успеха организации.

Стратегия управления персоналом (кадровая стратегия) – специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики. Для этого необходимо провести анализ внешней и внутренней среды организации.

Анализ внешней среды организации состоит из двух частей:

1) анализ макроокружения: состояние экономики и общих тенденций на российском рынке труда; правовое регулирование и управление в сфере труда и социального обеспечения; политические процессы и профсоюзное движение; социальная и культурная составляющая общества; научно-техническое развитие; развитие инфраструктуры и другие общие тенденции;

2) анализ непосредственного окружения: особенности локального рынка труда; политика региональных и местных властей в области труда, занятости и социального обеспечения; профсоюзы, в которых состоят работники предприятия; кадровая политика конкурентов.

Анализ внутренней среды вскрывает состояние и перспективы развития кадрового потенциала; организация производства и коммуникации; принципы, методы, стиль управления; перспективы развития техники и технологии фирмы; финансы фирмы; маркетинг персонала; организационная культура и потребности ее изменения.

Сбор информации для принятия решений по клиентоориентированной работе с персоналом осуществляется на основе внутреннего маркетинга. Внутренний маркетинг в первую очередь предполагает изучение удовлетворенности персонала работой. Это исследование может включать ряд вопросов оценки культуры организации: отношение с руководителем и сослуживцами, профессиональный рост, условия труда, сопричастность к организации, стабильность и надежность; и социально-психологический климат: качественная и интересная работа, возможность достижения личных целей, должная оценка труда, участие в принятии решений. Все это позволит оценить уровни социальной адаптации, отношений и мотивации.

Важнейшим элементом анализа внутренней среды в стратегическом управлении персоналом становится анализ целей организации.

Цель – это желаемое состояние организации в будущем, она определяет то, ради чего создают систему. Главная цель управления туризмом на уровне страны, региона – наиболее полное удовлетворение потребностей человека в отдыхе и оздоровлении. В целом для страны цель укрепления рыночных позиций означает последовательное увеличение числа туристов и пропорциональное развитие туризма.

Цели туристского предприятия можно разделить на три класса: экономические, фирменные и социальные.

Для коммерческих организаций основной целью является максимизация прибыли. Экономические цели для туристского хозяйствующего субъекта – максимизация прибыли в длительной перспективе (определение новых сегментов рынка, расширение клиентуры, улучшение сбыта, рационализация продукта и системы распределения и т.д.).

Фирменные цели: повышение престижа и улучшение имиджа фирмы, страны, региона или определенной местности. Руководители, добиваясь расширения клиентуры и устойчивости дохода, ищут способы сохранения стабильной ситуации на рынке.

Социальные цели рассматриваются с точки зрения разработки турпродуктов, которыми могут воспользоваться люди с более низким уровнем доходов. Социальные цели могут также выражаться в развитии тех турпродуктов, которые способствуют охране окружающей среды, снижению уровня безработицы, стимулируют формирование малого бизнеса и т.д.

Так как потребителем туристских услуг является человек, то в практическом плане туристская деятельность в стране может быть ориентирована как на отдельные цели, так и на их совокупность. Главное, мы считаем, – удовлетворение потребностей людей при рациональном использовании всех имеющихся ресурсов и обеспечении гармонии с окружающей средой.

Учитывая фактор времени, эти цели могут стратегическими (долгосрочными), среднесрочными, краткосрочными.

Таким образом, анализ целей организации необходим для их достижения через систему частных целей подсистемы управления персоналом. При формировании общей стратегии управления персоналом на предприятии рекомендуется учитывать положения принятой его руководством стратегии деятельности предприятия, что предполагает:

· определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);

· формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений предприятия, начиная с его руководителя. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению норм в работе с кадрами предприятия. По мере развития предприятия и изменения внешних условий идеология кадровой работы предприятия может уточняться;

· определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых, ресурсов на предприятии. Обеспечение экономической эффективности в области управление персоналом означает его использование для достижения целей предпринимательской деятельности предприятия (например увеличение объемов производства) при ограниченности трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников предприятия.

Стратегия в области персонала должна способствовать усилению возможностей организации (в области персонала) противостоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию, для достижения как целей организации, так и личных целей работника.

Главную цель системы управления персоналом следует сформулировать следующим образом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессиональное и социальное развитие. В соответствии с этими целями необходимо сформировать систему управления персоналом организации, состоящую из функциональных подсистем, объединяющих однородные функции, носителями которых являются различные подразделения по работе с кадрами.

Понятие «управление персоналом» имеет два основных аспекта – функциональный и организационный. В организационном отношении управление персоналом охватывает всех работников и все структурные подразделения на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом. В функциональном отношении под управлением персоналом подразумеваются следующие важнейшие элементы:

· определение общей стратегии;

· планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава;

· привлечение, отбор и оценка персонала;

· повышение квалификации персонала и его переподготовка;

· система продвижения по службе (управление карьерой);

· высвобождение персонала;

· построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда;

· политика заработанной платы и социальных услуг;

· управление затратами на персонал.

Выполнение этих задач с использованием новых подходов и показателей, характеризующих производственно-обслуживающую деятельность, обеспечит разработку и выполнение стратегии управления персоналом, способствуя достижению общей рыночной стратегии.

Усиление позиций в конкурентной борьбе предприятий гостиничной сферы зависит сегодня от качества управления, которое необходимо рассматривать как один из главных факторов повышения эффективности производства. В современных условиях формируются новые направления и подходы повышения эффективности управления персоналом и гостиничного предприятия в целом.

Новое управленческое мышление немыслимо без нового подхода по всем видам производственного планирования и прогнозирования. В первую очередь основой этого служат составляющие маркетингового плана, обсуждение данного плана в коллективе организации, что способствует созданию духа единой команды и является хорошим тренингом для рядовых работников. Известно, что от занятого в производстве гостиничных услуг персонала во многом зависит и конкурентоспособность предприятия.

Эффективность производства гостиничных услуг предполагает введение новых экономических показателей, не применявшихся ранее в гостиничном деле, а именно: показатель доходности номерного фонда; индекс прибыльности номерного фонда; индекс ликвидности номерного фонда; коэффициент обеспеченности дополнительными платными услугами; коэффициент оказания дополнительных платных услуг.

Использование этих оценочных показателей будет способствовать качеству принимаемых управленческих решений, уместности внедрения бригадной формы работы, повышению конкурентоспособности гостиницы.

Одним из направлений повышения эффективности работы гостиниц является бригадная форма организации и оплаты труда. В специализированных или комплексных бригадах, как правило, высокая производительность труда, низкие потери рабочего времени, экономное расходование материальных и трудовых ресурсов. Комплексные или специализированные бригады комплектуются из администраторов, переводчиков, горничных, уборщиц, т.е. абсолютно всего персонала.

Бригадный метод позволяет рационально организовать труд ее членов, результатом чего является резкое повышение производительности труда, улучшение качества выполняемых работ. Повышение материальной заинтересованности членов бригад в конечных итогах работы, в предоставлении гостиничной клиентуре дополнительных платных услуг создает предпосылки для создания стабильных трудовых объединений рабочих и служащих гостиничного предприятия.

Оплата труда, зависящая от его качества и добросовестности к порученному участку работы, начисляется активом бригады согласно КТУ (коэффициенту трудового участия).

Акцент на улучшение качества и уровня сервиса предполагает постоянную борьбу со всеми видами потерь, постоянный поиск улучшений в методах и формах организации производства услуг с использованием сплошного контроля качества всех видов услуг во всей технологической цепи их производства.

Особое внимание должно уделяться обучению персонала гостиницы. Изучать необходимо и передовые гостиничные технологии, и иностранные языки, так как без их знаний достичь безупречного сервиса невозможно. Обучение обслуживающего персонала гостиниц можно осуществлять собственными силами (квалифицированными специалистами, имеющими большой практический опыт). Одновременно приобретение знаний, навыков и умений, повышение квалификации является и результатом самой производственной деятельности.

Мерами, обеспечивающими профессионализм и компетентность работников гостиниц, являются:

· подбор кадров на свободные вакансии из числа лиц, имеющих базовое специальное или высшее образование или необходимый опыт работы в гостиничной отрасли;

· создание системы непрерывного производственного обучения с отрывом или без отрыва от работы, проведение тренинговых занятий, доведение маркетинговой информации до каждого рядового служащего;

· организация наставничества, закрепление молодых малоопытных сотрудников за работниками с большим стажем работы, способными передать свой положительный опыт другим;

· использование таких мер, как совмещение профессий и расширение зон обслуживания, что способствует повышению профессиональных качеств персонала;

· стимулирование профессионализма работников через систему их поощрения и наказания, повышения зарплаты и продвижения по службе.

Таким образом, современные условия, характеризующиеся нестабильностью внешней среды, обусловливают гибкий подход к построению стратегии управления персоналом, которая должна быть разработана с учетом этих изменений и обеспечить выполнение целей туристской организации. В частности, она направлена на формирование команды с высоким уровнем профессионализма, творчества, инициативности, способной к инновациям к максимальному использованию потенциала сотрудников. Творческий подход к поиску новых гостиничных услуг, а также улучшение существующих, которые могут быть источником инноваций в различных сферах деятельности гостиниц, в том числе и в управлении персоналом.