Избежать конфликтов невозможно, они являются постоянным спутником нашей повседневной деятельности. Конфликт (от лат. Conflictus – столкновение) в социологии понимается как процесс развития и разрешения противоречивых целей, отношений и действия людей. Этой теме посвящено много трудов научного и практического характера. Конфликты оставлять без внимания нельзя, так как, разрастаясь, переходя из межличностного в межгрупповой, а затем и общеколлективный, конфликт может привести к непредсказуемым разрушительным результатам.
Руководителю важно определить подразделения, формальные и неформальные группы, где присутствует психологическая напряженность, что ухудшает слаженность в работе.
Если в коллективе сформировались устоявшиеся неформальные группы, а руководству организации удается сочетать интересы формальных и неформальных групп, то это способствует хорошему психологическому климату в коллективе.
Конфликт определяется объективными и субъективными причинами и протекает в двух диалектически взаимосвязанных формах:
а) противоречивых психологических состояний;
б) открытых противоречивых действий сторон на индивидуальном и групповом уровнях.
В более узком смысле конфликт есть частный вид социального взаимодействия между участниками, имеющими взаимоисключающие или несовместимые ценности. Источниками конфликта обычно становятся конкуренция, соперничество, социальная дифференциация, антагонистические интересы, враждебность, противоречивые намерения, установки и т. п.
В социологии исследуются два класса моделей конфликта:
· идеальные структурно-динамические, используемые для изучения конфликта как многоуровнего системного социального явления;
· частные, применяемые в конкретных исследованиях различных конфликтных ситуаций.
Наиболее распространены частные модели двух видов: процессуальная и структурная. В процессуальной модели конфликтов акцент делается на анализе динамики конфликтных эпизодов. Основная цель исследований состоит в идентификации событий в рамках конфликтного эпизода и выявлении влияния каждого события на последующие. При этом в фокусе анализа находятся следующие параметры конфликтного эпизода: восприятие, осознание и переживание своей неудачи, недостижение цели; концептуализация конфликтной ситуации; формы конфликтного поведения; ответная поведенческая реакция и др.; конечный исход (окончательное соглашение или его отсутствие). В результате анализа участники конфликта могут получить знания, полезные для конфликтного взаимодействия.
В структурной модели конфликта акцент делается на анализе условий, лежащих в основе конфликта и определяющих его динамику. Основная цель исследований в этом случае состоит в идентификации параметров, влияющих на конфликтное поведение, и конкретизации форм этого влияния. В фокусе анализа находятся следующие параметры: внешние социальные давления; процедуры и правила взаимодействия; структура побудительных мотивов поведения. Под структурой побуждений понимается взаимосвязь между интересами и действиями обеих сторон (т.е. то, каким образом удовлетворение интересов одной стороны связано с удовлетворением интересов другой). Поведение каждого участника конфликта рассматривается как результирующая этих структурных параметров.
В конкретных исследованиях используются обе модели конфликта, поскольку во взаимосвязи они дают более реальное представление о конфликте как структуре и процессе. Структурные переменные направляют и формируют динамику конфликтного процесса, а ее знание помогает предсказать влияние структурных переменных.
Социологический уровень анализа конфликтов предполагает изучение причин и динамики конфликтов интересов, целей, ценностей и норм больших и малых общностей, индивидов и групп в процессе их совместной деятельности.
Типология конфликтов. Разработкой типологии конфликтов занимаются многие исследователи. В ее основу могут быть положены различные критерии. Наиболее компактная типология конфликтов по критериям «тип участников» и «вид структурных отношений» выглядит следующим образом: внутриличностный, межличностный, внутринациональный, интернациональный. Однако она очень абстрактна и в конкретных исследованиях труднореализуема. Более точная типология дана М. Дойчем. По типам участников он выделил следующие структурные уровни: личность, группа и нация, по видам отношений – внутри- и межсистемный уровни. Результат представлен в таблице 3.
Таблица 3 Типология конфликтов
| Тип участника | Вид отношений | Уровень анализа | |
| Внутрисистемный | Межсистемный | ||
| Личность | Внутриличностный | Межличностный | Психологический |
| Группа | Внутригрупповой | Межгрупповой | Социально-психологический |
| Нация | Внутринациональный | Международный | Социальный |
Существуют типологии, основанные на других структурных элементах конфликта. Так, например, известны типологии конфликтов, построенные на критериях: «причина конфликтов», «последствия конфликта», выделяются «интегративный» и «разрушительный» (т. е. конструктивный и деструктивный) конфликты.
Предметом нашего внимания в первую очередь являются социальные конфликты, происходящие в организациях, т. е. организационные конфликты (в отечественной социологии их называли сначала «трудовыми конфликтами», а затем «индустриальным конфликтом»). В строгом смысле организационные конфликты являются особым типом социальных конфликтов, которые вызываются специфическими свойствами организации, ее структурными особенностями и взаимодействием с другими организациями. Конечно, четкой границы между организационными конфликтами и социальными как таковыми не существует, так как почти всегда в организацию привносятся личностные конфликты, а организационный конфликт может перейти в межличностный (аналогия примерно такая же, как в отношении «Я» человека и его функций как работника). Действительно, люди часто переносят личные симпатии и антипатии на деловые (организационные) качества кого-либо и стремятся найти причину конфликта и погасить его «местными» средствами, хотя эта причина может находиться и далеко за пределами данной организации.
В организации возникают и социально-психологические, а также национально-этнические конфликты. Но основную роль все же играют организационные конфликты. К ним относятся:
· конфликт целеполагания, в котором противоречивость целей перерастает в конфликтные взаимоотношения специализированных групп работников;
· внутриорганизационные конфликты, связанные с подменой главной цели и носящие дисфункциональный характер (например, целью деятельности членов в организации может стать не та, ради которой данная организация была создана, а выполнение правил и инструкций, поддержание дисциплины и порядка);
· конфликт между целями узкой группы руководителей организации и основным персоналом (когда формальные лидеры организации цели своей неформальной группы противопоставляют целям всей организации);
· конфликт между структурными подразделениями (например, из-за дефицита средств).
Вообще следует заметить, что в самой основе иерархической структуры организации (где имеют место отношения руководитель – подчиненный), в которой руководитель наделен функциями управления и контроля и располагает рычагами принуждения, потенциально заложена возможность конфликтной ситуации. В скрытой (латентной) форме организационные конфликты выступают как саботаж, в открытой – как забастовка.
Поскольку именно руководитель является той инстанцией, которая должна нейтрализовать конфликт, особое значение приобретает анализ ошибочных действий руководителя, приводящих к деструктивным конфликтам. Основные три вида ошибочных действий руководителя, проявляющихся, естественно, по-разному, это нарушения служебной этики, нарушения трудового законодательства и несправедливая оценка руководителем подчиненных и результатов их труда (см. схему на рис. 6.).
| Ошибочные действия Руководителя |
 |
| Нарушения служебной этики | Нарушения Трудового Законодательства | Несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда |
↓ ↓
| Грубость, высокомерие, неуважение к подчиненным | Ошибки в применении поощрений и наказаний | |
| Обман подчиненных, невыполнение обещаний | Неверное распределение работ между исполнителями | |
| Нетерпимость к мнениям других | Установление оклада с нарушением баланса «вклад – оклад» | |
| Ущемление прав подчиненных | Приглашение работника со стороны, когда кандидаты на должность есть в самом коллективе | |
| Злоупотребление положением начальника | Болезненное отношение к авторитету подчиненного | |
| Поручения исполнителю «через голову» непосредственного руководителя | Огульная критика группы подчиненных | |
| Утаивание информации (в том числе неосознанное) | Нечеткая формулировка заданий | |
| Критика, принижающая достоинства человека | Недооценка разъяснительной работы |
Рис. 6. Основные виды ошибочных действий руководителя
Для более эффективного решения проблемы конфликта необходимо выбрать определенную стратегию поведения (учитывая, конечно, особенности характера и поведения людей, вовлеченных в конфликт). К.У. Томасом и Р. Килменном выделены пять типовых стратегий поведения в конфликтных ситуациях. См. схему на рис. 7.
 |
Рис. 7. Сетка Томаса – Килменна
Выделяются пять стратегий поведения в конфликтной ситуации: приспособление, компромисс, сотрудничество, игнорирование, соперничество. Каждая стратегия наиболее эффективна в той или иной конкретной конфликтной ситуации.
Так, приспособление эффективно в следующих случаях:
· наиболее важной задачей является восстановление стабильности (а не разрешение конфликта);
· предмет разногласия более существен для другой стороны, чем для вас;
· имеется возможность возникновения более сложных проблемных ситуаций по сравнению с той, которая рассматривается сейчас (а пока более необходимо взаимное доверие);
· существует возможность позволить подчиненным действовать самостоятельно (для приобретения ими умений и навыков);
· необходимо признать свою неправоту;
· отстаивание своей точки зрения требует много времени и усилий;
· случившееся не очень волнует.
Компромисс эффективен, когда:
· аргументы сторон одинаково убедительны;
· необходимо время для решения сложных проблем;
· нужно принять срочное решение при дефиците времени;
· директивное утверждение своей точки зрения не приводит к успеху;
· обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающие интересы;
· способно устроить временное решение;
· возможно несколько изменить первоначально поставленную цель;
· можно получить хоть что-то, а не потерять все.
Сотрудничество эффективно, когда:
· необходимо найти общее решение притом, что каждый из подходов очень важен и не допускает компромиссных решений;
· основной целью обсуждения является приобретение совместного опыта работы, получение широкой информации;
· необходимы интеграция точек зрения и сближение мнений сотрудников;
· особенно важно усиление личностной вовлеченности в деятельность и групповой сплоченности;
· существуют длительные и взаимозависимые отношения с другой стороной;
· есть время поработать над возникшей проблемой;
· обе стороны выдвигают идеи для обсуждения и хотят участвовать в выработке решения.
Игнорирование эффективно, когда:
· источник разногласий тривиален и несуществен по сравнению с более важными задачами;
· необходимо время, чтобы восстановить спокойствие и создать условия для трезвой оценки ситуации;
· более предпочтительны изучение ситуации и поиск дополнительной информации о природе конфликта, чем немедленное принятие какого-либо решения;
· предмет спора не имеет отношения к делу и является симптомом существования других, более важных проблем;
· подчиненные сами могут урегулировать конфликт;
· нет возможности или желания решить конфликт в свою пользу;
· мало власти для решения проблемы, в том числе и желательным для вас способом;
· открытое обсуждение конфликта может ухудшить ситуацию.
Соперничество эффективно, когда:
· требуются быстрые и решительные меры (в непредвиденных и опасных ситуациях);
· решаются глобальные проблемы, связанные с эффективностью деятельности организации;
· подчиненные предпочитают авторитарный стиль руководства;
· исход конфликта очень важен для вас и вы уверены в правильности своего решения возникшей проблемы;
· вы обладаете достаточным авторитетом для принятия решения и убеждены, что ваше решение – наилучшее;
· чувствуете, что выбора нет и вам нечего терять.
Этапы разрешения конфликта
В каждой конкретной ситуации причина конфликта также конкретна.
Конфликтологами разработаны и продолжают разрабатываться способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их «безболезненного» разрешения. В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать.
Первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. В каждой конкретной ситуации причина конфликта также конкретна. Тем не менее глубинная основа всех конфликтов однотипна, а именно фактическое положение дел находится в противоречии с ожиданиями людей. Учитывая это, можно выделить и общие этапы разрешения любого конфликта.
| Создание атмосферы сотрудничества | |
| Стремление к ясности в общении | |
| Признание наличия конфликта | |
| Договоренность о процедуре | |
| Очерчивание конфликта | |
| Исследование возможных вариантов решения (ни одна идея не критикуется) | |
| Достижение соглашения (документального) | |
| Установление крайнего срока решения (согласованное) | |
| Воплощение плана в жизнь (без отсрочек) | |
| Оценка принятия решения (с предоставления всем возможности высказаться открыто) | |
Рис. 8. Этапы разрешения конфликтов
Хотя полностью избежать конфликтов невозможно, необходимо пытаться их предупреждать. Профилактическая деятельность, конечно, прежде всего предполагает устранение причин, вызывающих конфликт. При этом рекомендуется следующее:
· постоянная работа по улучшению условий труда и совершенствованию его оплаты;
· строгое соблюдение трудового законодательства;
· соблюдение служебной этики;
· учет ожиданий подчиненных.
Для практической реализации последней рекомендации руководителю необходимо стремиться к следующему: знание дела, умение организовать работу, перспективный подход, обеспечение заработка, «человеческие» отношения с подчиненными.
Таким образом, значительную часть в процессе управления персоналом составляют коммуникационные процессы в трудовом коллективе во время обслуживания потребителей туруслуг. Большое число сотрудников, входящих в контакт с потребителем, высокая текучесть кадров, большое влияние субъективных факторов обусловливают высокие требования к корпоративной культуре. Все это не исключает наличия конфликтных ситуаций в подсистемах между сотрудниками, между сотрудником и потребителем. Роль руководителя туристских предприятий – уметь предвидеть такие конфликтные ситуации, выработать адекватные действия по их разрешению, а в некоторых случаях провести «упреждающие» действия, которые заключаются в устранении противоречий между фактическим положением дел и ожиданиями сотрудников, клиентов. В целом это формирует требования к творческому, инициативному поведению руководителя, знающего основы менеджмента, социологии, психологии, применяющего соответствующий стиль управления с учетом каждого сотрудника, его индивидуальных потребностей и ожиданий.
Вопросы и задания:
1. Что такое гуманитарные технологии?
2. Каковы принципы и методы отбора кадров?
3. Что такое мотив?
4. Каковы критерии различных мотивов?
5. Каковы мотивы эффективного трудового поведения?
6. Какие особенности организации труда мотивируют эффективное трудовое поведение?
7. Что такое организационный конфликт? В каких формах он возможен?
8. Назовите этапы предварительного контроля качества человеческих ресурсов.
9. Какие, на ваш взгляд, мероприятия можно отнести к профессиональной ориентации, а какие – к социальной адаптации?
10. Назовите основные цели делегирования в организации.
11. Как достичь баланса власти руководителя и подчиненного?
12. Разработайте должностную инструкцию, используя рекомендации в 2.5.
13. Проанализируйте график «Затраты времени при делегировании полномочий» (рис. 2).
Раздел 4. Критерии и показатели эффективности управления персоналом
4.1. Цель и задачи оценки работы персонала
4.2. Социально-экономические показатели использования персонала
4.3.Комплексная оценка резудьтатов трудовой деятельности в туризме
4.4.Повышение эффективности использования персонала в туризме
Дата: 2018-11-18, просмотров: 471.
