1. Любые действия должны быть осмысленными.

2. Люди хотят, чтобы их действия были важны для кого-то конкретно.

3. Каждый на своем рабочем месте хочет показать свои способности и свою значимость.

4. Каждый стремится выразить себя в труде.

5. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как можно улучшить свою работу, ее организацию.

6. Каждый сотрудник знает, как важен его труд для общего успеха.

7. Каждый человек стремится к успеху. Успех – это реализованные цели.

8. Успех без признания приводит к разочарованию (необходимо признание и поощрение — материальное и моральное).

9. По тому, каким способом, в какой форме и как быстро сотрудники получают информацию, они могут судить, какова их реальная значимость в глазах непосредственного руководителя.

10. Люди негативно относятся к тому, чтобы решения об изменениях в их работе и рабочих местах принимались без учета их знаний и опыта.

11. Каждому требуется информация о качестве собственного труда. Рядовому работнику она нужнее, чем начальнику.

12. Каждая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля (контроль со стороны неприятен).

13. Повышенные требования, дающие шанс для дальнейшего развития, воспринимаются гораздо охотнее, чем заниженные.

14. Сотрудники остро реагируют, если их старания и полученные ими результаты приводят к тому, что их загружают еще больше, особенно, если это не компенсируется материально (так «убивают» инициативу).

15. Имеется свободное пространство для инициативы в организации производства, для индивидуальной ответственности работников.

Обобщая эти признаки, можно увидеть, что значительное место в признаках трудовой мотивации является присутствие поощрения (компенсации). Выделение мотивов и потребностей необходимо противопоставить системе стимулов к трудовому поведению.

Стимулирование как метод воздействия на трудовое поведение работника опосредовано через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду происходит в форме компенсации за трудовые усилия. Воздействие через стимулы обычно оказывается сильнее прямого воздействия, но по своей организации оно сложнее последнего.

Деление стимулов на «материальные» и «моральные» условно, поскольку они взаимосвязаны.

Например, премия выступает и как акт признания по отношению к работнику, как оценка его заслуг, а не только материальное вознаграждение результатов труда. Иногда у работников ориентации на общение, принадлежность к определенному сообществу, престиж проявляются сильнее, чем ориентация на денежное вознаграждение. В социологии подход к трудовому стимулированию состоит в выделении и сопоставлении, с одной стороны, системы стимулов, с другой — системы мотивов и потребностей, на удовлетворение которых направлены эти стимулы (см. схему на рис. 4.).

Рис. 4. Социологический подход к трудовому стимулированию

В той мере, в какой согласуются встречные потоки стимулов и мотивов, будет эффективным и стимулирование, и, наоборот, их рассогласованность снижает эффект стимулирования. Следовательно, одной из важных управленческих задач является обеспечение такого воздействия стимулов на мотивы (потребности), которое вызывало бы наиболее целесообразное для организации трудовое поведение работников.

При выборе способов стимулирования целесообразно учитывать положение Ф. Херцберга, доказавшего, что в организации действуют не только стимулы, но и антистимулы. Ф. Херцберг полагал, что возможности работников не всегда соответствуют возложенным на них функциям. Многие люди занимаются не интересным для себя делом. Учитывая это, следует не человека подстраивать под работу (через стимулы), а работу под человека. Так, если талантливому сотруднику предоставляют рутинную работу, то она его не удовлетворит никогда, и прибавка к зарплате вряд ли что-нибудь изменит. Борьба с антистимулами возможна в следующих формах:

· варьирование продолжительности рабочего дня;

· изменение методов и форм оплаты труда;

· участие в прибылях и т. п.

Дисгармония, несоответствие между возможностями исполнителя и требованиями, которые к нему предъявляет производственный процесс (независимо от того, завышены они или занижены), являются своеобразным регулятором в установлении стимулирующих уровней. Если этого не учитывать, то отдача от работника будет неполной, более того, это может негативно отразиться на его здоровье.

При выборе той или иной системы стимулов следует не только иметь в виду «качество работы» (сложность труда) и ее соответствие работнику, но и помогать самим людям адекватно оценивать свои профессиональные возможности в различные периоды их жизни.

Английские консультанты по управлению М. Вуд-кок и Д. Фрэнсис исследовали и охарактеризовали стадии деловой жизни (рис. 5)

Рис. 5. Стадии деловой жизни

Как видно из рисунка 5, деловая жизнь человека включает пять этапов:

1) период начальной карьеры — вхождение в организацию, обретение своего места в ней (20—24 года);

2) этап, когда человек стремится завоевать признание в организации (в возрасте около 30 лет);

3) этап достижения высокого профессионализма, упрочения занимаемого в организации положения (35 – 40 лет);

4) этап переоценки своих достижений, возможных сомнений в правильности жизненного выбора и т. п. (около 50 лет);

5) стадия мастерства, стремления к благополучию всей организации (после 50 лет и до выхода на пенсию).

Конечно, английские специалисты описали некий усредненный путь работника (прежде всего менеджера), однако и в таком варианте эти исследования весьма ценны, так как результаты могут служить полезным ориентиром при анализе профессиональной карьеры своих сотрудников и выборе соответствующих стимулов к эффективной трудовой деятельности. И если работник способен осознать свое действительное место в организации, оценить свои сильные и слабые стороны в этот и другие периоды своей профессиональной деятельности, то он может сохранить внутреннее равновесие и мотивацию и эффективно трудиться в течение всей своей «деловой жизни».

Стимулирование осуществляется с помощью экономических и неэкономических способов мотивационной деятельности персонала.

Суть экономических мотивов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним организацией, получают определенные материальные выгоды, повышающие их благосостояние. Они могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте).

К неэкономическим способам мотивации относятся организационные и моральные. Организационные способы включают в себя мотивацию методами, привлечением к участию в делах организации, обогащением труда. К моральным методам стимулирования относится прежде всего призвание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшего руководства организации, представляются ему, получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране такого рода практика не получила еще широкого распространения.

Публичное признание знакомо нам намного лучше. Оно состоит в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организацией, на специальных стендах, награждении особо отличившихся почетными знаками, грамотами, внесении их имен в специальные книги. Часто публичное признание сопровождается награждением премиями, ценными подарками и проч.

Таким образом, воздействие на персонал, на каждого сотрудника через его мотивацию трудовой деятельности формирует стимулирующие элементы. Система материального стимулирования, применяющаяся широко в мире, не является сложной или недоступной, напротив, она проста и понятна. Главное достоинство заключается в том, что они действенны. Однако большой акцент делается на использовании элементов морального стимулирования, которое обеспечивает удовлетворение потребностей и ожиданий сотрудников. Все это должно способствовать повышению эффективности трудовой деятельности, удовлетворяя его материальные, психологические и моральные потребности.