· освобождает руководителя от выполнения не свойственных ему, рутинных операций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов;
· является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта;
· влияет на мотивацию сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на участках работы, а это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы и самостоятельности.
За рубежом считается хорошим тоном, когда начальник готовит себе преемника. В этом случае он безбоязненно болеет, уходит в отпуск и вообще по каким-либо причинам оставляет организацию. Он спокоен – управление в надежных руках доверенного лица.
В основе процесса делегирования (распределения полномочий) лежит должностная инструкция. К сожалению, должностная инструкция, как правило, рабочим документом не является. Она представляет собой детальное описание действий работника при выполнении им своей работы. В должностной инструкции перечисляются специфические требования к квалификации, знаниям и умениям, необходимым для успешного выполнения работы. На нее можно ссылаться при определении качества выполнения служащим своей работы.
 |
На практике при наличии подобных инструкций руководители всех рангов вынуждены в значительной части рабочего времени выполнять не свойственные им функции. Об этом свидетельствует диаграмма «Периоды, охватываемые руководящей деятельностью» (рис. 3). [40]
Рис. 3. Периоды, охватываемые руководящей деятельностью
На рисунке выделяется белое пятно – это решение текущих вопросов – последствия отсутствия распределения полномочий на научной основе. Такая диаграмма характеризует содержание рабочего дня, генеральных и технических директоров. Напомним, принцип Парето (соотношение 80 : 20), который был установлен итальянским экономистом и социологом В.Парето (1848–1923). Суть этого принципа состоит в том, что внутри группы элементов или множества отдельные малые составные части имеют наибольшую значимость, чем их удельный вес в этом множестве или группе. Японские ученые выяснили, что производственный брак зависит в 80% случаев от менеджеров и только 20% случаев от рабочих. Американские специалисты выяснили: 20% времени в процессе работы руководителя является творческой деятельностью, а 80% – рутинной и малоэффективной.
Верхние эшелоны руководства перегружены по следующим причинам (по удельному весу можно представить в следующем виде):
· непопулярные дела, связанные с нарушением трудовой дисциплины, аморальные поступки работающих и т.д. – 30;
· недостаток полномочий и авторитета – 23;
· расхождение мнений начальника и подчиненного – 20;
· неуверенность перед принятием решений – 15%;
· недостаточная квалификация – 12%.
Это также является результатом и недостатками действующих должностных инструкций:
· в должностных инструкциях поверхностно фиксируется существующее разделение труда на определенный момент и не учитываются происходящие в процессе работы изменения, в силу чего они теряют значение документа, регламентирующего работу управляющих различных уровней;
· обязанности, права и ответственность, как правило, оказываются несбалансированными и несогласованными в масштабе организации;
· должностные инструкции менеджеров и специалистов носят чаще всего общий характер и тем самым теряется организующее и регулирующее значение этого документа;
· не обеспечиваются необходимая полнота и четкость при определении обязанностей, прав и ответственности персонала;
· зафиксированные в должностной инструкции обязанности, права и ответственность работника оказываются оторванными от тех условий, которые необходимы для успешного выполнения.
Все вышеизложенное определяет необходимость пересмотреть схему должностной инструкции, в которой сбалансировать обязанности, права и ответственность, поддерживать наиболее эффективную технологию управления в организации, предусматривая порядок выполнения и взаимосвязь управленческих работ в пространстве и времени. Инструкция позволяет определить обязанности, права и ответственность персонала, подчеркивает систему взаимоотношений между менеджерами и подчиненными им работниками. В ней необходимо упорядочить потоки информации на предприятии, сформировать требования к должностям и порядку оценки работников. Инструкция, естественно, аксиомой не является, может совершенствоваться и далее, но является шагом вперед по сравнению с действующими инструкциями в большинстве организаций.
В приложении Б приводятся 15 признаков слабого руководства в связи с недостатками в организации их труда.
В практической деятельности разрабатываются и предлагаются различные методы определения основных вопросов, необходимых для делегирования. После детального анализа использованного рабочего времени наверняка обнаружится время, затраченное впустую.
При этом можно рекомендовать советы, которые помогут практически подойти к планированию собственного бюджета времени для рационального использования рабочего времени:
· используйте ваше рабочее время исключительно на решение проблем, представляющих наибольшую важность;
· распределите ваше время таким образом, чтобы его хватило на решение непредвиденных проблем;
· не пытайтесь выжать из отрезка времени больше, чем это необходимо;
· избегайте людей, отнимающих у вас время или стремящихся выиграть его за ваш счет;
· старайтесь как можно более упростить менее важные для вас проблемы обыденные дела, чтобы высвободить для себя побольше времени;
· делайте для себя через определенные промежутки времени отчет о его использовании;
· берегите малые и даже самые маленькие отрезки времени;
· не откладывайте работу на потом, не страшитесь ее, а сразу принимайтесь за дело;
· излишний педантизм мешает делу. Люди, утверждающие, что делают все без исключения скрупулезно и основательно, оправдывают порой свою медлительность;
· никогда не говорите, что не стоит чего-то начинать, если времени мало. Начать всегда стоит, ведь вы сами знаете, что нужно использовать самые небольшие отрезки времени;
· творческие паузы просто необходимы, в то время как бесцельное времяпровождение равносильно краже времени.
(См.: Швальбе Б., Швальбе Х. Личность, карьера, успех. М.: Прогресс, 1993 С.54,55)
Воспользуемся технологией делегирования, разработанной Л. Зайверт ( См.: Ваше время в ваших руках. М.: Экономика, 1991 С. 116 – 118).
Пятнадцать критериев правильного делегирования полномочий
1. Принимайте заблаговременно решение о том, что и кому Вы хотите или должны поручить, т.е. сразу после составления рабочего плана.
2. Делегируйте, сообразуясь со способностью и возможностями своих сотрудников.
3. Учитывайте необходимость мотивации и стимулирования своих сотрудников.
4. Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.
5. Объясняйте своему сотруднику, о чем идет речь: об отдельном случае или о длительном делегировании.
6. Однородные задачи делегируйте по возможности одному и тому же сотруднику.
7. Предавайте сотруднику вместе с рабочей задачей полномочия и компетенцию, необходимые для ее выполнения.
8. Объясняйте смысл и цель задачи.
9. Крупные и важные задачи поручайте приказным путем, а если необходимо – в письменном виде.
10. Предоставляйте сотруднику возможность дальнейшего профессионального обучения в целях лучшего выполнения порученных ему ответственных заданий.
11. Обеспечьте сотруднику доступ к любой необходимой информации.
12. Избегайте того, чтобы без веских причин вмешиваться в рабочий процесс и тем самым «перечеркивать» делегирование.
13. Вместе с тем придайте сотруднику уверенность в том, что в случае возникновения трудностей и проблем он всегда может попросить у Вас совета и поддержки.
14. Контролируйте конечные результаты порученного дела и немедленно информируйте сотрудника о результатах контроля.
15. Позвольте сотруднику представлять работу в высших инстанциях либо соучаствовать в ее представлении на соответствующем уровне.
Таким образом, успешное эффективное распределение полномочий является необходимой частью процесса управления персоналом, при этом для руководства передается часть власти, а для подчиненного одновременно добавляется часть ответственности. Эффективность управления сотрудниками определяется возможностью и условиями передачи ряда обязанностей, что требует учета индивидуальности и конкретной ситуации, используя гибкий стиль управления. Все рекомендации необходимо учитывать и адаптировать в каждой конкретной ситуации, с учетом индивидуальности сотрудника, его готовности принять часть задания, но и часть ответственности, поддерживая разумный баланс. В целом это должно положительно повлиять на сотрудников, стимулируя их к инициативному творческому труду.
Дата: 2018-11-18, просмотров: 512.
