Тема 1. Уровни управления человеческими ресурсами

Тема 2. Социально-трудовые отношения

Тема 3 Трудовой кодекс РФ

Раздел 3. Менеджмент персонала в туристских организациях  

3.1. Функции управления персоналом

3.2. Методы и критерии набора персонала в организации  

3.3. Профессиональная ориентация и социальная адаптация сотрудников  

3.4. Оптимизация труда руководителей и распределение полномочий (делегирование)

3.5. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала  

3.6. Управление трудовыми конфликтами

Функции управления персоналом

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными, наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале, выдвижение молодых и перспективных работников, повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности, системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.

Основной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и различными социальными группами.

Управление человеческими ресурсами предприятия включает комплекс взаимосвязанных видов деятельности:

1. Определение потребности в рабочих, инженерах, менеджерах различной квалификации исходя из стратегии деятельности фирмы.

2. Анализ рынка труда и управление занятостью.

3. Отбор и адаптация персонала.

4. Планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста.

5. Обеспечение рациональных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы.

6. Организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимальных соотношений между количеством единиц оборудования и численностью персонала различных групп.

7. Управление производительностью труда.

8. Разработка систем мотивации эффективной деятельности.

9. Обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда.

10.Организация изобретательской и рационализаторской деятельности.

11.Участие в проведении тарифных переговоров между представителями работодателей и работников.

12.Разработка и осуществление социальной политики предприятия.

13.Профилактика и ликвидация конфликтов.

Объем работ по каждой из этих функций зависит от многих факторов, таких как размеры предприятия, характеристики производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации производства, социально-психологической обстановки на предприятии и за его пределами.

Для обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей. Создание такой социально-психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. Она решается на основе разработки системы мотивации, оценки результатов труда, выбора стиля управления, соответствующего конкретной ситуации.

Методы и критерии набора персонала

В организации

Конструирование трудового коллектива является главной функцией как на начальном этапе формирования коллектива, так и во время функционирования организации. Влияние таких особенностей, как сезонность, неполная занятость отражаются на сложности комплектования и отборе кадров, в то же время являются первыми и главными процессами при формировании коллектива предприятия, способного обеспечить достаточный уровень профессионализма.

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма.

Комплектование и отбор начинают с объявления вакансий. Обычно это делается сначала внутри самой организации, потом выносится за ее пределы. Заявления потенциальных кандидатов на вакантные должности поступают по разным каналам:

· продвижения по службе внутри предприятия;

· рекомендации своих служащих;

· резерв;

· переводы из отдела в отдел внутри компании;

· объявления;

· выпускники колледжей и университетов;

· государственная служба занятости.

Заявления по установленной форме и резюме анализируются в отделе трудовых ресурсов. Отдел просматривает заявления и формы, чтобы удостовериться, что претендент имеет официальное разрешение (прописку) или право на работу в данном городе (стране). Рекомендуется навести справки по месту бывшей работы, потому что в анкетах обычно указываются лишь начало и окончание работы на каждом предприятии.

Обычно наем (рекрутмент) представляет собой процесс приобретения компанией профессионалов для разных ее служб, а также включает в себя и изучение необходимости подразделений компании в кадрах, подбор потенциальных кандидатов и, наконец, выбор из их числа наиболее подходящих кандидатур.

Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников. Необходимо определить, каким будет набор – внутри организации или извне.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах, через службы занятости и пр.

Большинство организаций предпочитают проводить отбор в основном внутри своей организации. Можно предположить, что внутренний рынок предпочтительнее. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле, к тому же они уже адаптированы к условиям труда в организации. Кроме этого, необходимо учитывать профессиональный феномен (желание сотрудника продвигаться по служебной лестнице). Если им не предоставить такую возможность, то лучшие сотрудники могут уйти.

Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Привлечение персонала за счет внутренних резервов обусловливает проведение переподготовки сотрудника, которое сопровождается расходами фирмы на эти мероприятия. Однако в этом случае организация может сэкономить средства на рекламу, объявления о найме работников.

Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

При этом наборе нельзя не учитывать другие аргументы против внутреннего рынка – это психологическая несовместимость и профессиональная некомпетентность отдельных работников.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Отбор кадров – на этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который может быть наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на оценке образования кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и его подчиненными. Эффективный отбор кандидатов представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

На первом этапе необходимо провести анализ предлагаемой работы, который должен описывать общие требования к предлагаемой работе, точные ее задачи и функциональные обязанности. Например, минимальное, максимальное или среднее количество производимых продуктов, уборка номеров и другое за единицу времени. Место и должностное ограничение в структуре организации (например, ограничения права на приобретение продуктов на сумму больше определенной без согласования с высшим руководством), функциональные контакты с другими подразделениями организации и т.д. Продолжением процесса описания предлагаемой работы является спецификация кадров, т.е. детализация признаков и качеств, требуемых от работников для выполнения соответствующей работы (например внешние данные, темперамент и мобильность, квалификация и навыки, опыт выполнения аналогичных работ и др.).

Специалисты, занимающиеся наймом, должны осознавать, что выполнение эмоциональной работы изо дня в день может быть слишком напряженной деятельностью для служащих. Ведь необходимо постоянно предвидеть чего именно ожидают клиенты. При этом важно учитывать черты личности работников, которым нельзя научить, качества, присущие отдельным личностям, которые они могут принести с собой в организацию.

Далее следует процесс отбора кадров. Существуют разные методы, которые включают испытания, тесты и опросные листы, групповые и индивидуальные упражнения, собеседования и др. Каждое предприятие применяет разные способы по своему усмотрению в зависимости от своих задач, от природы вакантной должности и количества кандидатов на эту должность.

Наиболее широко применяемыми методами сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, являются следующие: испытания, собеседования и деятельность центров оценки.

Испытания. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, насколько эффективно кандидат сможет выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способностей выполнения задач, связанных с предполагаемой работой, другой предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к детям. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с работой и испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

Собеседование. Цель собеседования – отбор кандидата, который более всего подходит для имеющейся вакансии. Обычно это «отсеивающее» интервью, имеющее целью отобрать тех, кто подходит по самым общим параметрам: одежда, манеры, внимание, отношение, интересы. Двусторонний обмен информацией позволяет и претенденту узнать кое-что о фирме, куда он нанимается, и о характере своей предполагаемой работы.

Удостоверившись, что эти кандидаты отвечают минимальным требованиям, изложенным в должностной инструкции, из их числа выбирают наиболее достойного и квалифицированного. Частично процесс отбора можно провести с помощью тестирования личностных качеств (психологический тест, тест на профессиональную пригодность, на выявление личностных качеств и т.д.), чтобы удостовериться, что кандидат имеет навыки межличностных отношений, необходимые для выполнения им данной работы. Если претендент произвел благоприятное впечатление, он приглашается на второе собеседование – теперь уже с руководителем отдела, который должен оценить возможность претендента выполнять работу, на которую он нанимается, и «вписаться» в рабочий коллектив.

В процессе собеседования кандидатам дается возможность более свободно (в зависимости от поведения интервьюирующего) представлять свои знания и опыт, а также развивать свои идеи. А опытные интервьюирующие знают, как вести себя, как ставить вопросы и как построить весь процесс общения, другими словами, надо иметь четкий план собеседования.

Собеседование до сих пор является широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятки собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем исследования выявили ряд проблем, снижающих эффективность собеседований. Существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим.

Если у кандидата все в порядке с рекомендациями и прежний опыт его не вызывает возражений, фирма посылает ему письменное предложение занять данную вакансию. В предложении указываются условия найма и срок, к которому это предложение должно быть принято. Последний шаг в процессе отбора на работу – медицинский осмотр, осуществляемый в интересах и принимаемого на работу, и принимающей его фирмы.

Центры оценки. В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата на роль управляющего. Он должен принимать решения, обращаться в письменной форме к подчиненным, наделять полномочиями, проводить совещания. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений. К прочим методам отборных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнения заданной роли, психологический тест.

Оценка претендентов производится по стандартным критериям, которые могут быть детализированы на каждом предприятии в зависимости от руководителя и от специфики производственно-обслуживающего процесса.

Например, критерии оценки сотрудников могут включать следующие аспекты: образование и производственный стаж; поведение (манера держаться); целеустремленность; интеллектуальные способности; манера разговора; профессиональные особенности и др. Специальные характеристики могут быть важны для найма и обучения служащих в сфере гостеприимства как высококонтактной. К таким характеристикам можно отнести: коммуникабельность, личный облик, внешний вид, голос, речь, знание продукта и процесса, способность продавать и навыки в сопроизводстве.

Таблица 1 Способы подбора персонала

Таким образом, методы и критерии включают комплекс взаимосвязанных мер, разработка и использование которых индивидуальны на каждом конкретном предприятии. Для повышения эффективности процедуры подбора персонала используются различные способы (табл. 1). При этом необходимо учесть организационные критерии найма, с учетом личности претендента, качеств, присущих конкретным людям, которые они принесут с собой в любую организацию.