Избранная стратегия и план ее осуществления не в состоянии предвидеть всех проблем, которые могут возникнуть. Дополне­ние и корректирование являются нормальной и необходимой частью стратегического менеджмента. В новых условиях, затрагивающих стратегию или процесс ее осуществление, менеджер должен прежде всего опреде­лить, нужно ли предпринимать немед­ленные действия. В случае кризиса ти­пичные действия менеджера — обязать ближайших подчиненных собирать ин­формацию и формулировать рекомендации по выходу из кризи­са; лично председательствовать на расширенных дискуссиях по предлагаемым мерам, пытаясь быстро прийти к согласию с руководителями других хозяйственных подразделений.

Если время позволяет, опытные менеджеры по стратегии предпочитают процесс постепенного создания солидарной от­ветственности за выход из кризиса. При данном подходе необ­ходимо:

- быть гибким и сохранять свободу выбора;

- задавать большое количество вопросов;

- требовать дополнительной информации от специалистов;

- поощрять участие подчиненных в разработке предложений по решению проблемы;

- получать ответную реакцию различных людей, предлагающих решения;

- обеспечить осознанное продвижение вперед в соответствии с принятыми коллективными решениями.

Основной принцип, позволяющий принять окончательное решение так поздно, насколько возможно, состоит в следующем:

- собрать столько информации, сколько необходимо;

-  сделать ситуацию абсолютно ясной, чтобы знать, что предпринимать;

-  разрешить и способствовать лидерам и силам внутри органи­зации двигаться вперед к коллективному решению.

Процесс принятия решения о проведении корректировки включает в себя: осознание необходимости изменений, сбор информации, расширение понимания и важности ситуации, отработку пробных вариантов, создание множества альтернатив, анализ вариантов "за" и "против" какого-либо выбора, генери­рование частичного (на удобном уровне управления) решения, одобрение инициативных людей, достижение согласованности в действиях среди управленческого персонала и, наконец, оконча­тельное формальное одобрение согласованного курса действий.

Создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию, очень важно для ее успешного исполнения. Культура формирует производственный климат и корпоративный дух, которые способствуют выполнению поставленных задач и вно­сят свой вклад в достижение успеха. Корпоративная культура определяется тем, почему и как осуществляется деятельность организации, каковы ценности и убеждения, которым следуют руководители, этические нормы, обязательные для всех, какая философия лежит в основе ключевых политик и какая мораль­ная обстановка, а также каковы традиции, которых придержива­ется организация. Культура, таким образом, отражает атмосферу в компании и стиль ее работы.

Корпоративные культуры сильно различаются по своей силе и структуре. В некоторых компаниях культура является ее не­отъемлемой частью, а в других она слабая, фрагментарная, по­скольку существует множество субкультур, небольшое количест­во ценностей и норм поведения, которым следуют повсеместно в организации, и очень мало сильных, устоявшихся традиций. В ряде случаев сложившаяся культура не отвечает действительно­сти, доминирует политика консерватизма, сопротивления изме­нениям, а содержание корпоративной культуры сфокусировано на ней самой. В быстро меняющих­ся условиях внешней среды адаптивная культура является наи­лучшей, потому что внутреннее окружение бизнеса чувствитель­но к изменениям, экспериментированию, инновациям, новым стратегиям и новой деловой практике — всему, что необходимо для адекватной реакции на изменяющиеся требования владель­цев компании. Отличительная черта адаптивной культуры состоит в том, что высшее руководство искренне забо­тится обо всех известных участниках процесса — потребителях, служащих, акционерах, главных поставщиках и общественности, на территории которой оперирует компания. При этом она пы­тается мгновенно удовлетворить все их законные интересы.

Философия, цели, нормы и принципы новой стратегии мо­гут совпадать или вступать в противоречие с принципами кор­поративной культуры. Тесная связь между стратегией и культу­рой ведет к достижению максимальных результатов. Изменения, произ­водимые в корпоративной культуре, требуют высокой степени компетентности со стороны руководства компании. Это предпо­лагает и символические действия (например, лидерства), и ре­альные шаги, которые безошибочно показывают всю полноту ответственности и обязательности высшего руководства. Чем больше совпадения между культурой и стратегией фирмы, тем меньше зависимость менеджеров от различных формальных процедур и правил и тем меньше степень контроля над подчиненными. Более того, принципы культуры при этом так хорошо соблюдаются, что они автоматически определяют стиль поведения.

Здоровая корпоративная культура основана также на этиче­ских принципах бизнеса и моральных нормах. Такие стандарты отражают общий принцип: "делать все пра­вильно" и честно информировать акционеров и всех остальных о том, как компания делает свой бизнес. Чтобы быть эффектив­ными, корпоративная этика и ценности должны стать смыслом жизни персонала.

Успешно действующие менеджеры по стратегии выполняют важную роль лидерства. Они контролируют ход работы, нахо­дясь значительную часть времени за пределами своих офисов, переходя из отдела в отдел, слушая, инструктируя, одобряя, до­бывая важную информацию. Они прилагают усилия по укрепле­нию корпоративной культуры, подавая личный пример, хорошо выполняя свою работу и разъясняя служащим содержание и особенности культуры компании. Они поощряют людей к сози­данию, чтобы приспособить организацию к изменяющимся ус­ловиям, сделать ее восприимчивой к новым возможностям и заставить следовать свежим инициативам. Они поддерживают всех, кто ищет новые возможности, а не прячет голову в песок. Они упорно работают над достижением консенсуса при реше­нии вопроса о том, что нужно, а что не нужно менять. Они ук­репляют высокие этические стандарты. Они осуществляют кор­ректирующие мероприятия, чтобы усовершенствовать реализа­цию стратегии.

Эти этические принципы помогают одновременно добивать­ся успехов в бизнесе и проявлять искреннюю заботу обо всех участниках фирмы. Причем основные ценности и этика компа­нии должны быть не просто устными декларациями, а превра­титься в стиль жизни.

Список использованной литературы

1. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента /под ред. Ю.Н. Каптуровского. – СПб.: 1999. – 816с.

2. Виханский О. С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М.: Изд. МГУ, 1995. – 416с.

3. Дафт Ричард Л. Менеджмент, 2-е изд. – СПб.: Питер, 2000. – 832с.

4. Дойль П. Маркетинг, ориентированный на стоимость / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2001. – 480с.

5. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации. - М.: ИНФРА – М, 2001. – 373с.

6. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник, - 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. – 480с.

7. Казанцев А.К., Подлесных В.И., Серова Л.С. Практический менеджмент: В деловых играх, хозяйственных ситуациях, задачах и тестах: Учебн. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2001. -367с.

8. Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент/ Пер. с англ. – СПб.: Питер, 1999. – 887с.

9. Кунц Г., О*Доннел С. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций/ Пер.с англ. под ред. Д. М. Гвишиани. – М.: «Прогресс», 1981. - 495с.

10. Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент. – М.: 2000. – 373с.

11. Международный менеджмент /Под ред. С.Э. Пивоварова, Л.С. Тарасевича, А.И. Майзеля. – 2-е изд. испр. и доп. – СПб.: 2001. – 576с.

12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992. – 702с.

13. Общая оценка бизнеса. /Под редакцией А.Т. Грязновой, М.А. Федотовой. – М.: 2003. -509с.

14. 7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя/ Под ред. В. Красновой, А. Привалова.3-е изд. пераб. и доп. – М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 1998. – 424с.

15. Радугин А.А. Основы менеджмента. Учеб. пособие для вузов – М.: Центр, 1998. – 432с.

16. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576с.

16.Смирнов Э.А.Основы теории организации: Учеб пособие для вузов. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. - 375с.

17. Рамперсад К.. Хьюберт Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность/ Пер. с англ. – 2-е изд.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 352с.