Многие современные компании сегодня перестраивают свою тра­диционную иерархическую структуру, основанную на функцио­нальной специализации и централизованной системе вертикаль­ного подчинения. Такая структура пригодна, когда:

1. Все виды деятельности можно разделить на простые, повторяемые опера­ции, которым можно легко и быстро обучить, а затем эффективно производить их в массовом порядке;

2. Существенные выгоды обеспечивают функциональная специализация менеджеров и по­вышение их профессионализма своей области;

3. Нужды потреби­телей в достаточной степени стандартны, что позволяет легко найти способы и разработать пути их удовлетворения.

Но тради­ционная структура становится своего рода тормозом в развитии тех видов деятельности, где предпочтения потребителей концен­трируются на дифференцированных товарах, т.е. на товарах, сде­ланных на заказ и имеющих особые свойства. В этих условиях многоуровневые управлен­ческие структуры, заставляющие сотрудников все время ждать решения сверху, становятся неэффективными. Они не могут адекватно отвечать потребностям потребителей и быстро приспосабливаться к изменяющимся условиям рынка. Смешение функций, выполнение строго конкретных заданий, раздробленность производственного процесса, многоуровневая структура управления, централизованная система принятия реше­ний, растущая бюрократизация среднего управленческого звена, раздутая система проверки и контроля, замедленная реакция - все это может свести на нет конкурентное преимущество в усло­виях быстроизменяющейся рыночной ситуации. В таких условиях успех компании зависит от стратегий, отличающихся существен­ными организационными возможностями, позволяющими фирме быстро реагировать на изменения потребительских предпочтений и внешней конкурентной среды, сокращать продолжительность периода от разработки товара до его выведения на рынок, обеспе­чивать качество "с первого раза", производить несколько моди­фикаций товара и товары на заказ, сокращать сроки доставки, четко выполнять заказы, использовать индивидуальный подход к обслуживанию потребителей, быстро внедрять новые технологии и развивать творчество и инновационный процесс, быстро реаги­ровать на развитие конкуренции.

Все эти новые компоненты деловой стратегии совершают ре­волюцию в корпоративной организации. Тенденция к уменьше­нию размеров компаний во многом объясняется стремлением сократить властные полномочия функциональной и управленче­ской бюрократии среднего уровня и вместо авторитарных пира­мидальных структур создать более "плоские", децентрализован­ные организационные структуры. Современные типы структур обладают следующими характеристиками: меньшее ко­личество уровней управления; создание рабочих групп, состоящих из специалистов разных профессий, а также проектных групп; небольшой размах деятельности хозяйственных подразделений, изменение рабочих процессов для сокращения их раздробленно­сти из-за распределения между разными функциональными отде­лами; небольшой штат сотрудников, выполняющих поддерживаю­щие (обеспечивающие) функции; партнерские отношения с ос­новными поставщиками, наделение руководителей нижнего уровня и рядовых сотрудников полномочиями; свободный обмен информацией по вертикали и горизонтали; оснащенность компьютерами и системами телекоммуникаций, что обеспечивает доступ к информации и возможность ее быстрой передачи; акцент не на деятельность как таковую, а на ее результаты. Новые организаци­онные структуры компактны, имеют меньше уровней управления, быстрее реагируют на изменение, открыты для нововведений. Новой движущей силой в такой структуре стали сотрудники, уполномоченные действовать по своему усмотрению, измененные рабочие процессы, а также самоуправляемые рабочие группы.

Директивно-контрольный подход в условиях вертикальной многоуровневой организационной структуры предполагает, что у сотрудников, непосредственно выполняющих определенную работу, нет ни времени, ни желания осуществлять контроль, а кроме того, уровень их профессиональных знаний недостаточен для принятия грамотных решений. Следовательно, необходимы инструкции, жесткое руководство и контроль за принятием ре­шений. В децентрализованных структурах такой подход оказы­вается несостоятельным. Сферы компетенции отдельных со­трудников имеют менее жесткие рамки, они имеют доступ ко всей необходимой информации и работают с большей самостоя­тельностью. Нет необходимости в большом количестве менед­жеров, так как принятие решений становится задачей каждого конкретного сотрудника или рабочей группы.