Перестройка стратегически важного бизнеса с целью координации деятельности разных отделов и сокращения раз­дробленности функций между ними, а также с целью снижения бюрократических накладных расходов доказала свою состоя­тельность в качестве действенного механизма построения орга­низации. Организация процесса имеет столь же большое значение, как и функцио­нальная специализация. Проведение в жизнь выбранной стра­тегии осуществляется значительно эффективнее, когда работа отделов, между которыми распределена работа по выполнению стратегически значимых и ключевых видов деятельности, долж­ным образом скоординирована и интегрирована.

Компании, которые перестроили некоторые из своих бизнес-процессов, в результате пришли к объединению ранее независи­мых операций (шагов) и задач в единое задание, поручаемое одному сотруднику, и к интегрированию заданий для передачи их командам исполнителей. Затем следует реорганизация — ес­тественный результат объединения задач и пересмотра содержания заданий. Опыт компаний, успешно осуществивших пере­стройку и реструктуризацию своего бизнеса в соответствии с выбранной стратегией, рекомендует бороться с раздробленно­стью и излишними накладными расходами следующим образом:

• Составить общую схему бизнес-процесса, включая связи с другими видами деятельности в цепочке ценностей.

• Попытаться упростить процесс, по возможности исключая из него определенные участки и анализируя возможность мо­дернизации оставшихся.

• Определить, какие участки процесса могут быть автоматизи­рованы (обычно это простые, повторяемые операции, кото­рые не требуют размышлений и принятия решений); рас­смотреть вопрос о внедрении передовых технологий, кото­рые могут обеспечить новые возможности и выигрыш от вы­сокой производительности в будущем.

• Оценить каждый участок процесса (каждый вид деятельно­сти) на предмет его важности в отношении стратегии; стра­тегически важные участки должны быть оценены с точки зрения возможности стать лучшими в отрасли или в мире.

• Взвесить все "за" и "против" относительно выведения за пределы компаний тех видов деятельности, которые не яв­ляются основными и не вносят существенного вклада в ор­ганизационные возможности и создание главных достоинств.

• Разработать новую структуру для выполнения оставшихся видов деятельности; реорганизовать персонал (отдельных сотрудников и группы) в соответствии с новой организационной структурой.

Перестройка, если она грамотно осу­ществлена, может дать огромный выиг­рыш в производительности и организа­ционных возможностях.

Нельзя обойти вниманием тот факт, что перестройка в сово­купности с передовыми офисными технологиями, наделением сотрудников полномочиями, использованием самоуправляемых рабочих команд обеспечивает менеджеров компании новыми возможностями в области разработки организационных струк­тур. Организационную иерархическую структуру можно сделать более плоской, сократив число уровней среднего звена управле­ния. Ответственность за исполнение и право принятия решений можно передать на более низкие уровни и за пределы компании тем подразделениям, которые непосредственно контактируют с потребителями. Стратегически важные операции могут быть унифицированы, а время и затраты на их выполнение сокраще­ны, при этом они должны соответствовать изменяющимся тре­бованиям и ожиданиям потребителей. При правильном исполь­зовании эти новые подходы к разработке структуры фирмы обеспечивают огромный выигрыш в производительности и в развитии созидательного потенциала фирмы.