На руководстве лежит ответственность за выбор такой стратегии фирмы, которая не противоречила бы особенностям и неотъемлемым частям корпоративной культуры. Приведение корпоративной культуры в соответствие со стра­тегией фирмы представляет собой достаточно сложную задачу.

Первым шагом является выяснение того, какие аспекты дейст­вующей культуры являются стратегически поддерживающими, а какие нет. Далее менеджеры должны честно и открыто погово­рить со всеми заинтересованными сторонами о тех аспектах культуры, которые необходимо изменить. Разговор должен быть подкреплен видимыми действиями по изменению корпоратив­ной культуры. Действия, которые доступны для понимания каж­дому, позволят создать новую культуру, в большей степени соот­ветствующую стратегии.

Обычно действия менед­жеров по усилению соответствия между культурой и стратегией носят символический и реальный характер. Символические дей­ствия приобретают значение благодаря импульсам, формирую­щим характер поведения работников. Наиболее важными сим­волическими действиями являются усилия по снижению издержек за счет сокращения доплат руководителям; признание важности реакции на запросы покупателей и требо­вание от каждого работника, чтобы он определенную часть вре­мени проводил в беседах с клиентами с целью лучше узнать и понять их требования; инициирование действий по изменению политики и стиля работы, которые стали помехой для выполне­ния новой стратегии. Церемонии награждения, эталоны поведения и другие символы являются важной частью работы менеджера по созданию корпоративной культуры.

Постоянно находясь у истоков ро­ждения стратегии, лично занимаясь формированием новых отношений и аргументированием новых подходов, менеджер должен убедить сотрудни­ков, что их усилия не носят поверхно­стный характер. За разговорами и планами должны следовать реальные шаги по достижению целей.

Предпринимаемые действия долж­ны быть полноценными, четко определенными. Наибольший эффект при создании корпоративной культуры имеют такие действия, как замена менеджера, который при­держивается традиционных стереотипов, на управляющего "новой волны", смена отработанной политики и практики рабо­ты, препятствующих проведению новых инициатив; осуществ­ление организационных преобразований; значитель­ные изменения в методах присуждения наград и способах про­движения по служебной лестнице, напрямую зависящие от дос­тигнутых стратегических результатов, пересмотр бюджета с целью перераспределения средств в пользу новых сфер деятельности.

Высший управленческий аппа­рат должен служить примером для своих сотрудников. Например, если основной стратегией фирмы явля­ется достижение минимальных из­держек в своей отрасли, то менед­жеры должны сами быть умерен­ными в своих поступках и запросах.

При рассмотрении кодексов поведения особое внимание должно быть уделено тем видам деятельности компании, кото­рые особенно чувствительны и уязвимы: — покупки, продажи, политическое лоббирование. В компа­нии должны быть разработаны меры по усилению этических норм и правил поведения, а также предотвращению возможных противоречий.

Хотя поддержание культа совершенствования почти всегда за­трагивает позитивные моменты восприятия, существует ряд нега­тивных аспектов. Управляющие отстающих подразделений долж­ны быть заменены. Работни­ки, не стремящиеся к совершенствованию и не понимающие зна­чения самоотдачи в процессе производства, должны уйти. Службы найма должны ориентироваться на выбор высокомотивирован­ных, честолюбивых сотрудников, чьи взгляды и отношение к ра­боте тесно связаны с ориентированной на выполнение поставлен­ных задач корпоративной культурой.

Стратегическое лидерство

Менеджер по стратегии должен уметь играть множество разных ролей лидера: предпри­ниматель и стратег, администратор и исполнитель стратегии, помощник, наставник, оратор, распределитель ресурсов, совет­чик, политик, ментор и любимый руководитель. Иногда ему нужно быть авторитарным и твердолобым, иногда уметь при­слушаться к мнению других и пойти на компромисс, а в ряде случаев лучше всего срабатывает совещательный, коллегиальный подход. Во многих случаях требуется его постоянное присутст­вие, в то время как в других — только краткое церемониальное появление, а детали могут быть поручены подчиненным.

В общем проблема стратегического лидерства заключается в диагностировании ситуации и выборе одного из нескольких пу­тей ее решения. Ниже приведены шесть ролей, которые должен исполнять лидер:

- быть в курсе всего, что происходит;

- поддерживать корпоративную культуру, которая позволя­ет организации функционировать на высоком уровне и соответствует стратегии;

- поддерживать организацию в состоянии, отвечающем изменяющимся условиям, открытом для новых возмож­ностей, внедряющем инновации;

- обеспечивать консенсус и избегать противоборства интересов при формулировании политики, ее разработке и реализации;

- поддерживать на высоком уровне этические нормы;

- проводить корректирующие действия, совершенствующие как выполнение стратегии, так и общие стратегические показатели.

Чтобы быть в курсе того, как осуществляется стратегия, менед­жеру нужна широкая сеть контактов и источников информации, как формальных, так и неформальных. Обычные каналы полу­чения информации включают в себя: беседы с подчиненными, чтение отчетов, анализ последних результатов деятельности, контакты с клиентами, наблюдение за действиями конкурентов и выслушивание рядовых сотрудников с целью получения све­дений из первых рук. Однако встает проблема надежности ин­формации. Доклады могут скрывать плохие новости или сооб­щать о них неполностью. Иногда подчиненные медлят доклады­вать о неудачах или проблемах, надеясь, что со временем сумеют исправить дело. Поэтому менеджер по стратегии должен защи­тить себя от неприятных сюрпризов и быть уверенным в том, что он имеет точную информацию и владеет ситуацией. Один из способов добиться этого — беседовать с людьми, занимающими различные должности, как это делают в некоторых компаниях.

Большое значение должно придаваться неформальному общению. Когда менеджеры сидят в своих офисах, они изолированы, по­скольку часто окружают себя людьми, далекими от критики и новых взглядов. Они получают информацию из третьих рук отфильтрованную и часто запоздавшую.