Корректировка выполне­ния существующей стратегии компании редко требует больших перемещений людей и средств из одной сферы деятельности в другую. Требуемые улучшения обычно могут быть достигнуты за счет увеличения бюджета до уровня выше среднего для хозяйст­венных подразделений, где новые инициативы тщательно изуче­ны, и увеличения до уровня ниже среднего (или даже неболь­шого сокращения) для тех структур, которые стоят на месте. Исключение представляет ситуация, когда основная составляющая корпоративной стратегии должна генерировать разработку новых товаров и создание деловых возможностей в рамках существующего бюджета. В этом случае как предложе­ния, так и бизнес-план строятся на идеях, идущих снизу; реше­ния должны быть приняты относительно того, где изыскать не­обходимые средства для капитальных расходов, текущих бюдже­тов и откуда набрать требуемый персонал.

Изменения в стратегии, как правило, приводят к некоторым изменениям в приемах и методах работы и управлении внутрен­ними процессами. Процесс смены старого курса развития на новый должен быть разработан и управляем. Изменение отработанных процедур и поведения всегда вле­чет за собой изменение внутреннего распорядка вещей. Совер­шенно нормально в этом случае возникновение определенного сопротивления развитию и появление вопросов, связанных с тем, как эти изменения могут повлиять на сотрудников, особенно когда все это связано с сокращением рабочих мест. Вопросы также возникают и в отношении того, что необходимо сделать и каким образом, где возможно откло­нение от курса при осуществлении независимых действий.

Рассмотренные ниже политики и процедуры позволяют реа­лизовать стратегию несколькими способами:

1. Новые или только что проверенные политики и процеду­ры обеспечивают необходимые директивы сверху вниз менеджерам подразделений, контролирующему персона­лу, всем работникам относительно того, как и каким об­разом необходимо выполнить в данных условиях опреде­ленные действия.

2. Политика компании и процедуры помогают соединить действия и поведение со стратегией по всей организации, наложить ограничения на независимые действия и на­править в одно русло индивидуальные и групповые уси­лия. Политики и процедуры противодействуют усилиям некоторых людей сопротивляться и отвергать общие под­ходы. Большинство людей воздерживается от нарушения или игнорирования установленных правил и практики компании без соответствующих причин.

3. Политики и стандартизированные процедуры помогают влиять на то, как отдельные стратегически важные дейст­вия должны выполняться в географически разбросанных структурных подразделениях. Устраняя значительные различия в деловой практике и процедурах организационных единиц при вы­полнении общих функций, необходимо избегать рассыл­ки противоречивых сообщений внутреннему персоналу и клиентам, которые работают с компанией в различных регионах.

4. Поскольку отказ от старых политик и процедур и установ­ление новых неизбежно влияет на изменение характера ра­боты компании и внутреннего производственного климата.

Лица, реализующие стратегию, могут использовать процесс изменения политики в качестве силового рычага для изме­нения корпоративной культуры таким образом, чтобы она в большей степени соответствовала новой стратегии.

Иногда самая лучшая политика для осуществления стратегии состоит в готовности позволить подчиненному использовать любой дос­тупный способ, который он пожелает, если этот способ имеет смысл и работает. Небольшой структурированный хаос может быть полезным делом, когда для стратегии более необходима индивидуальная продуктивность, чем стандартизация и строгое соответствие.

Для того чтобы достичь эффективных и продуктивных показа­телей при создании цепочки ценностей, каждому отделу и ор­ганизации необходимо установить базу с целью следить за процессом выполнения специальных заданий и операций на уровне отраслевых или мировых стандартов. Высокая ответст­венность за поиск и принятие лучших методов выполнения ра­боты — неотъемлемая часть эффективной реализации стратегии, особенно если это касается стратегически важных и крупных денежных операций, при которых лучшее качество исполнения или снижение издержек может быть трансформировано в целенаправленный импульс к совершенст­вованию работы.

Постоянное совершенствова­ние включает в себя преобразование корпоративной культуры и изменение философии бизнеса. Задача управления заключается в стимулировании в людях желания использовать на практике их изобретательность и инициативу для прогрессивного улучшения качества исполнения заданий в различных звеньях цепочки цен­ностей.

Реинжи­ниринг необходимо рассматривать и использовать как часть широко-масштабных усилий по профессиональной реали­зации стратегии. Только стратегия может указать, какие дейст­вия необходимо предпринимать и какие задачи имеют наиболь­шее значение. Руководителям, у которых нет стратеги­ческой базы, не хватит одной интуиции, чтобы опреде­лить, что действительно важно для деятельности хозяйственных подразделений и достижения ими конкурентного успеха. Они должны с самого начала зафиксировать по пунктам основ­ные пути успешного выполнения стратегии — бездефектное производство, своевременная доставка, низкие общие издержки, предвидение ожиданий покупателей, ускоренный цикл произ­водства, разработка новой продукции или другие специфические меры. Определение уровня работы как "лучшие в отрасли" или "лучшие в мире" в большинстве или во всех звеньях цепочки ценностей обеспечивает реальную основу для установления вех для внутреннего планирования и долгосрочных целей.

Следующим шагом является создание общей культуры качества и установление необходимых обязательств по достиже­нию целей и показателей работы. Основные действия руководителей могут быть следующими:

-  достижение общего качества и его постоянное совершенствование, включая качественное видение и специфические, измеримые качественные цели;

- легкое подталкивание людей к поддержанию общего качест­ва путем ведения таких организационных программ, как тщательный отбор кандидатов на работу и выбор тех, чье отношение к работе и способности подходят для осно­ванной на постоянном улучшении качества стратегии;

- наделение служащих такими полномочиями, чтобы ответствен­ность за выполнение основных услуг или совершенствование то­варов находились в руках исполнителей, а не контролеров;

- обеспечение исполнителей оперативной электронной ин­формацией для достижения более эффективных решений, обратной связи и постоянного улучшения выполнения дей­ствий в цепочке ценностей;

- проповедование того, что исполнение заданий может и должно быть совершенным, так как конкуренты не почивают на лаврах прошлого успеха, а покупатели всегда ищут чего-то лучшего.