Важным моментом для хозяйственных подразделений и пред­принимателей является выполнение стратегии и достижение намеченных показателей деятельности. Менеджеры компаний, как правило, пытаются подчеркнуть ответственность всех и каж­дого за выполнение стратегического плана, мотивируя персонал к работе и поощряя хорошие достигнутые результаты.

Подходы к мотивации и поощрению работни­ков достаточно разнообразны. Это может быть предоставление возможности персоналу почувствовать себя частью чего-то значительного или получать большую личную удовлетворенность от ре­зультатов работы, призыв работников творчески подходить к выполнению своих обязанностей, не останавливаться на достиг­нутом, улучшать итоги деятельности, необходимо использовать весь арсенал побудительных мотивов к труду. Предоставление дополнительных наград или призов, всеобщее признание, конструктивная критика, большая (или меньшая) ответственность, увеличение (или сокращение) контроля за работой и предостав­ление права самостоятельных решений, предложение лучших условий труда или назначение в более привлекательные регио­ны, большая безопасность рабо­ты, дополнительные выплаты за работу всего коллектива и обе­щание ощутимого материального поощрения (увеличение зара­ботной платы, премии, участие в прибылях компании и другие виды стимулирования) — все это далеко не полный перечень ме­ханизмов мотивации персонала. Политика и техника мотива­ции и поощрения должна использоваться творчески и быть тес­но увязана с факторами и целями, необходимыми для успеш­ного выполнения стратегии.

Однако если руководитель использует поощрения и наказания, свя­занные с сильным психологическим давлением, порождающим чувство беспокойства и опасности, результат может оказаться прямо противоположным. Для обеспечения здоровой рабочей обстановки необходимо, чтобы положительное давление пере­вешивало отрицательное. В то же время неразумно полностью исключать воздействие, порождающее у сотрудников чувство беспокойства. Нет таких доказательств, которые бы свидетельст­вовали о том, что отсутствие давления в рабочей обстановке ведет к лучшему исполнению стратегии. Хорошо функциони­рующая организация должна иметь в своем штате амбициозных сотрудников, которые получают удовольствие от возможности преуспеть, любят принимать вызов, добиваться лучших результа­тов в среде, ориентированной на совершенствование, и полагают, что определенная конкуренция, давление полезны для удовлетворения их потребностей в признании. Необ­ходимы также разумные стимулы и возмож­ности служебного роста. В противном случае лишь часть сотрудников будет радеть о выполнении стра­тегического плана компании.

Традиционная точка зрения утверждает, что при осуществлении стратегии фирмы управляющие должны использовать в большей мере позитивное воздействие, чем негативное, поскольку при поддержании и поощрении атмосферы сотрудничества позитив­ными методами служащие имеют тенденцию реагировать с большим энтузиазмом и самоотдачей. Тем не менее, вопрос о том, как и какие поощрения следует использовать, зависит от сложности реализации стратегического плана. Чтобы заручиться длительной и энергичной приверженностью сотрудников, управ­ляющие почти всегда должны обладать большой изобретатель­ностью для разработки и использования системы поощрений. Чем лучше управляющий понимает, что больше всего мотиви­рует служащего, чем больше он опирается на систему поощ­рений как на инструмент стратегического плана, тем сильнее будет заинтересованность работника в результатах своей дея­тельности.

Первым шагом в создании системы материального поощрения, поддер­живающей стратегию, является увязка занимаемой должности с достигнутыми результатами, а не с обязанностями и функциями, вытекающими из должностной инструкции. Акцентирование внимания работника на том, что нужно достигнуть, а не на том, как нужно работать, увеличивает шансы в достижении согласо­ванных целей. Сложная работа, загруженность и терпеливое ожидание возможности применить свои качества не гарантируют нужный результат. Заострение внимания на том, что нужно выполнить, т. е. на­правление действий работника, группы, отдельной структуры и всей компании задает в рабочей среде четкую ориентированность на достижение цели. Без намеченных целей, отдельные сотруд­ники и рабочие группы могут быть настолько поглощены вы­полнением своих непосредственных должностных обязанностей, что рискуют упустить из виду поставленные перед фирмой зада­чи.

Основной задачей менеджера является слияние воедино выполнения рабочих функций и исполне­ния стратегического плана, что приводит к достижению зафиксиро­ванных в этом плане стратегических и финансовых целей. Если детали стратегического плана тщательно разработаны и доводят­ся до сведения всех работников — от корпоративного уровня вниз по цепочке до уровня отдела, идеей достижения постав­ленных целей проникается вся компания в целом, каждая функ­циональная ячейка, каждый департамент и отдел.

Обычно для оценки выполнения намеченных целей необхо­димо использовать целый ряд показателей на каждом организаци­онном уровне. Очень редко можно довольствоваться лишь одной характеристикой. На уровне корпорации и хозяйственных подраз­делений характерными показателями являются те, что связаны с понятием рентабельности. К ним относят валовую прибыль, прибыль на вложен­ный капитал, рентабельность активов и продаж, операционная прибыль и т.д., объем продаж и темпы роста, доля рынка, каче­ство продукции, степень удовлетворения запросов покупателей, показатели, определяющие рыночную позицию компании и ее конкурентоспособность, а также то, что определяет будущее раз­витие компании.

На производственном уровне исполнение стра­тегии прослеживается в изменении валовых издержек данной производственной единицы, росте производительности труда, уровне производства и отгрузки товара, контроле качества, количестве и продолжительности пауз в рабочее время, связанных с недовольством служащих или поломкой оборудования, и во многом другом.

В области маркетинга важными являются показа­тели издержек обращения, увеличения продаж в количественном и стоимостном выражении, доли каждой группы потребителей в объеме продаж, роста доли фирмы на рынке, успешности внедре­ния новых товаров, количества и частоты жалоб потребителей, величины портфеля заказов и эффективности рекламной деятель­ности.

В то время как большинство показателей являются количе­ственными, существует ряд субъективных качественных оценок исполнения стратегии. К ним относятся трудовые отношения, моральный дух работников, удовлетворенность потребителя, влияние рекламы и позиция фирмы на рынке по качеству товара и обслуживания, а также технологические возможности компании в сравнении с конкурентами.

Основным фактором, кото­рый фиксирует внимание работника на достижении стратегиче­ских целей фирмы, является материальная заинтересованность, т. е. поощрение преуспевших. Для менеджера основным показателем хорошо выполненной работы является достижение разработанных в плане целей. Любой другой способ размывает оценку исполнения стратегического плана и приводит к разбро­су энергии и времени по малозначительным направлениям (если данное направление действительно так важно, почему оно не отражено в стратегическом плане?). Давление на персонал для достижения целей никогда не должно ослабевать. Здесь прева­лирует принцип "извинения не принимаются". Но давление должно сочетаться с достаточным вознагражде­нием. Без подобных выплат система выходит из строя и менеджер должен проводить стратегию в неэффективно работающей среде со строгими инструкциями и многочисленными призыва­ми к снисхождению. Здесь система поощрений и вознаграж­дений превращается в механизм, посредством которого испол­нение стратегии получает эмоциональную окраску, выраженную в форме личной заинтересованности работника. Поощрения стиму­лируют работника делать самому все необходимое для достижения выраженных в стратегическом плане задач.

В системе поощрений выделяют материальное и нематериальное (моральное) поощрения. Для того чтобы ма­териальное вознаграждение было достаточным стимулом для работы, необходимо выполнить следующие условия: 1) денежное вознаграждение должно составлять основную часть всех компен­сационных выплат; 2) план поощрений должен распространять­ся как на менеджеров, так и на рабочих; 3) система вознаграж­дений и поощрений должна контролироваться особенно тща­тельно и честно; 4) поощрения должны быть связаны с результа­тами работы, которые являются частью стратегического плана; 5) каждый из достигнутых индивидуальных результатов работы должен включать в себя оценку персонального вклада работника.

Создание соответствия между стратегией и структурой системы поощрения достигается соглашением на выполнение стратегиче­ски важных задач, в котором определяется ответственность и установлены сроки их решения, а оплата работы производится после выполнения контракта. Исходя из планируемой стратегии, ключом к выполнению стратегических задач являются организа­ция системы поощрений, поддержка индивидуальных усилий и выдача денежных вознаграждений. Каждой организации, управ­ляющему, бригаде, рабочей группе и каждому служащему в от­дельности необходимо четко определить для себя цели для дос­тижения прогресса в стратегическом плане и нести ответствен­ность за их достижение.

Чтобы предотвратить подрыв и игнорирование принципов оплаты после, компании должны быть пре­дельно честными в сопоставлении действительного исполнения  намеченных планов. Каждый должен понимать, из чего скла­дывается его денежное поощрение и как его личное исполнение сочетается с целями компании. Причины провалов или откло­нения от целей должны быть тщательно исследованы, чтобы определить, происходит ли это из-за неисполнительности ра­ботника или по независящим от него обстоятельствам. Возмож­ность вознаграждения неисполнительных служащих должна быть полностью исключена.

Спорным является вопрос, необхо­димо ли делать исключения для людей, которые стараются изо всех сил выполнить свою работу, но все еще недалеко продви­нулись по независящим от них обстоятельствам, хотя можно найти и другой путь для выполнения задач. Проблема, связанная с возможностью исключения для работников, не выполняющих свои функции по незнанию, неконтролируемости или непредви­денности ситуации, является хорошим поводом, чтобы добиться вознаграждения для неисполнительных служащих на вполне законных началах, найдя оправдание невыполнению поставлен­ных задач. Короче говоря, служащие на всех уровнях организа­ции должны нести ответственность за выполнение порученной работы, которая является частью стратегического плана компа­нии, и они должны знать о своем вознаграждении, зависящем от реализации ими своих стратегических задач.