Основой корпоративной культуры являются убеждения и фило­софия компании, определяющая, как ей вести дела, с обоснова­нием причин, почему это должно выполняться именно таким образом, а не иначе. Корпоративная культура проявляется в системе ценностей и принципах ведения дел, определяемых руко­водством компании, в этических нормах и официальной поли­тике (особенно по отношению к работникам, профсоюзам, ак­ционерам, покупателям), в традициях организации, в межлично­стных отношениях, практике контроля за работой персонала, отношении к работникам компании и в особой внутренней среде фирмы. Все эти соци­альные силы определяют понятие "культура организации".

Убеждения компании и ее деловая практика, лежащие в ос­нове корпоративной культуры, могут формироваться на основе самых различных источников. Это могут быть отдельные личности, рабочие группы, отделы или подразделения компании от самого низа до вершины иерархической пирамиды. Часто основные компоненты корпоративной культуры ассоции­руются с именем основателя компании или первых руководите­лей, которые возвели их в ранг философии компании, установи­ли набор принципов, которым организация должна следовать, разработали политику, стратегию и видение компании. С тече­нием времени работники компании также начи­нают придерживаться этих принципов, а вновь при­шедшие на работу вынуждены адаптироваться к ним и следовать их профессиональным ценностям и опыту. Корпоративная куль­тура, таким образом, является продуктом внутренних социаль­ных сил. Она представляет собой взаимозависимую систему цен­ностей и норм поведения, превалирующих в данной компании.

В то же время корпоративная культура не является ста­тичной, раз и навсегда установленной формой взаимоотноше­ний в компании. Изменения во внешней среде нередко приводят к поискам новых методов ведения дел, новых поведенческих стандартов. Смена лидеров и руководства компании также может привести к возникновению новых ценностных ориентиров и практики, кото­рая изменит культуру фирмы. Причиной изменений в концепции корпоративной культуры часто является внедрение компании в новую сферу бизнеса, завоевание новых рынков и ее быстрый рост, сопровождающийся увеличением численности персонала.

Несмотря на то, что понятие "корпоративная культура" обычно рассматривают как единое целое, на фирмах существуют и так называемые субкультуры. Основные ценности компании, принципы, методы ведения бизнеса могут значительно изменяться в зависимости от отдела, географического расположения подразделения компании или хозяйственной единицы. Причем упомянутые субкультуры могут вступать в противоречия друг с другом.

 1 3 .1.2 Сила корпоративной культуры

Большинство менеджеров подтвер­ждают, что корпоративная культура может стать фактором, ока­зывающим значительное положительное или отрицательное воз­действие на успешное воплощение корпоративной стратегии.

Основные принципы корпоративной культуры, чувство духов­ной общности оказывают гораздо большее влияние на результаты деятельности, чем технологические или экономические ресурсы, организационная структура, иннова­ции или нормирование времени. Но основным фактором успешной деятельности компании является приверженность ее работников основным принципам корпоративной культуры.

Убеждения, цели и практика, определенные в стратегии фир­мы, могут совпадать или вступать в противоречие с основными принципами внутрифирменной культуры. Во втором случае, как правило, довольно сложно следовать намеченной стратегии, в то время как тесная связь между стратегией и культурой компании способна намного увеличить эффективность реализации данной стратегии. Хороших результатов компания достигает в том случае, если существует полное соответствие между культурой и долгосроч­ными планами.

Если культура фирмы проти­воречит принципам деятельно­сти, необходимым для достиже­ния стратегического успеха, в нее нужно внести изменения, причем сделать это как можно быстрее, так как продолжитель­ный и глубокий конфликт между основными положениями культуры и стратегии фирмы ослабляет, а может и полностью разрушить все усилия менеджеров по реализации выбранной стратегии. Тесная связь между корпоративной культурой и стратегией является действенным способом управления персоналом, помо­гающим повысить эффективность его работы в соответствии со стратегией компании. Достигается это двумя путями:

- условия работы, созданные с учетом полного соответствия культуры компании процессу эффективной реализации стра­тегии, обеспечивают сотрудников системой правил осуществления деятельности внутри компа­нии;

- высокоорганизованная культура, поддерживающая страте­гию, превращает работу в образ жизни, воспитывая и моти­вируя сотрудников; она имеет свою структуру, свои нормы и свою систему ценностей, а также обеспечивает привержен­ность персонала идеалам корпорации. В результате сотруд­ники лучше понимают, что они должны и чего не должны делать, и предпринимают все усилия для того, чтобы добить­ся большего успеха для фирмы.

 В организациях со сла­боразвитой корпоративной культурой, когда нет связи стра­тегии с культурой, отсутствие четких установок и атмосфера неопределенности работы приводят к неуверенности сотруд­ника и напрасной трате его усилий.

Приведенное далее утверждение является важным заданием для руководства при реализации стратегии фирмы: для внедрения и претворения в жизнь стратегического плана корпоратив­ная культура должна идти параллельно со стратегической лини­ей корпорации. Оптимальным условием является рабочая среда, функционирующая вместе с корпоративной стратегией таким образом, что работа по стратегическим направлениям ведется с наибольшей эффективностью.

Корпоративная культура в различных компаниях по-разному влияет на деятельность и поведенческие нормы. Корпоративная культура может быть слабой и разобщенной, если существует множество субкультур в компании, нет общих ценностей и пра­вил поведения, отсутствуют традиции. В этом случае члены кол­лектива, как правило, не принимают близко к сердцу заботы компании, а рассматривают ее как место работы, дающее сред­ства к существованию. Хотя они могут быть лояльными по от­ношению к своему отделу, коллегам, профсоюзу и своему руко­водству, обычно миссия компании и ее задачи не вызывают у них эмоционального подъема.

Однако корпоративная культура может оказывать достаточно сильное влияние на деятельность компании в том случае, когда эта деятельность осуществляется в соответствии с четко определенны­ми принципами, а менеджеры посвящают значительное время объ­яснению этих принципов персоналу. В таких компаниях, как пра­вило, существует свод основных принципов, причем менеджеры постоянно подчеркивают важность использования этих принципов при принятии решений. Ценности и нормы поведения в подобных компаниях являются настолько устоявшимися, что не меняются даже при появлении нового исполни­тельного директора, хотя со временем они могут и исчезнуть, если новое ру­ководство не будет уделять им доста­точного внимания.

Созданию корпоративной культу­ры, оказывающей большое влияние на реализацию стратегии компании, могут способствовать три фактора:

- наличие сильного лидера, который устанавливает прин­ципы, определяет основные ценности и нормы поведе­ния, являющиеся вполне оправданными с точки зрения удовлетворения потребностей покупателей, условий кон­куренции и стратегии;

- твердое намерение руководства компании действовать в соответствии с установленными традициями, при этом принятие решений происходит на основе принципов корпоративной культуры;

- проявление постоянной заботы о покупателях, сотрудни­ках компании и акционерах.

Продолжительное лидерство компании в определенной сфе­ре бизнеса, небольшая численность персонала, длительное пре­бывание на посту руководства компании также способствуют созданию прочных традиций корпоративной культуры.

Однако существует ряд особенностей нездоровой корпоративной куль­туры, которые могут негативно отразиться на деятельности ком­пании. Одной из таких особенностей является создание такой политизированной обстановки на фирме, которая позволяет влиятельным членам руководства проводить собственную поли­тику и сопротивляться необходимым переменам. В компаниях такого рода большинство решений принимается на основе лич­ных взаимоотношений, при этом интересы компании отступают перед соображениями личной выгоды.

Второй особенностью нездоровой корпоративной культуры является настороженное, а порой и враждебное отношение ко всякого рода инновациям. Осторожность и ук­лонение от рискованных операций становятся более важными для карьеры, чем дух предпринимательства и внедрение новей­ших достижений науки и техники. Эта особенность наиболее характерна для компаний с раз­росшимся бюрократическим аппаратом, в течение длительного времени являющихся лидерами в своей отрасли.

Третьей отрицательной особенностью является выдвижение на руководящие посты тех менеджеров, которые придают боль­шее значение организационной структуре компании, бюджету, системе контроля над персоналом, нежели видению, стратегиям, мерам поощрения и стимулирования, созданию корпоративной культуры. Подобный стиль руководства может привести к утрате конкурентных преимуществ компании. Если подняться на уровень руководства в такой компании, то можно обнаружить, что ей не хватает предпринимательского мастерства и необходимых навыков, чтобы управлять стратеги­ческими изменениями, а это в свою очередь создает предпосыл­ки для нарушения долгосрочных планов фирмы.

Четвертая отрицательная особенность — это не­желание заимствовать и применять чужой опыт. Нередко ком­пании так долго занимают место лидера в отрасли, что им начи­нает казаться, будто они знают ответы на все вопросы. Ограни­ченное мышление и так называемый синдром превосходства обычно предшествуют спаду в деятельности компании..

Устранение этих отрицательных черт корпоративной культу­ры — достаточно сложный процесс вследствие сильной привер­женности людей глубоко укоренившимся ценностям, обычаям, а также эмоциональной привязанности к старым и знакомым ме­тодам.

В условиях постоянных изменений, происходящих на рынке, способность быстрого внедрения новых производственных мето­дов и смены стратегии является необходимым условием для удержания компанией лидирующих позиций в течение длитель­ного времени. Но для этого требуется такой тип корпоративной культуры, который помогал бы компании адаптироваться к но­вым условиям рынка. Существуют два отличительных признака адаптируемой культуры:

- наличие руководства, уделяющего больше внимания принципам ведения бизнеса и тем, кто является ис­тинным капиталом организации: потребителям, работни­кам компании, владельцам акций, поставщикам, чем лю­бой конкретной стратегии или деловой практике;

- наличие менеджеров, способных пойти на риск, экспе­римент, инновацию, смену стратегии, когда это необхо­димо для удовлетворения интересов акционеров.

В условиях адаптируемой культуры все члены фирмы увере­ны в том, что руководство компании сможет использовать лю­бую возможность, которая способна принести пользу фирме. Стратегии и традиционные методы ведения деятельности постоянно претерпевают изменения, необходимые для адапта­ции к быстроменяющимся условиям рынка. Руководство проводит эти изменения только тогда, когда они действительно неизбежны. Адаптируемая куль­тура всячески способствует продвижению по служебной лестни­це тех менеджеров и работников компании, которые способны генерировать новые полезные идеи.