Когда происходят основные стратегические преобразования, менеджер должен уделять максимальное внимание этим изменениям и лично руководить ими, проводя необходимые изменения в куль­туре компании. Культурные ценности организации могут пере­сматриваться каждые 5-25 лет. Такой большой временной раз­брос объясняется тем, что на разные компании по-разному влияют окружающая среда и другие факторы, определяющие развитие компании.

Одним из наиболее очевидных факторов, обеспечивающих успех действий по адаптации культуры к новым условиям, явля­ется уровень компетентности высшего руководства компании. Эффективные действия менеджеров по приведению в соответствие основных принципов культуры и выбранной стратегии предполагают:

- учет интересов всех, кто составляет "капитал" компании (потребителей, сотрудников, владельцев акций, поставщиков и т.д.), для того чтобы достичь соответствия между их долго­срочными потребностями и проводимыми компанией изме­нениями;

- открытость по отношению к новым идеям;

- оценку деятельности компании с помощью ответов на вопро­сы: "Предлагаем ли мы потребителям то, в чем они действи­тельно нуждаются?", "Как можно снизить издержки?", "Нельзя ли наполовину сократить время от разработки товара до его внедрения на рынок?", "Какие существуют способы ускорения роста компании?", "В какой ситуации окажется компания пять лет спустя, если она будет по-прежнему придерживаться выбранной стратегии?";

- побуждение членов компании следовать новым принципам деятельности, несмотря на возникающие препятствия;

- неоднократное повторение новых идей, объяснение происхо­дящих перемен, убеждение скептиков в необходимости из­менений;.

- поощрение и вознаграждение тех, кто устанавливает новые культурные нормы и успешно проводит необходимые изме­нения, что помогает преображению всей компании;

- создание ситуации, при которой каждый управляющий обязан выслушивать рассерженных клиентов, недовольных акционеров и служащих, чтобы руководство компании было в состоянии реалистично оценивать ее организационные силы и слабости.

Обычно необходимыми полномочиями для проведения изменений в корпоративной культуре располагает только корпоративное руководство. При этом важную роль играют как слова, так и конкретные действия. Устные обращения помогают поднять энтузиазм в коллективе, определить основные нормы и принципы корпоративной культуры, обосновать причины перемен в стра­тегии и структуре компании.

Действия придают дополнительный вес словам, демонстрируя на практике новые идеи корпоративной культуры, создавая симво­лы, поддерживающие стратегию, наполняя со­держанием и значением высказывания и обучая тому, какой вид поведения необходим и что ожидает руководство от исполнителей.

Как правило, чем больше степень глобальных изменений в корпоративной культуре в ходе адаптации к новой стратегии, тем более наглядными должны быть слова и поступки управленче­ского персонала. Корпоративная культура должна выработать понимание и ощущение того, что новый путь верен". Более того, действия и символы должны повторяться регулярно, а не только на церемониях и по другим специальным поводам. Именно здесь управление на осно­ве максимальных контактов с персоналом играет свою главную роль.

Содействие инноваторам

Хотя за формулирование и исполнение стратегии несет ответственность менеджер, задача генерирования свежих идей, определения но­вых возможностей и приспособление к изменяющимся условиям не может быть выполнена одним лицом. Это задача всей орга­низации, Стратегиче­ское лидерство должно обеспечить выдвижение свежих идей рядовыми сотрудниками и поддержку предпринимательского духа, который делает возможным постоянную адаптацию к из­меняющимся условиям.

Чтобы создать благо­приятный для новых идей организационный климат, менеджер по стратегии должен, во-первых, поощрять инициативу групп и отдельных личностей по выдвижению ими своих идей, во-вторых, уметь мириться со стилем поведения таких инициаторов и давать им свободу действий. Нужно поощ­рять воображение людей. Сво­бода эксперимента и нефор­мальные мозговые атаки должны стать нормой. В-третьих, менеджеры должны поощрять людей, чтобы ошибки и неудачи в процессе эксперимента не остановили их. Многие идеи не имеют успеха, но люди учатся на них, даже на ошибках. В-четвертых, надо быть уверен­ным в том, что удачная инициа­тива будет обязательно отмечена, и инициатор получит награду, а также в том, что люди, выдвинувшие неудачную идею, тоже будет поощрены, а не наказаны и не отодвинуты на второй план, и поэтому будут повторять свои попытки.

Задача руководства состоит в создании адаптивной, иннова­ционной культуры, которая содержит в себе возможность реаги­ровать на изменения в большей степени, чем пугаться новых условий или пытаться минимизировать их воздействие.