Менеджер не может эффективно формулировать и осуществлять стратегию, если он невосприимчив к политике компании и не­сведущ в политическом маневрировании. Политика фактически всегда выходит на сцену при формулировании стратегического плана. Она может повлиять на то, какие задачи возобладают и какие направления развития бизнеса компании будут приори­тетными при распределении ресурсов.

Как правило, политика имеет даже еще большее влияние на реализацию стратегии. Обычно дискуссии затрагивают организационную структуру (чья сфера ответствен­ности нуждается в пересмотре, кто кому докладывает, кто и в каком объеме имеет властные полномочия над подразделения­ми), кадровые решения (кто должен занимать ключевые долж­ности и возглавлять стратегически важные участки работы), рас­пределение средств (какое подразделение получит наибольшее финансирование).

Короче говоря, политические дискуссии и формирование ин­дивидуальных и групповых аль­янсов — это составная часть построения системы поддержки стратегического плана и дости­жения консенсуса по способу его реализации в масштабах всей организации. Политические способности — необходимое качество, которым должен обладать менеджер при управлении всем стратегическим процессом.

Менеджер по стратегии должен понимать, как работает вла­стная структура организации, кто из должностных лиц обладает влиянием, какие группы и лица являются проводниками новых идей, инициаторами, а кто — за сохранение статус кво, кто мо­жет помочь в борьбе за ключевые решения. Когда наступает время принимать главные решения, менеджер по стратегии должен обратить осо­бое внимание на управление коалициями и достижение консен­суса.

Политика в области стратегии тяготеет главным образом к стимулированию возможностей, оказанию поддержки сильным предложениям и подавлению слабых, формированию коалиций по конкретным вопросам и достижению консенсуса.

Исследование стратегического управления в девяти крупных корпорациях показало, что преуспевающие должностные лица используют следующую тактику:

- дают слабым идеям умереть, не оказывая им поддержки или оказывая минимальную;

- устанавливают дополнительные препятствия и проверки для пользующихся поддержкой, но неприемлемых с их точки зрения идей, потому что в такой ситуации лучше не проти­востоять им открыто;

- поддерживают низкую политическую заинтересованность к неприемлемым идеям, заставляя нижестоящих руководителей сказать "нет";

- допускают, чтобы наиболее негативные решения принима­лись коллегиально, сохраняя собственное право вето для наиболее критических моментов;

- управляют стратегией, но не диктуют ее, опираются на неформальный оп­рос, стремясь выяснить и понять проблему до достижения консенсуса;

- осторожно относятся к символическим действиям и заявле­ниям, чтобы ложным сигналом не стимулировать движения в нежелательном направлении;

- убеждаются в том, что все рычаги управления в рамках орга­низации замыкаются на корпоративное руководство;

- вовлекают новых людей и новые идеи в процесс принятия решений;

- ограничивают демонстрацию своих взглядов по противоре­чивым проблемам/, если оппозиция может использовать это в своих целях.

Проведение политики внедрения новой стратегии является наиболее трудным, когда старая стратегия пользуется большой популярностью. Нападки на старую стратегию, за исключением случаев очевидной несостоятельности последней, не имеют ожидаемого эффекта. Осуждение старой стратегии может быть легко интерпретировано как нападки на тех, кто формулировал и осуществлял ее, хотя последние могут быть все еще очень влиятельны. Кроме того, преимущества новой стратегии и/или планов могут быть не очень очевидными для других, а потому могут оставаться и сомнения в ее целесообразности.

Чтобы донести стратегию до каждого исполнителя, менеджер по стратегии должен распознавать и уметь использовать важ­нейшие центры поддержки новой стратегии и оппозиции к ней. Он должен обеспечить себе поддержку ключевых лиц в органи­зации, нейтрализовать сопротивление, узнать, где находятся зоны безразличия, и обеспечить как можно более широкое одобрение своих действий.