Ни одна из базовых организационных структур не обеспечивает полностью решения задачи сосредоточения. Некоторые недостатки могут быть устранены путем использования дополнительных усилий для под­держки реализации выбранной стратегии.

Во многих компаниях в дополнение к организационной структуре управле­ния, обеспечивающей выполнение стратегии, необходимо созда­вать специальные координационные механизмы и обеспечивать «созидательную дезорганизацию». В этом качестве могут высту­пать группы по выполнению межфункциональных заданий, про­ектные группы, венчурные группы, независимые рабочие группы, а также отдельные сотрудники, уполномоченные не считаться с бюрократической волокитой в случаях, когда дело требует опера­тивного исполнения. Ниже приведены шесть наиболее широко применяемых механизмов, дополняющих формальную организа­ционную структуру управления:

1 . Проектные группы. Создается отдельная, независимая ра­бочая группа для управления процессом реализации конкретного проекта (введение нового технологического процесса, освоение нового вида деятельности, разработка нового товара, слияние с другой компанией, выполнение правительст­венного заказа, строительство и пуск в эксплуатацию но­вого завода). Проектные группы особенно приспособле­ны для решения уникальных, труднопрогнозируемых за­дач, которые практически невозможно решить при обыч­ной организации.

2. Группы по выполнению межфункциональных заданий. Группа состоит из руководителей высшего звена и/или специали­стов и создается временно для решения проблемы, требующей экспертного участия различных отделов одновременно, ко­гда необходима координация разных направлений деятель­ности, а также в целях обмена опытом между специалиста­ми, выполняющими различные функции.

3. Такие группы наиболее эффективны, когда их численность не превышает десяти человек; участие в них добровольное, иерархия чле­нов соответствует важности проблемы. Эта группа должна быть мобильна для быстрого решения проблемы. Для работы группы не требуется дополнительного персонала, а объем документации — минимален.

 4. Венчурные группы. Группа создается для решения таких задач, как внедрение нового продукта, выход на новый географический рынок или освоение/создание новых ви­дов деятельности. При создании таких групп необходимо решить, кому будет подотчетен руководитель группы, из каких источников будет осуществляться финансирование — из бюджета корпорации, хозяйственного подразделе­ния или отдела, как не допустить развитие бюрократиче­ских и корыстных интересов, как скоординировать раз­личные задачи группы.

5. Независимые рабочие группы (на самообеспечении).  В такие группы привле­каются специалисты различного профиля, которые работают на договорной основе с целью улучшения деятельности в важных в стратегическом отношении областях: сокращение сроков вывода товара на рынок, улучшение качества товара и обслуживания клиен­тов, сокращение сроков поставки, устранение дефицита запасов, сокращение издержек на сырье и комплектующие, увеличение производительности сборочных линий, разра­ботка новых моделей.

6. Группы по реализации процесса. В группу объединяют спе­циалистов, отвечающих за различные стадии бизнес-процесса из разных функциональных подразделений. Та­кие группы могут быть уполномочены перестраивать процесс, нести ответственность за результаты и награж­даться по итогам работы.

7. Менеджеры по связи с клиентурой. В тех случаях, когда стадии бизнес-процесса очень сложны или рассредоточе­ны так, что непрактично объединять их для реализации одним исполнителем или командой, необходимо создать отдельный механизм контакта с потребителем. Играя роль буфера между внутренними процессами и потребителем, сотрудник по связям с клиентурой стремится отве­чать на вопросы потребителей и разрешать их проблемы так, как если бы он отвечал за деятельность фирмы в це­лом. Чтобы выполнить эту задачу, сотрудник по связям с клиентурой должен иметь доступ ко всем информацион­ным системам, которыми пользуются непосредственные исполнители, а также при необходимости он должен иметь возможность вступать в прямой личный контакт со специалистами. Наилучшие результаты в этой области достигаются, если сотрудник по связям с клиентурой уполномочен действовать в соответствии с собственным решением о том, как удовлетворить запросы потребите­лей.