Организационная структура, построенная на основе функционально специализированных отделов является наиболее популярным подходом для предприятий с одним видом деятельности и приведена на рисунке 18.
Однако конкретный вид функциональной структуры управления находится в прямой зависимости от таких факторов, как потребитель, товар, технология. Выделение специализированных функций как основы для построения структуры приводит к наилучшим результатам там, где цепочка ценностей компании состоит из четко очерченных специализированных навыков, опыта и ноу-хау.
В этом случае персонал функциональных подразделений, состоящий из экспертов в своей сфере деятельности, позволяет:
1) использовать эффект кривой опыта/обучения или возможности экономии на масштабах производства, возникающие при функциональном разделении труда и применении специализированных технологий и оборудования;
2) накапливать глубокие знания в важной производственной сфере деятельности. Когда определенные успехи в одной или более функциональных областях приводят к повышению эффективности производства и/или к возникновению организационных ноу-хау, это становится основой конкурентного преимущества (за счет либо низких издержек, либо уникальных возможностей).
Функциональная структура вполне приемлема для компании до тех пор, пока стратегически важные сферы деятельности близко связаны с функциональным делением, существует незначительная потребность в координации деятельности подразделений и высшее руководство компании способно подавить стремление отделов к полной самостоятельности и создать атмосферу доверия, кооперации и работы в единой команде.
Функциональная структура имеет два недостатка: чрезмерная функциональная близорукость и разбиение стратегически важных деловых процессов по традиционным направлениям (подразделениям). Функциональные отделы развивают в себе сильное функциональное самомнение и склонны подходить к стратегии больше со своих позиций, чем с учетом перспектив бизнеса в целом, что ведет к неизбежному созданию функциональной бюрократии, чрезмерному числу уровней управления, авторитарному принятию решений и сужению перспектив.
Кроме этого, функционально ориентированные структуры, усилия которых направлены на развитие более глубоких навыков и опыта в выполнении своих функциональных обязанностей, имеют крайне односторонний взгляд на ситуацию, когда необходимо найти верные в предпринимательском отношении ответы на главные изменения запросов потребителей, рынка или технологий. Обостряются и проблемы раздробленности во всех компаниях, где цепочка ценностей включает стратегически важные сферы деятельности, единые по своей природе и межфункциональные в большей степени, чем узкоспециализированные.
Нахождение баланса между функциональной ориентацией и работой в команде возможно за счет добавления к функциональной структуре некоторых координационных механизмов. В качестве такого механизма может выступать координация между фрагментарными процессами и стратегически важными действиями. При этом инициируется создание увязанных схем по совместному выполнению работы, происходит улучшение деятельности межфункциональных команд за счет использования всех накопленных навыков при решении стратегически важной задачи в целом.
11.3.2 Структура управления по географическому признаку (региональная структура)
Организация компании на основе выделения географических районов или территорий является общепринятой структурной формой для предприятий, работающих на различных географических рынках или обслуживающих обширные территории. Организация компании по географическому признаку имеет свои преимущества и недостатки, но главной причиной ее популярности является то, что она обеспечивает хорошее выполнение работы.
В частном секторе территориальные структуры обычно используются компаниями, торгующими по сниженным ценам, энергетическими компаниями, производителями цемента, ресторанным бизнесом, производителями молочных продуктов. В общественном секторе такие организации, как государственная налоговая служба, организация социальной защиты населения, федеральные суды, почтовая служба, милиция, Красный Крест и др., имеют хорошо адаптированные территориальные структуры, чтобы непосредственно обслуживать географически разбросанных клиентов. Многонациональные компании используют географические структуры, чтобы управлять своими диверсифицированными предприятиями, минуя государственные границы.
Географическая организационная структура хорошо подходит для компаний, проводящих в жизнь различные стратегии в различных регионах (рисунок 19).
Она обладает следующими стратегическими преимуществами:
• Позволяет увязать стратегию со спецификой каждого географического рынка.
• Передает ответственность за прибыли/ потери на более низкий уровень.
• Позволяет использовать преимущества региона.
• Региональные подразделения являются хорошей школой для подготовки менеджеров высшего звена.
Недостатки географических организационных структур заключаются в следующем:
• Возникает проблема, насколько должны отличаться друг от друга региональные подразделения в зависимости от географии.
• Существуют большие трудности в создании единого корпоративного имиджа/ репутации в различных регионах, так как менеджеры имеют большую стратегическую свободу.
• Добавляет дополнительную службу управления географическими подразделениями.
· Может привести к дублированию функций в центральном аппарате и на местах, что создает дополнительные издержки.
Дата: 2019-12-09, просмотров: 318.