Организационная структура, построенная на основе функционально специализированных отделов является наиболее популярным подходом для предприятий с одним видом деятель­ности и приведена на рисунке 18.

Однако конкретный вид функциональной структуры управления находится в прямой зависимости от таких факторов, как потреби­тель, товар, технология. Выделение специализированных функций как основы для по­строения структуры приводит к наилучшим результатам там, где цепочка ценностей компании состоит из четко очерченных спе­циализированных навыков, опыта и ноу-хау.

В этом случае пер­сонал функциональных подразделений, состоящий из экспертов в своей сфере деятельности, позволяет:

1) использовать эффект кривой опыта/обучения или возможности экономии на масштабах производства, возникающие при функциональном разделении труда и применении специализированных технологий и оборудо­вания;

2) накапливать глубокие знания в важной производствен­ной сфере деятельности. Когда определенные успехи в одной или более функциональных областях приводят к повышению эффек­тивности производства и/или к возникновению организационных ноу-хау, это становится основой конкурентного преимущества (за счет либо низких издержек, либо уникальных возможностей).

Функциональная структура вполне приемлема для компании до тех пор, пока стратегически важные сферы деятельности близко связаны с функциональным делением, существует незначительная потребность в координации деятельности подразделений и выс­шее руководство компании способно подавить стремление отде­лов к полной самостоятельности и создать атмосферу доверия, кооперации и работы в единой команде.

Функциональная структура имеет два недостатка: чрезмерная функциональная близорукость и разбиение страте­гически важных деловых процессов по традиционным направле­ниям (подразделениям). Функциональные отделы развивают в себе сильное функциональное самомнение и склонны подходить к стратегии больше со своих позиций, чем с учетом перспектив бизнеса в целом, что ведет к неизбежному созданию функциональной бюрократии, чрезмер­ному числу уровней управления, авторитарному принятию ре­шений и сужению перспектив.

Кроме этого, функционально ориентированные структуры, уси­лия которых направлены на раз­витие более глубоких навыков и опыта в выполнении своих функциональных обязанностей, имеют крайне односторонний взгляд на ситуацию, когда необ­ходимо найти верные в предпринимательском отношении отве­ты на главные изменения запросов потребителей, рынка или технологий. Обостряются и проблемы раздробленности во всех компаниях, где цепочка ценностей включает стратегиче­ски важные сферы деятельности, единые по своей природе и межфункциональные в большей степени, чем узкоспециализи­рованные.

Нахождение баланса между функциональной ориентацией и работой в команде возможно за счет добавления к функцио­нальной структуре некоторых координационных механизмов. В качестве такого механизма может выступать координация между фрагмен­тарными процессами и стратегически важными действиями. При этом инициируется создание увязанных схем по совместному выполнению работы, происходит улучшение деятельности меж­функциональных команд за счет использования всех накоплен­ных навыков при решении стратегически важной задачи в це­лом.

11.3.2 Структура управления по географическому признаку (региональная структура)

Организация компании на основе выделения географических районов или территорий является общепринятой структурной формой для предприятий, работаю­щих на различных географических рынках или обслуживающих обширные территории. Организация компании по географическому признаку имеет свои преимущест­ва и недостатки, но главной причиной ее популярности является то, что она обеспечивает хорошее выполнение работы.

В частном секторе территориальные структуры обычно используются компа­ниями, торгующими по сниженным ценам, энергетическими компаниями, производителями цемента, ресторанным бизнесом, производителями молочных продуктов. В общественном секторе такие организации, как государственная налоговая служба, организация социальной защиты населения, федеральные суды, почтовая служба, милиция, Красный Крест и др., имеют хорошо адаптированные территориальные структуры, чтобы непосредственно обслуживать географически разбросанных клиентов. Многонациональные компании используют географиче­ские структуры, чтобы управлять своими диверсифицированными предприятиями, минуя государственные границы.

Географическая организа­ционная структура хорошо подходит для компаний, проводящих в жизнь различ­ные стратегии в различных регионах (рисунок 19).

 Она обладает следующими стратегическими преимуществами:

• Позволяет увязать стратегию со спецификой каждого географическо­го рынка.

• Передает ответственность за при­были/ потери на более низкий уро­вень.

• Позволяет использовать преимуще­ства региона.

• Региональные подразделения являются хорошей школой для подготов­ки менеджеров высшего звена.

Недостатки географических организационных структур заключаются в следующем:

• Возникает проблема, насколько должны отличаться друг от друга региональные под­разделения в зависимости от географии.

• Существуют большие трудности в созда­нии единого корпоративного имиджа/ репу­тации в различных регионах, так как ме­неджеры имеют большую стратегическую свободу.

• Добавляет дополнительную службу управ­ления географическими подразделениями.

·  Может привести к дублированию функций в центральном аппарате и на местах, что создает дополнительные издержки.