Искусное исполнение стратегии в значительной степени зависит от компетентного персонала, от его мастерства и конкурентных возможностей, а также от эффективной внутренней организации. Создание жизнеспособной структуры управления - это самая приоритетная задача при реализации стратегии.
Одной из важнейших задач управления после определения миссии организации и ее стратегических целей задачей является определение функций и структуры управления, которые должны находиться в диалектическом единстве.
Акционеры часто подталкивает топ-менеджеров к быстрым решениям по созданию механизма управления организацией и отношений с внешней средой. В таких случаях в структуре управления зачастую не предусматриваются ряд функций. Это является причиной возникновения функционального кризиса, т. е. несогласованности функций управления между собой. Все группы функций должны присутствовать в общем наборе функций будущей организации, при этом важны их пропорции.
Сначала определяются функции, а затем происходит их организационное оформление в виде структур (подразделений, должностей, закрепление за ними прав, полномочий и ответственности).
Профессиональный подход при создании структуры управления заключается в реализации шести этапов [16]:
Первый. Формирование временной группы по созданию организации;
Второй. Составление набора необходимых функций управления и производства;
Третий. Проверка набора функций управления по методике функционально-стоимостного анализа;
Четвертый. Распределение этого набора по четырем группам (активизирующие, тормозящие, нейтральные и потенциальные) и их анализ.
Активизирующие функции направлены на реализацию текущих программ собственника.
Тормозящие функции — это дань старым подходам и традициям (они, кстати, играют важную позитивную роль). Кроме того, к этим функциям относят службу охраны труда и ТБ;
Потенциальные функции направлены на реализации стратегических программ собственника.
Нейтральные функции — это функции, влияние которых на процесс производства управления минимально. Они важны с социальной стороны производства (в каждой организации есть люди, многолетний труд которых принес ей существенный успех; и поэтому иногда руководители в знак признательности оставляют таких людей, уже пенсионеров или инвалидов, в организации и дают им посильные виды работ, может быть, и ненужных для организации).
Пятый. Создание функциональной структуры управления.
Шестой. Создание организационной структуры управления на базе функциональной.
Функции – важнейший элемент при построении структуры управления организацией, наборе персонала и т.д.
При формировании функциональных структур этот процесс существенно упрощается, если использовать понятие «единичная самостоятельная функция». Оно относится как к конкретным, так и к общим функциям управления.
Наиболее целесообразным в выделении единичной самостоятельной конкретной функции управления (ЕСКФУ) является подход, опирающийся на два условия:
- рассмотрение типового набора КФУ, используемых в большинстве организаций РФ;
- наличие в каждой КФУ полного набора общих функций управления.
За основу при определении набора ЕСКФУ обычно принимается малое предприятие, т.к. независимо от сферы деятельности они имеют близкие по трудоемкости и сложности параметры типовых КФУ. По критерию типизации для организаций выделяют четыре набора КФУ: базовый, отраслевой, групповой и специальный.
Базовый набор КФУ входит в состав любого конкретного набора функций организации и включает:
- управление производством продукции (товара, услуг, информации и знаний);
- бухгалтерский учет;
- управление техническим и социальным развитием;
- управление техническим и социальным развитием;
- управление технической безопасностью;
- управление трудом и заработной платой;
- управление персоналом;
- управление сбытом;
- управление маркетингом;
- управление экономикой;
- управление финансами;
- управление рекламной деятельностью;
- управление охраной;
- стратегическое управление;
- представительская деятельность;
- консультационная деятельность.
Отраслевой набор включает функции, характерные для конкретной отрасли народного хозяйства: промышленности, сельского хозяйства, капитального строительства, транспорта, связи, торговли и т.д.
Групповой набор состоит из функций, определяемых правовой формой организации, например, управление ценными бумагами для АО, управление внешним и внутренним аудитом для ФПГ и т.д.
К типовому набору могут быть причислены специфические функции управления: управление внешнеэкономической деятельностью, управление подсобным хозяйством и т.п..
Принципы или правила составления типового функционального звена - это первый шаг при практическом проектировании функциональной структуры организации. При этом должны соблюдаться такие основные принципы теории организации: однозначность, определенность, стабильность, ограниченность, согласованность, необходимая детализация и совершенствование.
Другой важнейшей задачей при построении организации является ее комплектование персоналом, способным достичь стратегических целей, выполняя предписанные штатным расписанием функции.
Можно выделить три типа первоочередных действий при выполнении этой задачи:
- отбор талантливых людей на ключевые позиции;
- проверка соответствия опыта, главных достоинств, управленческого таланта, технических ноу-хау, конкурентных возможностей существующим потребностям;
- организация бизнеса и процесса принятия решений таким образом, чтобы это способствовало успешной реализации стратегии.
Подбор дееспособной управленческой команды — одна из первых краеугольных задач построения организации. Исполнители стратегии должны очертить ядро управленческой команды, которое нужно для успешного выполнения стратегии, а затем найти соответствующих людей на каждое направление деятельности. Иногда для этой цели вполне подходит существующая управленческая команда, иногда необходимо ее усилить и/или расширить, выдвигая в нее собственных квалифицированных сотрудников или привлекая специалистов со стороны, чья подготовка, образ мышления и стиль управления соответствуют ситуации.
Собрать вместе сильную управленческую команду, состоящую из правильно подобранных людей и обладающую необходимыми навыками и мастерством, — одна из первых задач реализации стратегии. Правильный подбор означает, что члены команды должны быть индивидуально совместимы друг с другом и уровень их мастерства должен соответствовать избранной стратегии. Создание сплоченной управленческой команды — основная задача построения организации. Часто это первый шаг на пути реализации стратегии. Пока ключевые посты не займут талантливые, знающие люди, сложно говорить о том, что реализация стратегии осуществляется в полную силу.
Пример из практики российского менеджмента: Один день генерального директора.
- Его имя – Владимир Буторин. Сегодня он – генеральный директор ООО «Устьянский Лесопромышленный Комплекс», а 15 лет назад начинал председателем кооператива. Его день расписан по часам. Он мобилен в отношении всего нового и прогрессивного, но остается консерватором по отношению к главному принципу в своей работе: «Дисциплина и качество – залог успеха и процветания».
7.30. Я давно приучил себя просыпаться за несколько секунд до режущего слух «металлического» звука будильника. Это достаточно легко.
Полчаса на спорт, контрастный душ, махровое полотенце и ощущение, что мне по силам любое дело. Надо не торопясь начать новый день, подвести итоги дня прошедшего. Сверяюсь со своим ежедневником. Сегодня понедельник – день совещаний.
8.35. Легкий завтрак прерывает первый телефонный звонок – в бизнесе не существует запретов на утренние звонки! Машина меня уже ждет.
8.45. Офис. Просматриваю прессу. Делаю несколько звонков, проверяя выполнение поставленных задач. Я привык держать все дела под контролем, напоминая людям о сроках. Иногда забывчивость может сыграть очень злую шутку – это неоправданный риск! А риски нужно просчитывать, и быть готовым к неожиданностям.
9.00. Первая планерка. Сегодня нужно решить массу вопросов по строительству терминала. Те, кто работают со мной не первый день, знают, что отговорки и оправдания существуют только для тех кто не хочет работать. Как объяснить это остальным?!
10.00. Планерка по лесу. Текущие вопросы: выполнение плана заготовки и вывозки, строительства лесных дорог. Расставляем приоритеты. Слушаю отчеты. Кажется все нормально, но почему-то в голове постоянно крутится: «И это все? А лучше можем?» Спросил. Говорят: «Стараемся!» Плохо стараются, или я излишне требователен?! Нет, для того, кто хочет работать, нет ничего невозможного.
11.30. Офис. Приносят чай с лимоном и первую за день подборку бумаг на подпись. Мне кажется, к концу дня я расписываюсь уже другим именем.
14.00. Выездное совещание. Обход участка. На первый взгляд, все в порядке – работой полностью автоматизированных Фуксов можно любоваться. Теперь в офис. Отчет директора по сбыту. Обсуждаем возможности повышения качества отгружаемой древесины, снижения затрат. Останавливаемся на невыполненных задачах. Как всегда, отклонения в графике отгрузки. Обещали исправиться (не в первый раз!), еще раз согласовать с железной дорогой вопрос о подаче вагонов.
Теперь на стройку терминала. Я привык во всем верить только своим глазам. Презентация уже назначена. Техника в новом пункте должна какое-то время эксплуатироваться в нормальном режиме – это как минимум дней 7-10… До начала обкатки работы еще достаточно. Уложимся? Отвечают: «Должны!» Никогда не повторяю дважды – принцип такой. Сейчас чувствую себя на взводе, потому как повторять приходится еженедельно. Сдерживаю себя, еще раз напоминаю о сроках и проблемах, которые грозят при их отклонениях. Кажется мы поняли друг друга ?!
16.45. Офис. Получаю статистическую сводку. Ежедневная статистика – одна из привычек, наработанная с практикой. Даже в командировке получаю отчет по телефону. Контролировать и поправлять работу на расстоянии тоже научился.
17.15. Планерка. Нет главного электрика – он сейчас на строящемся объекте, заместителя директора по лесозаготовкам – пришлось срочно выехать на делянку. Опоздание или отсутствие на планерке без объяснительной грозит довольно-таки большим штрафом. На деньги от штрафов закупаются медикаменты в подразделения.
19.30. Чувствую внутри свинцовую усталость. Пять минут на разбор стола – новый день всегда начинаю с чистым рабочим местом.
20.00. Обычно я ужинаю дома. Затем просмотр прессы и вечерние новости. Минуты одиночества и размышлений.
00.00. Через несколько часов начнется уже новый рабочий день, а итоги уходящего я, по привычке, подведу утром, «на свежую голову».
Создание главных достоинств
Другой важной задачей построения организации является обеспечение функциональных и производственных подразделений персоналом, обладающим навыками, техническими знаниями, способностями, необходимыми для обеспечения фирме конкурентного преимущества над соперниками. Когда трудно или невозможно превзойти конкурентов по стратегии (победить их за счет лучшей стратегии), то путь к лидерству в отрасли лежит через превосходство в реализации стратегии. Превосходство в реализации стратегии необходимо в тех случаях, когда конкуренты имеют очень схожие стратегии и готовы копировать стратегические маневры конкурентов. Создание главных достоинств и организационных возможностей, которым конкурент не сможет ничего противопоставить, - один из самых лучших путей превзойти его.
Главные достоинства могут иметь отношение к любым стратегически значимым сферам деятельности. К таким достоинствам (преимуществам перед конкурентами) фирмы можно отнести больший опыт в развитии продукции, лучшее производственное ноу-хау, возможность обеспечить клиентов более качественным послепродажным обслуживанием своей продукции, способность быстро реагировать на изменение предпочтений клиентов, самые высокие достижения в области минимизации затрат, способность осуществлять реинжиниринг и переходить на выпуск новых изделий быстрее конкурентов, наиболее совершенные системы управления запасами, большой опыт маркетинговой деятельности и владение искусством продаж, обладание уникальными технологиями, более эффективное сотрудничество в процессе управления.
Создание главных достоинств и организационных возможностей, которым конкурент ничего не сможет противопоставить, — солидная основа для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества. При решении задачи построения организации для исполнителя стратегии важны четыре характерные черты главных достоинств:
- главные достоинства редко определяются совершенством выполнения одной операции или функционированием одного подразделения. Скорее они включают в себя мастерство и виды деятельности в различных звеньях цепочки ценностей компании, сочетание которых создает уникальные организационные возможности;
- главные достоинства обычно являются плодом совместных усилий различных рабочих групп и подразделений. Поэтому нельзя вменять в обязанности их руководителей создание таких достоинств в масштабах корпорации в целом;
- ориентация на превращение главных достоинств компании в долгосрочное конкурентное преимущество требует значительно больших усилий и искусства, чем конкуренция, основанная на углублении и усилении этих достоинств;
- в связи с тем, что предпочтения потребителей часто меняются непредсказуемым образом и требуется особое мастерство для деятельности в условиях, когда не всегда можно точно спрогнозировать конкурентный успех. Набор достоинств компании должен быть достаточно широк и гибок, чтобы свободно адаптироваться в неопределенной будущей ситуации.
Многоаспектный характер главных достоинств предполагает, что этот процесс должны возглавить руководители высшего уровня, которые понимают, как создаются главные достоинства корпорации, и которые могут обеспечить необходимую координацию и распределение обязанностей между функциональными подразделениями и менеджерами, предпочитающими отстаивать интересы своих отделов. Кроме того, проектировщики организации должны сосредоточить свое внимание на направлениях деятельности, связанных с созданием главных достоинств и передать достаточно ресурсов для развития с целью достижения главных достоинств, необходимых для обеспечения конкурентного преимущества. Это означает необходимость сознательного фокусирования на этих направлениях мастерства и таланта, разработки системы внутренних и внешних критериев оценки достижения статуса лучшей в отрасли или лучшей в мире компании.
Главные достоинства не возникнут и не получат стратегического развития без пристального и осознанного внимания руководства.
Подготовка персонала, сильное влияние культурных традиций, сотрудничество и распределение обязанностей, мотивация, привлекательная система поощрений, передача полномочий, организационная подвижность, хорошая информационная база, короткие сроки исполнения, а не большие текущие бюджеты, являются ключом к успеху.
Главные достоинства, отвечающие изменяющимся условиям, могут обеспечить серьезное реальное преимущество. Отличительные главные достоинства, характерные для компании, и ее организационные возможности нелегко скопировать конкурентам. Таким образом, существование любого вытекающего из них конкурентного преимущества гарантировано на длительный период времени и обеспечивает возможность функционирования организации на уровне выше среднего.
Обучение (тренинг) персонала. Подготовка и переподготовка персонала - важные составляющие процесса реализации стратегии. Обучение также является стратегически важным элементом в организационных усилиях по созданию основанных на мастерстве и навыках достоинств. Оно крайне важно в тех видах деятельности, где технические ноу-хау изменяются настолько быстро, что компания теряет способность к успешной конкуренции, если ее квалифицированный персонал не проходит периодически переподготовку и незнаком с последними достижениями. Успешно действующие исполнители стратегии следят за тем, чтобы процесс обучения соответствующим образом финансировался и чтобы реализовывались эффективные программы обучения (тренинга). Если выбранная стратегия требует от персонала новых навыков или знаний, отличных от прежних ноу-хау, то обучение должно быть включено в число главных пунктов плана действия, так как его необходимо провести на ранних стадиях процесса реализации стратегии.
Организационная структура и стратегия. Приведение организационной структуры фирмы в соответствие с ее стратегией требует, чтобы стратегически значимые виды деятельности и хозяйственные подразделения рассматривались в качестве основных блоков при построении организационной структуры. Организационная структура фирмы должна отвечать решаемым фирмой задачам. Следующие рекомендации помогут приведению структуры в соответствие со стратегией.
1. Четко определите основные виды деятельности и ключевые звенья в цепочке ценностей, которые имеют кардинальное значение для успешной реализации стратегии, и сделайте их основными элементами организационной структуры.
2. Если все аспекты стратегически значимого вида деятельности не могут в силу каких-то причин быть переданы в ведение одного менеджера, установите связи между подразделениями и обеспечьте необходимую координацию
3. Определите объем власти (круг полномочий), необходимой для руководства каждым подразделением (организационной единицей), стремясь при этом обеспечить эффективный баланс между преимуществами централизации и децентрализации.
4. Определите, могут ли неосновные виды деятельности осуществляться вне компании более успешно и эффективно, чем самой компанией.
Определение стратегически значимых видов деятельности. В любом бизнесе некоторые виды деятельности в цепочке ценностей являются более важными для успешной реализации стратегии, чем другие. Два вопроса помогут определить, какие виды деятельности особенно важны для реализации стратегии организации:
- «Какие функции должны быть выполнены особенно хорошо или своевременно, чтобы добиться существенного конкурентного преимущества?»
- «Плохое выполнение какого вида деятельности в цепочке ценностей создает серьезную угрозу стратегическому успеху?».
Ответы на данные вопросы позволяют определить критические виды и сферы деятельности организации, на которых следует сосредоточить усилия по созданию организационной структуры. Выделение стратегически значимых видов деятельности в качестве основных блоков при построении организационной структуры является незыблемым требованием. Они должны занять центральные места в структуре управления компанией, стать ядром ее организационной структуры, а менеджеры соответствующих хозяйственных подразделений должны занимать ключевые позиции в системе управления, эти подразделения играют серьезную роль и оказывают существенное влияние на текущую деятельность фирмы и процесс принятия решений.
Решение высшего руководства компании о том, что для них является стратегически значимым, обычно внешне можно заметить лишь по усилению роли ключевых хозяйственных подразделений и критических видов деятельности в организационной структуре, а в дальнейшем — по расширению влияния их менеджеров на деятельность компании. Во многих случаях заслугой компании является превращение таких основных хозяйственных подразделений в центры прибыли.
Для того чтобы решить, как включить рутинные и поддерживающие процедуры в разрабатываемую организационную структуру, менеджеры компании должны понять, какие существуют стратегические связи между основными и вспомогательными (поддерживающими) видами деятельности, составляющими цепочку ценностей. Виды деятельности могут быть связаны последовательностью работ в цепочке ценностей, типом обслуживаемых потребителей, каналами распределения, уровнем технического мастерства и ноу-хау, их вкладом в создание главных достоинств фирмы, ролью в производственном процессе, поддерживающей традиционные ведомственные связи, ролью в создании ценностей для потребителя, предоставляемыми возможностями изменения навыков, потенциальной возможностью снижения общих издержек. Это лишь некоторые из наиболее очевидных возможных связей между различными видами деятельности. Такая связь очень важна, так как одна или больше точек соприкосновения обычно позволяют правильно построить систему взаимоотношений между разными видами деятельности и оценить необходимость тесной координации в процессе их осуществления. Если успешная реализация стратегии требует разработки структуры организации, то в первую очередь следует обратить внимание на связи деятельности одного подразделения с деятельностью другого и на те связи, которые можно превратить в главные достоинства.
Особое внимание менеджеры должны уделить тому факту, что в наиболее распространенных в настоящее время функциональных организационных структурах, за отдельные направления стратегически значимых видов деятельности отвечают различные подразделения. В частности, это относится к процессу точного и своевременного исполнения заказов потребителей. Этот процесс начинается в тот момент, когда клиент размещает заказ, и заканчивается, когда товар поставлен, обычно включая в себя более десятка операций, выполняемых разными людьми в разных подразделениях. Кто-то из службы по работе с клиентами получает заказ, регистрирует его и проверяет точность и полноту заказа. Далее заказ может перейти в финансовый отдел, где кто-либо из сотрудников откроет кредит для клиента. Может потребоваться также дополнительная санкция, утверждающая условия кредита или специальное финансирование. Сотрудник отдела продаж составит калькуляцию или проверит правильность цен. Когда заказ поступит на контроль на наличие данного товара, кто-то должен проверить, есть ли он на складе. Если товара на складе нет, то может быть оформлен возврат заказа или же заказ передается в отдел планирования производства для последующего включения в план. Когда товар произведен, его отправляют на склад и готовят к отгрузке. Сотрудники транспортного отдела определяют вид транспорта (железнодорожный, автомобильный, авиа, водный) и выбирают маршрут и перевозчика. При подготовке товара к отгрузке его забирают со склада, рассортировывают в соответствие с заказами и упаковывают для перевозки. Транспортный отдел передает товар перевозчику, который берет на себя ответственность за доставку груза получателю. Каждый переход от одного отдела к другому приводит к потере времени и образованию очередей. Хотя такая организация и ориентируется на принцип разделения труда, сформулированный Адамом Смитом (каждый человек, вовлеченный в трудовой процесс, несет ответственность за выполнение одной простой задачи) и обеспечивает четкий контроль со стороны руководства (каждый участник трудового процесса отвечает перед менеджером за эффективность работы и четкое соблюдение правил и норм), никто не может наблюдать за процессом в целом и видеть конечный результат. Точное, своевременное исполнение заказа заканчивается, не являясь ни работой одного сотрудника, ни работой какого-либо функционального подразделения. Таким образом, за работу, имеющую большое значение для успешной реализации стратегии, никто конкретно не отвечает.
Менеджеры должны остерегаться организационных структур, которые неоправданно дробят стратегически важные виды деятельности. Такое дробление усилий по выполнению стратегически значимых работ между специализированными отделами приводит к излишней фетишизации действия (исполнение поставленных задач предписанным образом) по сравнению с результатом (удовлетворение потребителей, конкурентное преимущество, более низкие издержки). В итоге это приводит к увеличению сроков выполнения работы, а зачастую и к неоправданным затратам, так как координирование действий различных подразделений в этом случае требует значительных усилий со стороны многих людей. Тем не менее некоторое дробление необходимо, даже желательно, в случае, когда речь идет о поддерживающих (вспомогательных) видах деятельности, связанных с финансами и расчетами, управлением человеческими ресурсами, инжинирингом, технологическим развитием, информационными системами, где функциональная децентрализация создает существенные преимущества. Определяющим моментом при включении поддерживающих видов деятельности в организационную структуру является создание такой системы связи и координации, которая:
• максимизирует их вклад в повышение качества выполнения наиболее важных стратегически значимых работ в цепочке ценностей фирмы;
• ограничит затраты на их реализацию и минимизирует время и энергию, которые расходуют подразделения фирмы на контакты друг с другом.
Без такой системы внутренние трансакционные издержки фирмы значительно возрастут, и менеджеры функциональных отделов, активно защищая свои владения и охраняя прерогативу управлять ими по своему усмотрению, могут ослабить усилия по реализации стратегии и создать проблемы вместо того, чтобы решать их.
Система связи в межфункциональной координации. Классический способ координации действий организационных единиц фирмы заключается в определении их места в иерархической структуре таким образом, чтобы наиболее тесно связанные единицы были подотчетны одному и тому же человеку. Власть менеджеров, занимающих более высокое положение на служебной лестнице, обычно распространяется на большее число организационных единиц и, таким образом, менеджеры получают возможность координировать их деятельность, развивать процессы интеграции и кооперации в находящихся в их ведении подразделениях. В таких структурах исполнительный директор, главный инженер и менеджеры подразделений превращаются в центральные фигуры координации, так как у них в подчинении находятся целые подразделения. Когда фирма придерживается стратегии профильной диверсификации (диверсификации в родственные отрасли) и координирует однотипные действия независимых хозяйственных подразделений, необходимо чтобы один из управляющих высшего уровня осуществлял централизованное руководство этим процессом. Кроме того, у компаний, осуществляющих стратегию как профильной, так и непрофильной диверсификации, обычно на уровне корпорации централизованы такие поддерживающие функции, как паблик рилейшнз, маркетинг, финансы и расчеты, пенсионное обеспечение сотрудников, информационное обеспечение.
Однако не всегда представляется возможным объединить в единую цепочку под руководством одного менеджера тесно связанные между собой организационные единицы и/или виды деятельности. Поэтому должна быть усилена формализованная система связей и отчетности. С целью объединения стратегических усилий взаимосвязанных организационных единиц компания может использовать координационные команды, группы по выполнению межфункциональных заданий, систему взаимной отчетности, а также делать упор на работу в командах и кооперацию между отделами внутри фирмы.
Определение объема власти для менеджера и степени независимости каждого подразделения. Фирмы должны определить, какой полнотой власти наделить менеджеров каждой организационной единицы (особенно это важно решить в отношении руководителей дочерних компаний и функциональных отделов), и установить для них границы принятия решений. В сильно централизованных организационных структурах высшее руководство принимает большинство стратегических и оперативных решений, прочно удерживая бразды правления и ограничивая власть руководителей подразделений и отделов, оставляя в их ведении сравнительно небольшой круг вопросов. Слабость централизованной организации состоит в том, что ее вертикальный иерархический характер способствует развитию бюрократии и затягивает процесс принятия решений, так как в сильно децентрализованных организациях менеджеры (а зачастую и многие сотрудники, не занимающие руководящих постов) имеют возможность действовать по своему усмотрению в рамках предоставленных им полномочий. Например, в диверсифицированных компаниях, действующих на основе принципа децентрализации принятия решений, руководители хозяйственных подразделений имеют широкие полномочия по управлению дочерними компаниями при относительно незначительном вмешательстве со стороны руководства корпорации. Более того, руководители хозяйственных подразделений предоставляют значительную свободу принятия решений руководителям функциональных отделов. Сотрудники, работающие с клиентами, имеют право предпринимать все необходимые шаги для удовлетворения их запросов.
Делегирование больших полномочий нижестоящим менеджерам и сотрудникам приводит к созданию горизонтальной организационной структуры с меньшим числом уровней управления. В то время как на фирмах с централизованной вертикальной структурой менеджеры и рабочие должны подняться на более высокий уровень власти, чтобы получить необходимые полномочия, в компаниях с децентрализованной горизонтальной структурой они сами ищут ответы и разрабатывают планы действий: принятие решений и ответственность за результат — часть их работы. Упрощение процесса принятия решений, его гибкость обычно сокращают время ответной реакции на действия конкурентов, на изменения потребительских предпочтений и т.п. Все это способствует развитию у менеджеров нижнего уровня управления и у сотрудников творческого мышления, инновационного подхода к своей деятельности, их большей вовлеченности в трудовой процесс, возникновению новых идей.
В последние годы отмечается явный переход от авторитарных многоуровневых иерархических структур управления к более децентрализованным структурам с меньшим числом уровней, при этом делается упор на расширение полномочий сотрудников. Этот процесс базируется на двух принципах.
1) Право принятия решений должно быть передано на возможно более низкий уровень управления, способный принимать своевременные, обоснованные, компетентные решения, т. е. тем людям (менеджерам и не менеджерам), которые находятся на переднем крае и обладают необходимыми знаниями для оценки всех факторов и последствий реализации принятых решений. В случае, когда речь идет о стратегическом управлении, децентрализация означает, что менеджеры каждой организационной единицы должны не только возглавлять процесс разработки стратегии своего подразделения, но и руководить процессом принятия решений по ее реализации. Децентрализация таким образом требует, чтобы организационную единицу возглавлял сильный менеджер, отвечающий за разработку и надлежащее исполнение стратегии своим подразделениям.
2) Сотрудникам, не занимающим руководящих постов, должно быть дано право обсуждать и решать вопросы, относящиеся к их работе. Передача сотрудникам фирмы полномочий по принятию решений и ответственности за их использование — это принцип, базирующийся на твердой уверенности в том, что компания, которая использует умственный потенциал всех своих сотрудников, может одержать победу над компанией, где подход к управлению людьми заключается в передаче идей, возникших в головах у боссов, для реализации работникам-исполнителям.
Сокращение числа уровней в иерархической структуре управления корпорацией и быстрое распространение информационных технологий делают осуществимым более широкое делегирование полномочий. Сейчас можно создать компанию, управление которой осуществляется через компьютерные сети, где каждый имеет прямой доступ к электронным базам данных и компьютерную связь с другими сотрудниками и менеджерами. Это позволяет быстро получать информацию, согласовывать ее при необходимости с вышестоящим руководством и предпринимать обоснованные действия.
Говоря о децентрализации принятия стратегически важных решений, при которой бразды правления передаются на более низкий управленческий уровень, нельзя забывать об одном из существенных исключений из правила, а именно, о диверсифицированных компаниях с родственными видами деятельности. В этом случае преимущества стратегического соответствия достигаются либо за счет централизации принятия решений, либо за счет обеспечения тесной кооперации и совместного принятия решений.
Кроме того, централизованный контроль за родственными видами деятельности действующих самостоятельно подразделений имеет смысл в том случае, когда существует возможность совместно использовать сбытовой потенциал, каналы распределения, сервисные службы (предоставление клиентам технической помощи, поддержка и ремонт товаров) и т. д. По причинам, изложенным выше, также следует ограничить независимость менеджеров функциональных подразделений, когда отдельные этапы стратегически важных процессов осуществляются разными организационными единицами и для обеспечения максимальной эффективности необходима тесная координация.
Факторы, определяющие целесообразность передачи неосновных видов деятельности для реализации вне компании. Каждый вспомогательный вид деятельности в рамках традиционной структуры компании можно рассматривать как своего рода услугу. Большая часть накладных расходов, например, формируется за счет услуг, которые компания решила взять на себя. Часто эти услуги можно без труда приобрести на стороне. Внешний поставщик, сосредоточив у себя специалистов и эффективные технологии, может зачастую выполнить какие-то виды работ качественнее и дешевле, чем фирма, которая выполняет их только для себя. Передача таких видов деятельности для реализации вне компании дает ей возможность сконцентрировать всю энергию и все ресурсы на тех звеньях Цепочки ценностей, которые могут создать уникальную ценность в тех сферах, где фирма может стать лучшей в отрасли.
Изменения в стратегии организации приводят к возникновению новых административных проблем, которые в свою очередь требуют новой или видоизмененной стратегии. Новая стратегия, как правило, влечет за собой появление новых ключевых видов деятельности и потребует новых навыков.
Дата: 2019-12-09, просмотров: 254.
